边走边想-第5部分
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例如说人才引进的针对性问题。有一些企业并没有把自己的人才需求完全搞清楚，只是知道缺人。然后就引进。学历越高越好，职业经历越显赫越好。引进以后不知怎么用了。这是一种浮华之风。其实企业所谓人力资源规划首先是人才经营的问题。既然是经营，那就一定是市场化的，是对号入座的。合适的人才引进才是成功的。多了不合适，高了不合适，低了也不合适。合适不合适关键在于需求标准和引进人才的一致性。
浙江企业的精明不仅仅体现在市场上，还体现在用人上。大致是1999年的时候，我去浙江宁波雅戈尔。我们一行人在雅戈尔总共逗留了两天。两天的活动，对方接送我们的小车司机换过三四位，都是女性。在别的地方很少碰到这种司机全是女性的情况，心中好奇于是就问雅戈尔的老总李如成。李总告诉我说，他们公司轿车司机大部分是女性。为什么这么安排呢？他认为第一女性细心，对车会爱护得很好。第二女性开车小心，这对安全有好处。尤其是雅戈尔，经常会有人要到上海、杭州办事情。沪宁高速公路车流很大，车轮子一动就要开几个小时，安全是很重要的。李如成开玩笑说最后一个原因是雅戈尔的部门长和高层经理晚上常常会有一些商务应酬活动。如果是男司机，大家可能会搞到很晚才结束。因为是女司机，主人也好客人也好，大家都不太好意思搞到深更半夜，所以会早一些结束。算是监督作用，总之对大家的身体也有好处。
雅戈尔使用女司机除去我们对企业做事用心良苦的钦佩之外，我自己其实还想到了一些企业常用的俗语，譬如“胆子大的做销售，胆子小的做财务”。
人才经济在大量创业小公司里特征很突显。一个小公司，很少的人干很多的事，每个人的能力都发挥到百分之百，精力也发挥到百分之百。企业成长了，企业规模化，人才经济的特征就开始减弱了，消失了，最后就不经济了。我们说“大企业病”，“富贵病”，这也是一个表现。在一些世界级的中国公司里，你很少看到这样的情况。每一个人的发挥是充分的，这是好企业之所以成功的一个深层次原因，也是中国企业与之相比一个很重要的差距。在相当数量的中国企业中，业务的事情是大事情，财务的事情是大事情。而落实到人才方面的似乎只有关键人的职位，人才激励才是大事情。其实，在人的方面还有很多事情被我们忽略了。之所以忽略的原因在于我们对人才经济、人才经营这样的问题还认识不够。
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第18节：告别洼地
战略篇
告别洼地
早年有一句老话，叫作“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”。这句话最流行的时间是在“文化大革命”时期，当时是作为动员城市毕业学生去农村务农用的。那个时候，许许多多充满狂热政治热情的城市青年就是凭着这样的憧憬去“广阔天地”要“大有作为”的。数千万城市青年热血沸腾地被移民到了农村。
时隔多年，历史终归是历史，但这句话是正确的。尤其在企业发展的过程中，始终会存在环境选择的问题。我在近期考察的企业中，发现有一些公司明显受到了环境制约。譬如说，一家有二十年历史的高科技企业，十年前就已经有全国性知名度了，但至今它的总部以及下属的各个业务公司依旧还固守在西部的某个城市。站在全中国来衡量，这个城市无疑是个洼地。无论从资本、技术、人才，还是从市场角度，这个城市都只是一个很小的鱼池，它养不了大鱼。这样的环境使得企业业绩增长停滞了许多年。相当数量的中国企业存在这种情况。它们最初在创业领导人的居住地创业，这是因为他们熟悉这个地方，拥有资源。然后，他们在这个地方完成了原始资本积累。此后，在企业已经具备相当规模的时候，他们没有意识到自己这时应该走出去了。他们或者是故土难移，或者是资源留恋。“人往高处走，水往低处流”的道理是任何人都明白的。但大多数人做不到。因为守旧是人们的习惯。
温州人是另外一类典型。他们是中国商界的游牧民族。哪里有商机哪里就会有温州人。或者是温州人血管里就有类似吉卜赛人那样的基因，或者是温州本地缺乏资源，总之最终造就了温州人的游走流动。企业是需要运动的，运动的方向是把自己放到一个利于发展的高地。数年以前，刘永行把他的希望集团总部由四川迁往上海，他本人也移居上海。刘永行在接受传媒采访时说，在上海的感觉很好，自己走在大街上没有人认识，很自由。
企业在高地，不仅仅资源大，也不仅仅眼界开阔，洼地环境中那种容易产生的骄傲与满足感也会减少许多。因为你会发现世界很大，自己其实很小。因为小，所以仍需努力。企业是个演员，最初是在小舞台唱戏。只要你不放弃不满足，最终是要登大舞台的。
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第19节：公司价值比资产更重要（1）
战略篇
公司价值比资产更重要
公司价值比资产更重要
我们的传统是喜欢置业。从农村到城里，人只要一有钱，我们首先会想到的是购买资产。买房子买地买家具，这叫恒产。实在太有钱了怎么办？那就多买房子多买地，要么找一个坛子把金银财宝装进去，院子里深挖洞埋起来。这是我们生活中财富支配的主流态度。资产被我们理解为家庭幸福和价值的重要构成。
这样的理念也被我们演绎到企业的经营活动中。我们好大，所以不管负债率多高，资产规模越大越好，越大越安全，瘦死的骆驼比马大。中国想把资产规模搞大的企业一堆一堆的。我们贪财，所以我们衡量一家公司质量的时候，首先是看它有多少钱。钱多是好公司，没钱是差公司。这样的认识使得我们一些企业在经营过程中会格外注重财富积累。而互联网经济的崛起则产生了另外一种现象，一些创业公司尚处于亏损阶段，但是一些投资公司会以股权溢价的方式向它投资。这在传统工业经济时代，是令人难以理解的。尽管在传统工业经济时代，投资与并购也不断发生，但绝不像今天这样风生水起，也不像今天这样手笔巨大。传统的投资与并购价值是不难判断的，比较直接。而今天的投资与并购很多是在一种全球化竞争思维下的产物，我们自己有时候也搞不懂为什么一家没什么资产的公司，它的股权会值几亿乃至几十亿美元。以传统思维，我们已经看不懂这些事情了。
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第20节：公司价值比资产更重要（2）
同样，以传统思维，我们经营的企业可能资产规模很大，但价值规模偏小。这里面有一种情况和一种理念值得我们注意。一种情况是我们绝大多数企业在今天之前还是一种靠业务赚利润的状态，我们还是一种比较初级的业务思维。这是典型的利润导向。有少量企业在思考怎样提升公司价值。这不是说利润不重要了，而是依靠什么来创造利润。企业在创业阶段依靠产品赚钱，但到了一定阶段，我们就必须学习依靠公司价值赚钱。公司价值中当然包括产品，但产品之外还有明确的战略、良好的管理技术、好的团队及品牌。这是公司价值更重要的部分。我们用这样的认识去想，全世界卖汉堡包的企业很多是赔钱或者赚钱不多的，而麦当劳则是利润可观的。为什么呢？麦当劳靠企业价值赚钱。汉堡包仅仅是它满足顾客物质需求的那部分内容。在麦当劳的价格中，这部分内容可能占二分之一。这是一个情况。可以设想，一家依靠产品或者业务创造利润的企业，它的资产一定是很重的，除非它放弃规模的追求。因为它的公司价值小，所以就必然依靠资产规模去弥补。举例思考，耐克公司它可以用一元钱资产去创造五元钱销售收入和八角钱利润，而中国的一家同类型企业一元钱资产则可能只创造一元钱销售收入和两毛钱利润。差距在于公司价值。
需要建立什么理念呢？由经营产品到经营价值。2005年以来，流行一本书，叫《蓝海战略》。一些企业因此陷入到业务创新思考，希望寻找到尚未被人发现的市场，即所谓蓝海。我认为这还是一种浅层次的思考。我们要看到，对于那些只有能力赚取业务利润的企业来说，市场永远是红海。即便今天侥幸比别人早一天发现了一个新兴市场，但明天就有人进来了。今天是蓝海，明天就是红海。只有那些具备很高公司价值的企业，市场对它们永远是蓝海。
重价值轻资产，经营价值而并非仅仅经营业务，其实是今天所有企业变革以及整合的根本任务。
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第21节：创新就是创造差价
战略篇
创新就是创造差价
创新就是创造差价
改革开放之后，中国最早发财的人里面有一群农民。他们靠两种方式发财。一种是办乡镇工厂，利用农民成本便宜，找一些城里国有企业不愿意生产的产品来生产，然后赚钱。还有一种方式是向城市贩运农产品。譬如说，河北保定地区的鸡蛋可能是1元5角钱一市斤。而邻近的北京市场可能是2元钱一市斤。于是就有人专门从事向北京贩运鸡蛋的生意。最后也发了财。
上世纪80年代北京最早发财的个体户有一部分人是依靠专门贩卖牛仔裤发家的。那个时候广东一条牛仔裤可能是80元，在北京可能会卖到150元。于是，北京的个体户就夜以继日把广东的牛仔裤运到北京来。
其实，鸡蛋也好，牛仔裤也好，赚的是一个地区差价。企业在很多时候也是同样道理。赚差价赚得最有创意的是曾经号称“中国首富”后来进了监狱的牟其中。他用中国的轻工产品去和前苏联做易货贸易，换回来人家的图…154飞机。之所以说牟其中最有创意，不仅仅是因为他的手笔大，还在于他赚了两边的差价。贩鸡蛋的，贩牛仔裤的都只能赚一边差价，牟其中两边都赚。他以廉价收购中国这边的轻工产品，然后用前苏联的市场价格定价这些产品，然后等值交换人家的飞机。中国轻工产品便宜，前苏联价格贵。牟其中赚了一边差价。然后，他把前苏联价格相对便宜的飞机以中国相对高的价格抵押给银行，于是他又赚了一边的差价。牟其中赚取差价的方式在那个时代是最具创意的。尽管他后来自己也毁于这种创意天赋。
飞机、鸡蛋、牛仔裤，诸如此类，赚取的都是一种地区差价，信息差价。也有赚取时间差价的。经典案例莫过于李嘉诚先生利用香港经济萧条买入土地，建成物业只租不赁，等到经济复苏之后大赚特赚。尽管我们可以说李先生战略眼光如何如何，但结果是赚取时间差价。这和投资股票赚钱的道理有类似之处。
企业怎么去赚取这种差价呢？一是耳朵要长，这样信息灵。二是眼光要远，这样看得准。有些企业习惯于关起门来摸索技术创新的问题。这绝对是危险的。最经济的办法是什么？经常到美国去跑跑。逛逛人家的商店，看看里面在卖什么商品，哪些中国市场没有。再到一些美国人家里坐坐，留意人家在使用什么，哪些中国人家里没有。
我想一定会有很多发现带回来。然后我们可以从这些美国有但中国没有的发现里寻找到我们需要的。并且，绝对不必违反知识产权保护条例。在今天意大利的米兰，已经有很多中国人在做这样的事情。美国硅谷也有。但是，远远不够。我们还可以做得更好一些。
因为差价不单纯是技术创新的问题，不单纯是贸易的问题。譬如TCL购并法国汤姆逊的彩电业务，我猜想李东生一定不会是想把汤姆逊的彩电卖到中国来。而是想把TCL的彩电卖到欧洲去。中国彩电卖到欧洲会有很大差价。但需要解决两个问题：一是品牌问题；二是突破欧美国家所谓反倾销的贸易壁垒。我猜想，TCL或者是基于这样的考虑。
假如是，这恐怕是近年来中国企业赚取差价难得一见的创意了。
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第22节：学会创造性破坏
战略篇
学会创造性破坏
学会创造性破坏
广东TCL集团是一个善于搞破坏的企业。这样的用语似乎有不恭之嫌，但其实是尊敬。因为，在我看来，TCL较为重大的市场创新大多是从破坏开始的。它破坏得挺好，不破不立，它的破坏使得原有市场游戏规则或者有了改变，或者有了丰富。结果是带动或者推动了市场进步。当然，TCL也一定尝到了搞破坏的甜头——它自己获得发展。
最初进行这种破坏式创新的是TCL现在的掌门人李东生先生。上世纪九十年代初，TCL选择进入彩电领域。这是TCL能够蓬勃发展走到今天的一个十分重要的里程碑。而在当时，在绝大多数人的眼中，TCL是没有资格进入彩电行业的。首先，它没有资金。自有资金加银行贷款，不过区区一两千万元。这样一个数目去做彩电在别人看来几乎是白日梦。其次，它没有技术。因为这之前TCL是做电话机的，彩电是怎么回事，李东生会有消费者的知识，但作为制造商，李东生难有深刻理解。并且，TCL甚至没有一台生产彩电需要的设备，更谈不上生产线和厂房。
在上世纪90年代初期的中国，以这样的条件要进入彩电领域，几乎所有人都会认为这是痴心妄想。因为当时的中国有几十家彩电厂家，每一家都有大片的厂房，数千乃至上万名员工。并且中国市场还有例如松下这样一些知名的世界品牌。
但是，李东生抓住了城市家庭对彩电需求由小屏幕转向大屏幕的契机，抓住了中国彩电市场短缺时代将要结束而现有彩电厂商尚未完全觉悟的机会，开始实施他的“先做市场，后做工厂”的竞争策略。他们像耐克那样委托有生产能力的厂商为自
