边走边想-第12部分

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　设想一下，假如1995年柳传志出面干预禁止这种内部流动市场化的行为，结果会怎么样？当然，联想内部会保持一种良好的组织秩序，集团公司会保持自身的权威。但是，会不会出现另一种情况呢？譬如说甲事业部希望得到乙事业部的那个员工恰恰是乙事业部希望留住的人才。而集团公司出面干预也许就使得这位员工不能如愿去甲事业部工作。那么，这种干预的结果很有可能是遏制了人力资源的优化配置。其次，这位被禁止流动的员工失去内部流动机会之后，他可不可以流动到别的企业去呢？与其目送他自由流动到别的企业去，为什么不能允许他在本企业内部自由流动呢？“人挪活，树挪死”，企业内部人才流动市场化在大多数情况下既能优化人力资源配置，又能促进部门之间的竞争，至于组织秩序，其实天是塌不来的。早年毛泽东主席有一句话，叫“天下大乱达到天下大治”。更何况好企业是不会大乱的。　　　　　　　
虹←桥←书←吧←。←　　
第49节：竞争是一种基因之二　　　　　　　
　　组织篇　　　
　　竞争是一种基因之二　　　
　　竞争是一种基因之二　　　
　　——肥水也流外人田　　　
　　又例如企业内部采购。通常，大多数企业由小到大，到达一定规模的时候，要么会实施产品多元化，要么会实施产业多元化。而这种多元化多数又会是从相关多元化开始，即我们通常所理解的产业链上下游。　　　
　　多元化的企业大多数会存在各业务单元相互之间的采购关系。我们把这种关系叫作内部采购。它的好处在于增加企业利润来源和形成整体优势。一般来说，一个做房地产开发的企业，假如它自己同时拥有建筑公司，那么它的房地产建设任务一定会要由自己的建筑公司完成。　　　
　　联想集团在1996年的时候有四大业务单元。其中两个业务单元存在上下游的采购关系。一个是以联想电脑为主的自有整机产品业务；一个是以联想电脑主机板为主的自有配套产品业务。这是两个完全独立运营的事业部，都归联想全资拥有。但是，有好几年的时间里，联想电脑并未完全使用本集团制造的主机板。有的时候联想电脑可能采用了50％本集团制造的主机板，有时候多一些或者少一些。缺口部分的主机板从哪里来的呢？委托台湾优秀的厂商加工的。这其中原因完全不是因为联想自己主机板生产能力不足，而是因为当时台湾厂商的主机板具有更好的性价比。尽管如此，至少生产主机板的事业部对这样的事实不理解。在他们看来，既然集团本身拥有主机板的制造能力，那么电脑事业部就不应该把采购合同交给别的企业，肥水不流外人田。何况，连本集团的电脑都不使用自己的产品，板卡事业部有何颜面去说服别的电脑厂商采购联想的主机板呢？　　　
　　柳传志没有干预这件事，我猜想，他也许看到了问题的另一面。假如集团规定电脑事业部必须全部采购自制主机板的话，首先是对杨元庆以及电脑事业部的不公平。因为杨元庆的责任是整合一切可以整合到的资源，向市场提供性价比最具竞争力的联想电脑，从而向集团贡献最好的利润。这就像波音飞机的零部件不一定要从美国采购的道理一样。假如联想制定一个必须完全内部采购的死规定，对联想以及板卡事业部当然会存在短期的好处。但是可能扼杀了联想电脑的市场竞争力，包括伤害了集团公司团队的竞争精神。　　　
　　其次，板卡事业部也可能由于集团的这种保护政策而产生依赖不求进取。　　　
　　我猜想柳传志应该是看到了这样的问题，所以他没有干预。　　　
　　一如柳传志倡导的那样，联想是一个高度市场化的企业。这种市场化不仅仅表现于它的竞争策略和管理模式方面，还体现在它的内部人才流动，内部采购这样一些关键问题的处理上。　
　　我们必须看到，一个团队良好的竞争意识与竞争精神是这个企业保持强大竞争力的基础。那么建立和保持这种竞争意识并使之成为团队成员血液中的成分，仅仅是分配制度和用人制度常规意义上的变革还远远不够。我们要延伸到企业的许多关键业务制度和管理行为方面，进行反省并加以改造。　　　
　　从这个角度讲，我们面对的是一项基因再造工程。“羊变狼”口号容易喊，行动艰难。但不变是不行的。　　　　　　　
§虹§桥书§吧§。　　
第50节：企业文化不能法　　　　　　　
　　组织篇　　　
　　企业文化不能法　　　
　　企业文化不能“法”　　　
　　在中国的计划经济时期，由中央一级政府向全国企业推荐了辽宁鞍山钢铁公司的管理经验，叫作《鞍钢宪法》。这对计划经济条件下的当时国有企业的管理水平提升是有帮助的。　　　
　　上世纪90年代中后期，深圳一家当时并不著名后来比较著名的企业推出了一套基于企业文化建设的系统，叫某某基本法。再后来，也有一些企业开始效仿，推出一些命名为“宪章”之类的东西。其目的都在于要搞企业文化建设。　　　
　　我见过这些成果。我甚至也很钦佩这些成果的学术性与系统性。甚至我也相信，设计这些成果的专家学者在经历了对企业这样系统的研究之后，他们的管理理论研究也将会有一些良好的突破。这对中国企业管理理论的建设是有意义的。　　　
　　而问题在于，这些把企业文化当作法律的企业是否需要面对另外一些问题。譬如说，某某基本法规定了企业只做什么不做什么，我们权且可以理解为企业使命的规定。这当然是企业文化的范畴。但是，基本法中关于管理模式、关于组织架构的许多规定却很难让人归为文化范畴。任凭怎么想似乎这都是制度层面的问题。而至于对企业经营行为的许多具体规定则更显得有些理想化和学术化。　　　
　　总之，基本法是一个针对企业几乎包罗万象的系统。这就使我产生一种担心。　　　
　　一方面，中国企业开始市场经济的时间都不长。以深圳这家企业而言，在它制定基本法的时候，它只不过成立了几年而已。在这样一个阶段，我们要针对未来把很多事都搞得十分清楚，这可能吗？环境的变化，自身的变化，这些看似清楚的太多的具体规定会不会反而成为创新的负累？也许创业领导人和专家学者们都太想把这个企业未来几十年的很多事情一下子全搞清楚，他们都怀有十分强烈的使命感。这是令人尊敬的。但是，他们可能过于理想主义。其实，文化是一个积累的过程。我们不可能把文化所关联的因素都设计好，那是文人的行为。或者说是理想主义者的行为。但是我们会发现，真正能够走得很远的企业都是那些理想的现实主义企业。纯粹理想主义或者纯粹现实主义的企业通常都难以走得太远。　
　　企业初级阶段的时候，最多是把使命明确好，把企业一些核心的价值观明确好，并努力使之成为团队共同的约定和意识。而其余部分则是漫漫长路的积累和与时俱进的变化。　　　
　　而至于说将文化提升到一种基本法的高度，虽然在全世界都是一种创新，但多少过于玄妙了。　　　
　　简单是一种美。复杂了，玄妙了，人们就难以领会并从而不易行动了。　　　　　　　
虹桥书吧BOOK。　　
第51节：企业文化不能秀　　　　　　　
　　组织篇　　　
　　企业文化不能秀　　　
　　企业文化不能“秀”　　　
　　似乎，企业文化已经成为一种“秀”了。秀是时下年轻人喜欢用的语言。大致的意思是时尚或者时髦之类。　　　
　　一本《第五项修炼》除刮起学习型组织热之外，还刮起企业文化建设的热潮。仿佛一夜之间，所有人都想起了那段伟人语录“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的”。　　　
　　于是，大大小小的企业，有利润和没利润的企业，都开始给自己贴文化标签。因为大家都知道有文化就有面子，有文化没钱都有面子，比有钱没文化面子大。世界一下子就说不好是颠倒过来了还是颠倒过去了。有文化没钱的人在千方百计想办法挣钱。有钱没文化的人在拼命拿文化作秀。　　　
　　编几个词语，弄几个句子，做一篇好看文章，于是，企业就有文化了。终于有使命了，有共享的愿景了。其实只是一个秀。　　　
　　秀给谁看呢？给客户看，给银行看，给政府看，给合作伙伴看，当然也要给员工看。文化被当作一种宣传品。有文化就有品牌了，有文化产品就值钱了，有文化就可以到银行换贷款了……文化忽然间变得钻石一般值钱了。众人拾柴火焰高，文化就这样被大家演绎成一场秀。　　　
　　于是，这样的文化秀就使得企业走向浮华，显现病态。北京的一家只有十几个人的创业小公司，合作者之间出了一些摩擦。总经理张口闭口说公司的企业文化出了问题。然后就花了很大力气自己一个人关在家里，比照着另外一家中国颇具知名度的大企业的文化手册，也编了一本挺厚的手册。然后他就拿这本手册用了两天时间向他那十几位伙伴作宣讲，有些像30年前全国人民学习《毛主席语录》。　　　
　　事实上，山东省一家已经消声匿迹的曾经颇具规模的保健品企业中，他们自己印制了一本数十万字的老板语录，发给员工要求人人读。这家企业的老板在中央电视台第一次见到我的时候，就因为他的部下忘记随身携带那本语录而勃然大怒。因为他想送一本语录给我。我猜想他是怕我以为他没文化。中央电视台分手之后，他派部下专程送了那本语录给我，并且约我择日讨论文化。　　　
　　我后来再也没见他。因为从内心说，我并不觉得他没文化，但我觉得他脑子有病。　　　
　　中国越来越多的企业有文化了。但三分之二的企业是一场秀。其实，真正有一些文化的企业不那么作秀。譬如联想，一直到1997年，企业精神就那么平平白白四个字“求实、进取”。想作秀也不怎么好看。但大多数联想人都能讲出这四个字的含义以及背后的故事。更加重要的是，在联想，谁的行为对这四个字的体现最好，谁就会得到最大尊重。　　　
　　《基业长青》里剖析的那些世界级企业，大多数企业的核心价值观没有华丽辞藻，并且在他们平均寿命97年的漫长时间里，我们也很少发现这些企业拿自己的企业文化作秀。　　　
　　从这一点比较去看，那些把文化当作秀的中国企业就真的有些像刚刚学会说话的孩子格外愿意说话一样，显得有些天真了。