边走边想-第1部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
序
写给企业人的“帝师札记”
十年前刚认识惠湘的时候，他对正在开始二次创业的《中国企业家》杂志提了一条建议，一个忠告。建议是把《中国企业家》办成一本主题杂志，即每期把企业界、经济界关注的一两个重大事件或主题努力说深、说透；忠告是这本杂志的定位决定了她的服务对象是最挑剔、最难伺候的读者群，做好了可能获得《财富》、《福布斯》那样的巨大成功，做不好只有死路一条，很难有中间道路可走。因为这几句话，惠湘成为《中国企业家》二次创业最重要的贵人之一，也逐渐成为我的挚友。
人性的一个弱点，就是你拥有了什么，就特别容易忽略什么。和惠湘成为朋友并认真研究他凭借《联想为什么》、《中国企业批判》获得成功的动因之后，我曾天然地以为惠湘的长处我都知道了，甚至觉得他所代表的某些重要价值我也已经拥有。但是每次见面聊天，他都会带给我一些意外和惊喜。就像一个爬过香山的人原以为已经了解了香山的容貌，结果每爬一次都会有新的发现，每爬一次都会讶异于原来被忽略的风景。而惟其如此，你才不至于产生“审美疲劳”，反而会使这种关系历久弥新，日益醇厚。
最近几年，大家各忙各的事情，我和惠湘虽然偶尔互通一下信息，但交往甚少。在我的潜意识里，对惠湘的判断其实又陷入了另一个误区：按照媒体人的“残忍法则”，各领风骚没几年，没有几个人是值得让媒体高标准地长期“榨取”价值的。因为读者在变，时代在变，媒体的标准也在不断提高。在我们媒体人严苛的尺度下，眼看着商界、学界乃至各界佼佼者们一个个、一茬茬走过舞台中央，一旦走过去，他可以因为曾经的“经典演出”留给人们长久的记忆或尊敬，却很难有机会创造新的更大价值了。原以为，惠湘也不大可能逾越这一“普遍规律”所带来的“宿命”，在我的“天平”上，他的定位应该是进入“相见亦无事，不来常忆君”的老友之列的。
这次我又错了。因为我再次“发现”，和惠湘见面不会是那么平淡无奇地“无事”，而总是会“有事”，总是会“有获”，而且经常是会有重要收获的。几年前他曾经告诉我，他准备暂时告别一下给企业家们做战略咨询、战略策划的“职业参谋长”——“帝师”生涯，而应一个坐拥十几亿资产的民营企业家之邀去承担一段时间的副董事长兼CEO的角色。他说他与董事长有约在先，这只是他阶段性的选择，即通过十分“入戏”地做好这个CEO，为他将执着一生的企业实证研究事业提供更真切的直觉经验和素材。在做了不到两年的CEO，带领团队为公司提升了十几亿的年收入之后，他果然离开了，而且果然借助这段宝贵的经历和多年的丰厚积淀，推出了一部详解中国企业如何通过结构变革穿越一道道死亡门槛，最终实现基业长青的扛鼎之作——《登顶之舞》。有“中国企业教父”之称的联想控股总裁柳传志激情为该书作序，并在序言中寄语后来者：“我们翻过的只是一道道丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。”著名企业战略研究专家、雅虎中国总裁曾鸣则盛誉“这是一本中国企业突破成长瓶颈的必读书”。看到书稿后，我既为惠湘新的突破性贡献而欣喜，更为时时陷入各种困扰的中国企业终于有了一本能帮助他们的好书而高兴。
除了呕心沥血而出的《登顶之舞》，最近惠湘又拿出一部让我眼前一亮的书稿，这可是惠湘的新“宝贝”——也就是读者手中的这本《边走边想》。如果说《登顶之舞》是用一种凝重的方式系统阐述企业的结构变革理论的话，那么《边走边想》则是用一种轻松的方式，告诉你一个又一个可以改变你管理理念的精彩断想。1999年以来，惠湘奔走于数百家企业之间，像牧师一样倾听了无数企业家的苦恼与疑惧，又像名医那般给向往健康、长生的市场经济王者们问诊把脉。飞机起落之际，望闻问切之余，中国企业和企业家们最宝贵的经历、最关切的话题、最难逾越的门槛、最易陷入的误区等等，时时会搅动惠湘的心，使得他不得不凝神思考，并把最有价值的发现和思考记录下来，变成一篇篇企业人不可不读而又喜闻乐见的随笔、日记。由于这是一个较长时间段的思考记录，既深刻又鲜活的文字固然多多，但也不可能保证篇篇都代表惠湘的最新判断。因此如果求全责备，我们一定会发现书中的个别文章、个别观点会带有昨天的印记；而换一个角度，如果我们从研究中国企业、中国企业家成长的真实轨迹出发，如果我们想把今天、明天的思考和行为建筑在更为坚实的地基之上的话，这种在做“帝师”的过程中积累而成的《边走边想》给我们提供的不正是一种更大的、不可替代的价值吗？
因此，如果我在这里用一句话来评价惠湘的《边走边想》的话，可以这样说：这是一本写给企业人的、值得挑剔、值得借鉴、值得珍藏和随时翻阅的小书。
是为序。
《中国企业家》杂志社社长刘东华
2006年12月31日
BOOK。▲红桥▲书吧▲
第2节：独角戏唱久了舞台会变小（1）
领导篇
独角戏唱久了舞台会变小
边走边想
写给企业人的飞行日记
独角戏唱久了，舞台会变小
人们经常把演员这个职业比作吃青春饭的，这是有道理的。因为大多数演员都只能够保持短暂的艺术生命，有一些则根本就是昙花一现。很少有人能够保持十几年或者几十年的艺术青春。
现阶段中国企业领导人中，有百分之九十以上的人其实只能被称为创业家，而另外很少人才能被称为企业家。为什么呢？原因在于那百分之九十部分的领导人，所表现出来的更多的还是财富使命感，还没有到达组织使命感的高度。而在我看来，没有组织使命感的领导人，更多时候还是在经营生意，而不是组织。虽然创富是企业必须的任务，但怎样创富，企业家与创业家的理解是不同的。企业家会说办公司先要办人，无人则止；创业家会说有钱就要赚。这二者是不同的。但这种不同还只是在精神意识层面。体现在行为作风层面会是什么呢？我认为是他们中间，有人在当演员，有人则在当制片人。前者是创业家，后者是企业家。
←虹←桥←书←吧←。
第3节：独角戏唱久了舞台会变小（2）
必须承认，在所有企业的创业阶段中，它的领导人都一定是优秀的演员，否则他们很难获得原始积累。这些领导人或者是业务高手，能够获得市场与客户；或者是技术高手，能够拿出好的产品；也有一种人是善于组织资源，然后令企业起步。总之，创业领导人甚至是一个可以唱独角戏的演员，其他人不过是跑龙套的。
当企业完成原始积累到达一定规模之后，企业舞台大了，需要有更多的演员，需要每一个人都演好自己的角色。这个时候，领导人要能够完成角色转变，要能够当导演。你要把演员班子组建之后，要把其他辅助人员选好。然后，规定好每个人的任务，再去指挥。过程中导演可能要给某个人进行表演纠正或者示范，也许还要进行临时改变与人员调整。但是，你不能亲自上阵演戏，最多只是临时客串。然而，相当数量领导人很难完成这个改变。因为他们演戏演习惯了，他们只相信自己的表演能力。于是，企业舞台大了，但还是领导人的独角戏。长此以往最终这个舞台还会变小，直至无戏可演。
当企业更大一些，到达规模水平的时候，领导人要完成由导演到制片人的转变。制片人更像我们企业所说的董事长，是投资人。董事长的任务是决定拍什么戏，是选导演，然后定出投资回报要求，还有激励问题。这是制片人的任务。你不能去代替导演干活。我想，从演员到导演，然后再到制片人，可能是一家企业由小到大到强的领导人的进步轨道。但是，有太多的企业领导人更愿意自己演戏。他们会说其实自己也不愿意演戏，是因为演员不行，没办法。我从来不同意这种解释。演员笨是因为导演笨。要么就是选演员问题，要么就是指挥演员或当教练的问题，要么是根本就不信任演员的问题。总之，大多数领导人喜欢自己演戏。这就像许多演员一样，以为青春饭是可以一直吃下去的。等到人老珠黄方才觉悟，但已无戏可演。倒不如像徐静蕾那样，早明白早改行，导演已是当得津津有味了。
▲虹桥▲书吧▲BOOK。▲
第4节：成功企业家并不聪明
领导篇
成功企业家并不聪明
成功企业家并不聪明
这是一个很奇怪的现象。谁会相信成功的企业家并不聪明？但事实真的如此。我们先要界定一下聪明的含义，聪明是指一个人的智商高出常人的正常值。这样的人即我们生活中常说的聪明人。
顺着这样的逻辑，我们会发现很多成功的企业家也包括其他领域的成功人士，他们的智商并不突出，所以说并不聪明。我和中国超过300位以上的企业家有过交流。这其中至少有100位以上是时下社会公认的成功企业家。就我个人与他们交流的感受，他们中间最多只有不超过10％的人智商超群，其余90％的人智商绝对就是正常人水平。但是，他们成功了。而另外，我们也能够看到很多很多的聪明人，他们或者失败了，或者很失意。
个中原因是什么呢？中国有几句老话特别好，一句叫作“大道无术”。另一句叫作“聪明反被聪明误”。还有一句话也很有意思，叫作“大智慧，小机谋”。
我们或许还能够回想起中国企业界一些流星一般的人物。他们嗅觉灵敏，脑子活泛。他们甚至可能会是中国改革开放之后企业界最聪明的一类人。
譬如说，他们能够在美国伟哥尚未进入中国之前率先抢注中文商标并推出号称功能相似的产品，并以此赢得市场轰动。他们能够迅速洞察中国消费者的心理需要，精心包装各种概念性的保健产品并迅速形成市场规模，然后又迅速消失。他们也能够在中央电视台的广告招标会上豪情万丈一掷亿万金，然后仔细算计奥迪变奔驰的戏法。
这的确是非常聪明的一群人。这群人的智商之高甚至可以达到令人叹服的程度。但是，他们并不成功。聪明的人不能够成功是一件耐人寻味的事情。这有点像外国学者的分析评价，华人和犹太人是全世界两个最善于经商的民族。因为这两个民族都很聪明。但是，这两个民族都缺乏很优秀的企业。从这说，相比于欧美一些强国，这两个民族的商业天分是不低的，甚至更加卓越。但是，组织的感觉，系统的感觉过于欠缺。
由于聪明，反而难以创建起优秀的企业，难以建立起持续发展的事业了。这样的道理真的很难令人接受。而事实又的确如此。
因为聪明，所以愿意弄聪明。所以容易心眼儿灵活，容易被新的机会诱惑。机会是很多的。聪明人眼前总是五光十色，于是定力就没有了，就眼花缭乱了，最后栽倒在某个美丽的机会中。
而另外一些智商并不突出的人士，他们或者虚心，或者固执，不会轻易相信某一个机会，也不会轻易改变自己已经做出的决定，守住一条路往前不断地走。像鲁冠球，像平安保险的马明哲，像希望的刘永行，等等。这种固执反而使他们能够走得更远。然后，在这种漫长的企业历程中，他们变得智慧了，变得大智慧了。
聪明的人多变，愚钝的人不变，而真正的智者善变。所以，所谓“大智慧”其实是大事少变，小事多变。而所谓“小机谋”则可能大事多变了。变来变去之中，连自己也搞不清是怎么回事情了。当然，成功企业家中那10％既聪明又智慧的少数，怕是堪称人杰了。但是，这10％不是规律，规律是那90％并不聪明但很智慧的成功企业家。
BOOK。←红←桥书←吧←
第5节：创业领导人的三大责任
领导篇
创业领导人的三大责任
创业领导人的三大责任
90％以上的中国企业领导人只完成了自己三分之一的使命。这是一次在和朋友谈话中获得的结论。
那一次谈话是从创业领导人的责任开始的。大家列举了大量中外企业领导人的创业事实，然后合并同类项做减法，最终归结出创业领导人的三大责任：积累（第一桶金），造梦（企业使命与价值观），立宪（制度与模式）。然后，我们就根据这三大责任去衡量了十位以上目前中国风头正劲的企业领导人，才发现这十几位创业领导人已经完成三分之一任务的占90％。完成或接近完成两项任务的占30％。而接近完成全部三项任务的只有一个人：柳传志。绝对三项任务都已完成的没有一个人。于是联系到我在七年实践中已考察过的300多家中国企业，联系到他们的真实情况，我们一群人就得出了本文开篇的结论。完全不是说我们的企业领导人愚钝。他们有绝对的智慧，否则企业不可能有今天的辉煌。问题是我们也许缺乏一种正确的理念。今天市面上有很多很多优秀的书籍，这些书在传导着各种各样的有关领导艺术的知识与信息，在教导我们怎样做领导。但更加深刻的问题是领导人的责任与使命。当角色不清楚的时候，当定位不清楚的时候，哪怕是一种笼统知道的状态，怎样当领导的学习（也包括教导），都会是苍白的。
无疑，中国今天90％以上的企业家都是创业领导人。因为中国市场经济只进行了约20年。包括现在的国有企业，也许他们已经有50年的存在历史。在我看来也和那些只有10年、20年历史的民营企业一样，同属于创业企业。因为我们都必须按照市场经济的规则要求运作企业。
我们不妨以成功的柳传志、鲁冠球为例。无
