龙卷风暴-第6部分

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　　同时，企业也要牢记其长远目标。即在风暴市场中争当领先企业。要想达到这一目标，企业还应更快、更有效地发展，还要在立足市场里脱颖而出，联盟其他企业，垄断整体产品。企业应在风暴市场之前就已被承认，产品名称也广为人知，人们宣传你的产品也有多年—也正是这时企业赢得了一个市场，看到了不久将来的财富，也认为有必要为新市场建立新的经营结构。
　　例如，在因特网软件方面，在目前盛行的hub和router这两个软件之前，有一段时期公司先销售bridges，再销售routers，后来合成为brouter销售。在这段时间里，产品一会儿进入市场，一会儿退出市场，没有获得一个稳定的市场。结果倒成了局域网市场的附加品。随着思科系统的出现，特别是Bay网络和Cabletron的出现，这方面的软件也相继完善，企业也因此获得很大的盈利。就像参议员埃弗里特·德克森（Everett　Dirksen）过去所说的那样，“这里十亿那里十亿，不用多久就集成一个相当可观的大钱。”
　　当某一产品销售额达到一定数字时，市场会推动所有的企业和机构接受这一新产品。这时无论企业在市场上的销售份额是多少，都会一下子成为一个领先企业。真正能得到领先地位是在风暴市场期间。而在保龄球道期间，只是为达到这一目的做准备。至于是否能够抓住这个时机，则是此时的关键。
　　当事情发生时，人们可能很难看清其原因。例如几年前尽管很多人对笔记本电脑很感兴趣，又为它做了不少口头宣传，厂家又是投资又是促销，但有一点很清楚，市场上根本没有此货。在写这本书时，笔记本电脑还没有越过鸿沟。而这些主要厂家，如Go公司、Momenta、微软公司都跨过保龄球道，直接进入风暴市场之内，然后就自称已经得到了一个市场。其实这种市场并不存在。它们没能利用纵向发展市场的好处，换句话说，它们没能在小范围内很好地培养整体产品，待其成熟后再推向市场；也不是在开发市场时，一步一步地赢得支持，而是直接地从外围就进行了横向发展。这是为什么呢？当然是因为外围横向发展能挣大钱。
　　遗憾的是，未成熟的产品进入大众市场后很快就会夭折并永久性退出市场。10年前人工智能企业就已经证明了这一点。为何一种产品能在5年左右达到1亿美元的盈利，而笔记本电脑等却没能得到一个稳定的市场，甚至在后来的新技术帮助下都是一蹶不振，再也不能复出。因为产品已经被否认，即使企业仍想在市场继续组织力量，作出更明智的策略，准备再上，也都无济于事。产品的名声已被毁，没有任何厂家想受到牵连。即使这种笔记本电脑将来被人们接受，因为它的过去所以人们对它也是另眼相看。其实这种产品不应该受到这种待遇。
　　企业应在保龄球道里多待一些时间，保龄球道是否真有机会？回答是肯定的。如邮政快递、田野保险、家庭病人护理、租车公司等目前都在积极地使用新技术。但是都不能作为保龄球道上的首要目标。过去不能，今天也仍然不能。这就需要点耐心。其主要问题在于保龄球道上的策略与企业投资计划完全脱节了。
　　下一章将着重阐述企业东山再起这一问题。其主要途径是要在风暴市场的竞争中争得领先地位。两个笔记本电脑公司都已返回市场，并急急忙忙地冲进风暴市场。这是因为它们害怕别人先争到了领先的地位，结果自己却在风暴市场的竞争中败下阵来。例如微软公司急忙冲进了风暴市场，不顾一切地捍卫它在桌面软件上的地位。在它们这三家公司里，只有微软一家公司惨遭失败。如果说它是一个领先企业，倒不如说它成了失败公司中的领先企业。
　　这些想东山再起的企业之所以失败是因为急于求成，古人云：“欲速则不达。”企业是不能跨过产品酝酿期的。保龄球道不但不会使市场营销放慢，反而是加快进入风暴市场最捷径的道路。这就像爬山一样，如果你认为在一天之内你能爬到山顶又返回，那就没有必要放慢脚步。如果你认为一天时间根本不够就应放慢脚步，那就制定好计划。出发的时间也很重要，产品进入风暴市场的时间也很重要，爬到山顶的最快方法就是建立一个好的宿营地。保龄球道也就是产品进入风暴市场前最好的宿营地。
　　企业还应该认识到保龄球道是使企业羽翼丰满的地方。例如有的企业资金短缺，四处筹资，但通过在保龄球道上的不懈努力，使企业成为自给自足的企业，并且还有足够的资金使产品进入风暴市场。这是靠实干，而不是靠幻想；在风暴市场之中尽管企业倒闭，但毕竟还积累了一些经验。
　　总之，在保龄球道上得大于失。纵向发展的立足市场是盈利的市场。重点保证利基市场产品，这样竞争对手不愿也不能在这类产品上继续与你竞争下去。再有，花时间对某一立足产品连锁反应进行认真研究，将潜在的市场挖掘出来，变成真正的利润。刚开始企业是为了消费者，发展之后，企业就可以为了自己。利基市场同样也可以成为物美价廉之地，企业可以从中得到大量盈利。再有，纵向发展市场有效地帮助传播信息，包括口头传播。一是立足产品最后成为领先产品，消费者对它的忠诚将是永久不变的。这也正是市场营销人员为什么如此孜孜不倦地追求这一效益的原因。
　　尽管纵向发展或是利基市场营销有以上优点，但仍是无法推广。这就好像莎士比亚的台词一样：“禁欲的风俗更有吸引力。”你越推广越不利。利基市场营销策略为什么就不能被企业接受呢？
　　

3。10　　　反对保龄球道市场营销策略的案例（1）
拒绝保龄球道市场营销策略的公司可以有四个充足的理由，还另带一个坏的理由。我们先看看这个坏的理由。如前所述，衡量高新技术产品市场营销成功与否，其显而易见的方法就是看企业是否能在风暴市场的竞争中取胜。为了取得这一胜利，企业必须从利基市场做起。因此，有人就会问如果我们进入了风暴市场而且又成功了，可是我们没有采用这一策略，所以说这个利基市场营销策略肯定是为笨蛋准备的。下面就让我们证实一下吧。
　　不管企业是否进入风暴市场，不管企业是否采纳纵向发展方式，只要企业在进入风暴市场之前应用保龄球道市场营销策略，一旦进入都能增加企业成为市场领导者的可能性。在风暴市场之后，利基市场营销策略会再次成为发展市场保持边际利润的重要工具。有人会说不对，如果比尔·盖茨在推广DOS和Windows时没有用保龄球道市场营销，那么，我们也不想用。
　　是的，这就是坏的理由。我们暂且将它束之高阁，先来看看另外四个充分的理由，为什么纵向市场营销策略没能引导更多企业走向成功。
　　（1）　企业急于求成以至于没有很好地执行保龄球道市场营销策略。结果，企业得到了不执行诺言的坏名声。
　　这是在立足市场营销策略中最常见的例子，公司只向消费者口头许诺，但没有做任何实际工作。他们只是重写了数据单的前几段，在销售报表中增加几个表头。在细分市场里列出所需项目，寄出邮件，在正常经营之外，促销一两次，六个月后，就又干其他事情去了。
　　这里的问题是企业在做纵向市场营销好像是在搞促销，而不是在扩大地盘。从纵向市场营销中你所要得到的是要成为细分市场内最好的厂家，为了达到这一目的，企业需要生产能够满足利基市场内有特殊需求的整体产品，并且由于此产品，你的企业不同于其他企业。这不仅仅是口头上说说而已，要付诸行动。只耍嘴皮子而不实干的公司得到的收益当然很少。而且一旦有人劝告他们要用纵向市场营销策略，他们则回答说：“我们已经试过了，但对于我们这种产品，这种市场营销策略不起作用。”
　　（2）　企业已停留在前几个利基市场而不再想继续前进。至于风暴市场，更忘记得一干二净。
　　这里有两种解释方法，只要前方不存在风暴市场，这是一种非常好的经营方式。每年企业都能更好地了解消费者的需求。每年企业都能得到消费者对其产品的忠诚。而且，企业还可以对整体产品进行升级，而这一点是很多高新技术企业想找时间做而没有做的事。几年后，企业对细分市场了如指掌，也与贸易组织和商务网络建立了关系。更重要的是，只要没有风暴市场，这个企业就是细分市场里的领先企业，而且享受着最高的边际利润，对于刚建成的公司来说，能得到这么高的边际利润是很不错的了。
　　问题是真的没有风暴市场吗？这里有一个很有趣的例子地理信息系统，目前这一市场的领先企业是地球科学研究所。它的产品是ArcInfo生产线。在过去的几十年里，他们已经占领了很多为地理学家服务的利基市场，如地图制作、农业学家、房地产开发、军人、民用工程师、环境学家、城市规划仪、警察署、HMO项目设计和市场研究员。ArcInfo的早期文件格式是从地理信息系统而来，尽管它们至今用起来也很不方便。这就是说无论是谁在这个市场上增加了新的产品，它都将会自动地成为地球科学研究所整体产品的一部分。同时，研究所的创始人和主任杰克·丹格蒙得（Jack　Dangermond）对市场结构如此熟悉以至于他可以得到各种销售机会，并且参与了各种策略的制定。总之，他的地位是很强大的，没有任何公司能够撼动他的地位。。　最好的txt下载网

3。10　　　反对保龄球道市场营销策略的案例（2）
然后，如果地理信息系统能进入风暴市场，无论地球科学研究所有多么强大，它很可能就会失去领先企业的位置。原因如下：
　　风暴市场成功的要点之一是为了更好地满足一般人的需求，整体产品应该方便使用，价格便宜，容易维修。因此，就要大幅度地简化工程。然而所有这些都是与保龄球道营销策略背道而驰的。而保龄球道则需要建立立足市场的，疏通有价值的销售渠道。纵向发展市场里的领导者可以重新调整自己来满足相反方向消费者的需求，但是这种情况是很少见的。
　　这并不是因为这些市场领先企业像平常生意一样敢在这种变迁中下赌注，根据以往的经验这种变迁是错误的，消费者是不会购买的。但是在感觉上，这样做完全又是正确的：有一段时间，原有的顾客是不会购买的，然而有一大批消费者群则愿意接受。再过一段时间，针对这批消费者的销售将会影响整个市场销售。销售额剧增的公司就会成为勇往直前的市场领先企业。
　　拿地理信息系统来说吧，它的新消费群应该来自营销和销售组织。如销售地盘布局、在地盘内的销售活动分析、地区内产品的接受情况分析、市场营销宣传计划—所有这些功能都带来新的消费者。至今，由于地理信息系统较为复杂，这些软件还没有用上。但是，目前这种画地图的功能已经首次在桌面软件上出现，并融入下一代的表格工具（Spreadsheets）中。
　　这里的问题是对地理信息系统而言，销售、市场营销数据分析是不是它的终结者。如果是的，那么很多公司就会越来越要求使用这种软件。ArcInfo系统太复杂，而且还需在风暴市场时增加很多再销售的开支。因此，像Strategic　Mapping和MapInfo这样的公司将更有优势。其他竞争企业会以领先企业的姿态出现在市场上，这时地球科学研究所已经成为大猩猩了。
　　如何避免这样的错误呢？那就是继续发展进入风暴市场，不要在保龄球道上停留，像以前所述的那样，将保龄球道看成是一个企业服务于市场的阶段。不要幻想着总是晴天，要时刻注视风向。最后，要期待着你的风暴产品少于而不是大于你的保龄球市场规模，寻找方法简化而不是再建新的产品。
　　（3）　企业经常被循环服务的收益所迷惑，不再设计那种无须增值服务的简易产品。
　　这一问题与上一个问题有密切关系，但关键在于是否有不同的解决方法。利基市场，特别是在刚开始的时候，不但需要产品，而且还需要大量的售后服务。过一段时间后，为了减少整体产品的整个成本，产品进行了改革，提高了其强度和质量，也就取消了这类服务。目前看来当然很好。
　　但是，因为这种服务可以得到诱人的边际利润，很多企业冒风险保留这种服务。假如，生产部门准备取消培训，而服务部门却喊道：“我们每天可以赚1000元，不要取消它！”当生产部门听到这一消息，当然不会取消。再有，取消培训并不是什么有趣的项目，而是要利用这一机会设计更为复杂的产品：①要使产品更有竞争力，就应有更多的功能。②因为要使服务人员有更多的工作干，产品就要增加更多功能和必要的服务。这足以使企业永远生存在保龄球阶段。
　　这里的道理很简单：如果你的服务业务既容易又有稳定的盈利，企业很愿意保留它。企业要能意识到这需要代价，那就行。换而言之，企业是靠放弃了风暴市场的机会，而得到了这样的利润，这并不是什么坏的决策，但应该是个明智的选择。

3。10　　　反对保龄球道市场营销策略的案例（3）
（4）　消费者市场的结构对于保龄球道营销策略并无帮助。
　　保龄球道营销策略最吸引人的地方是能使羽翼未丰的企业在相对受保护的环境里，充分利用自己稀少的资源发展和改进整体产品，扩大忠诚的消费群。因为是在目标立足市场里，其价格比一般产品高得多，所以企业仍能盈利。遗憾的是这一决策并不能帮助消费者市场进行变革。原因如下。
　　第一，消费者市场需要低成本商品批发渠道，这些渠道不同于增值分销商，不需要为新整体产品进入立足市场寻找专业人员。而这种专业服务和支持则正是保龄球道进入产品市场所需要的。
　　第二，消费者市场不能忍受价格昂贵的新产品，经过几次换