龙卷风暴-第4部分
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如果产品属于第二档次或并不是很成功的话，同盟企业自然不愿意接受。原因很简单，这样的产品不会为企业带来更多的机会。如果产品确实要进入风暴市场，企业应该权衡是否能够用二级特许产品赚回足够的利润。同时，人们也将你的企业视为二等企业，生产的产品也同样是二等产品。这也就是很多实用者为什么不但要买领先企业的产品，而且还要格外巴结它们的原因。
具体地说，实用型市场帮助领先企业大大增强了他们的竞争优势。可是这一点他们并不承认。实用者的出现可使领先企业提高同一种产品的价格，甚至有瑕疵的产品也同样可以提高价格。如近来有缺陷的英特尔奔腾芯片比没有缺陷的NexGen产品的售价高33％。再有，像英特尔这样的领先企业其生产量很大，而且它们还降低了单位销售成本，这样高价出售加之低成本可谓寻得毛利的一个好的公式。
再有，因为实用型消费者大量购买领先企业的产品，领先企业则可以减少很多销售费用。然而，领先企业的竞争对手却要艰难持久地推销产品，但仍无法与领先企业相比。领先企业已培养了一批子公司，它们不需要再花钱去赢得这些企业的支持，而且有时还向子公司索取费用。如甲骨文公司，想将数据库卖给某企业，没花一分钱就做到了。因此，领先企业的优势越来越大。无论是在销售、知名度、寻找子公司方面，还是在消费者方面，它们都比任何一个竞争对手更有优势，而且银行也愿意提供担保。
一旦了解了以上情况，企业要争当市场领先企业的决心应当是坚定不移的。其实最好的方法是在风暴市场中成为领先企业，但是这个目标在目前来看仍为时过早。现在的市场还不能全部地接受你的产品，而且旧的产品市场还有很大的势力，要将其赶走尚需时日。如果你只是一味地开辟前沿市场，在机会真正到来之时，你的资源已经耗尽。因此，目前最重要的是扩大立足点，争取旧市场的边缘消费者，争取那些不满意旧式设备又感到有压力要更新换代的消费者，让企业更有竞争力。这些消费者对变动很敏感。也正是由于他们，你的企业可以不断地扩大立足之地，同时，也要做好进入风暴市场的战斗准备。
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3。2 PeopleSoft公司案例
像PeopleSoft这样一个客户/服务器软件公司，也是从人力资源系统入手的。PeopleSoft公司管理层知道，他们的产品不会只用于人力资源，最终会打入主流商务领域，如金融、订货程序、制造等类似方面。但是他们也知道要使这些行业充分相信他们的产品，并用他们的软件来做业务，还需要一段时间。对消费者来说只在人力资源部门进行应用，所冒的风险很小。PeopleSoft公司从过去的经验中得出人力资源的职责特别能影响市场，它能给市场不断增加压力，使其在21世纪能够有所变动。很快就有公司将PeopleSoft的软件用于技术信息部门，并且得以成功。
这就是PeopleSoft公司发展的历程。他们只在很短的时间里在客户/服务器人力资源软件方面成为市场领先企业，获得市场上50％多的销售份额。因为他们将重点放到了消费者不得不买的立足产品上，产品的价格就有所提高。这就是说PeopleSoft公司从人力资源领域就赢得了很高的利润，使其有能力开发新产品和市场。客户/服务器系统软件在人力资源部门成功应用，提高此部门的工作效率，也为其他公司做出了榜样。PeopleSoft公司这一突破性产品，使其成为这一系统软件市场上的领先企业。它得到了与其自身规模不相匹配的美誉。
目前，PeopleSoft公司正在金融和制造领域开发客户/服务器系统软件的大市场。然而在这个大市场里，与甲骨文公司或SAP公司相比，PeopleSoft公司只是一个小公司。甲骨文公司在金融业方面的部分应用，和它的数据库在客户/服务器系统上的部分应用，使它成为早期市场的领先企业，而总部位于德国的SAP公司，最近以惊人的速度占领了美国市场。1994年它的产品占市场的34％。像甲骨文和SAP这样拥有10亿美元资产的公司在客户/服务器这一软件产品上，1993年只有亿美元的盈利，到1994年增长到亿美元，年增长率为262％。这可谓风暴般的增长速度。
在这种激烈竞争中，人们预料如果没有其他挽救方法，PeopleSoft公司在得到1亿美元的盈利后，很可能会被既有资金实力又有广泛的销售渠道的竞争企业赶出市场。然而PeopleSoft公司并没有被赶走。他们在客户/服务器人力资源系统软件中，仍然是毫无疑问的领先企业，而且谁也无法阻挡。也就是说，任何一个公司想要在人力资源和金融部门安装客户/服务器软件，尽管不知最后要买谁的产品，但是它们首先想到的却是PeopleSoft公司，这就是领先企业才能够享受的待遇。对于PeopleSoft公司来说，它应明智地扩大这两种软件的市场，特别要以人力资源软件为主，肯定能够再成功。
这就是在这一阶段里最基本的高新技术产品市场营销策略。其要点是在立足市场上建立领先地位，它是企业进入大众市场非常重要的一步。这是因为它为企业的发展奠定了坚实的基础。产品到此阶段并非结束，而是要继续发展。为了最后取得风暴市场的胜利，企业仍要不断地扩大利基市场。
现在，应记住这些策略，注视风暴的方向，随我们一起再看看另一个正向着风暴方向发展的企业—Lotus公司及它的软件Notes。
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3。3 Lotus Notes软件案例
Notes是近年来非连续创新产品在市场上获得成功的一个例子。因为这种产品性质很难定位，以至于时至今日Lotus的董事们都不知将它归于哪一类。有很长时间，他们称之为“组合件”，具有讽刺意义的是，它的真实含义与其名字相反。现在人们称它为Notes。
Notes软件和它的发明人雷·奥茨（Ray Ozzie）给世界带来一个全新的分享信息软件的产品。它颠覆了旧的数据管理法则，该法则规定认为数据库最重要的作用，是阻止相同数据文件的扩散而将所有数据集中在一个数据库，并且只能由一家数据公司对其进行升级和控制。
然而，Notes所做的却正相反。每个Notes用户都可以定期与其他用户联网交流，并且还可以问：“你那里还有什么我不知道的新消息？”于是信息很快就被传了过去。文件不仅仅是在增多，而且是在转移。这不是管理数据的好方法，但它最后却成了传递信息最棒的方法。原因很简单：在每天工作结束时，每个在Notes服务网中的用户都能知道别人也都知道的事情，而这一切根本不需要电子邮件的帮助。
这一技术被称为“复制”，是数据软件中最热门的技术。现在甲骨文公司和Sybase在它们的数据库里采纳这种技术。同时，也引出了另一个竞争产品—微软公司的Exchange。尽管它们有更大的规模和范围，但Notes仍然很有实力击败它的竞争者。我们在讨论风暴市场动力时会看到，Lotus作为在这一领域中的领先企业，是不可能被取代的。可是现在，我们还是先来看看Lotus公司是如何成为领先企业的。
当人们首次运用Notes时，它代表了一代新的科技。因此，很快就被有远见者发现，如：在普华永道工作的谢尔登·劳伯（Sheldon Laube）。劳伯匆忙地买下了1万个产品许可证。但是不久就陷入了鸿沟。人人都知道这是一个激动人心的新产品，人人也都想抓住这个机会。但对于自尊心太强的实用者来说，这个产品太难描述、太难操作以至于无法接受。再有，因为它代表了一套新的数据管理方案并向旧方案发起挑战，如要采纳，麻烦肯定很多，能回避则不如回避一下的好。
为了跨过鸿沟，Notes的经理们将重点从企业之内的信息交流转移到商业中的一个特定部门来使用。第一次使用于国际财会管理，采用了普华永道经验将世界范围内会计和咨询公司联网。这样公司可以从财富500强用户那里得到信息，为自己将来的项目和档案做财务上的预算。这种能知道谁与谁说了什么，能促使企业成功或失败的最新信息产品有很强的吸引力。没用多久，企业纷纷采用。Notes本身能满足此类产品的应用需求。
从此，销售业的人们能方便地了解国际财务管理知识。特别是那些已用惯了电子邮件的高新技术企业更觉得方便。接着，Lotus公司又将这一方法用于顾客服务。尤其是那些高新技术企业需更多的最新产品信息来判断是否能够控制财政。同时那些公开的免费信息也能帮助企业解决那些潜在的问题。Notes慢慢地将顾客都吸引到它的网络。更多的机会在等待着Notes。
与此同时，市场出现了突变。国际财会集团开始吸引顾客。顾客先是听说他们的系统然后又使用他们的系统。当项目来到的时候，他们又要中断与Notes的网络连接，Notes又不想放弃这些顾客。从他们的观点看，地理分布网络对企业有利，特别是对研发和创新产品的研制更为有利。目前，这一软件在组织里有多种功能，可用于内部交流，也可用于外部交流。在企业之内的应用倒是更受欢迎。
换而言之，在写本书时，Notes还没有一个有实力的竞争对手。它已进入了市场发展的风暴之中。在选择子公司时，LotuSphere在与众多公司的竞争中，以百分之百的发展速度脱颖而出。由大多数实用者组成的《计算机世界》杂志不断地在封面上刊登重点报道。但是，值得注意的是此时作为一个整体产品，Notes远远地落在后面。目前，它也没有很好地应用于企业的内部通信，对此产品的应用还不成熟，几乎也没有几个子公司能够被实用者看中。但是，网络用户对这种新的信息交流却需求甚高。技术信息也一样，尽管它还需要人们进一步评定，但它仍然被卷入了风暴市场。
这些都是建立利基市场的过程，他们的利基市场是建立在另一个市场之上的，下面将用保龄球模式进一步说明。
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3。4 保龄球模式
保龄球模式就是进一步展示立足市场相互作用的特点以及向风暴市场发展的趋势。每个立足市场都希望其整体产品能为市场接受。同时，如果能得到来自周边立足市场的产品信息，那么依靠人们的口头传播，很快就会占领市场。
如果只靠一个个地开发立足市场，则不会有这种连锁反应。每个整体产品都要进行宣传，用过产品的消费者将会成为很好的宣传主体（见图3…1）。
图3…1 保龄球道上市场发展图
在模式中的第一个保龄瓶直接影响着旁边的细分市场。而这一市场主要是用于跨越鸿沟。其他瓶都是从第一个瓶衍生而来的。下面我们用具体的实例来说明。
3。5 在保龄球道上的苹果公司
在苹果Macintosh的例子中，它的第一个市场是绘画艺术家，第一个应用是桌面排版。他们是想利用这两个产品开发市场，产生连锁效应，从而走向成功。
第一步就是消费者口头宣传。他们首先立足于绘画艺术界，当Aldus的Pagemaker采用了桌面排版之后，其他的应用也就接踵而来。如：MacDraw第一个采用了桌面讲座，Aldus用于它的Pagemaker，微软用于PowerPoint，然后又通过文件共享和电子邮件传输给很多用户。因为这些消费者已对Macintosh很熟悉，这些应用很快就可以在网上看到。他们可以先看着别人用，自己再试着用。当了解到出现问题会有技术支持时，他们就会购买。
同时，另一个市场发展也在运行。这一市场主要是发展整体产品。桌面排版可以用在室内绘画，但用在广告和出版业上还需要继续完善。当网上又出现了新的技术时，这个整体产品又经过了一系列的改革，特别是在颜色分隔和版前准备上，可供职业出版商使用。每个整体产品都是在前一个产品的基础上发展起来的，同时也靠子公司的协助。
目前苹果公司不再使用保龄球道模式来制定市场营销策略，但有时还是会采用这样的模式。不过，这次会有强大的市场同盟帮助和进行正确的经营判断。目前的目标是要靠计划来达到同样的效果。为了更清楚地阐述这个问题，我们再看看Documentum的例子。
Documentum公司在跨越鸿沟时，全力以赴满足制药业细分市场的要求并推广CANDA的应用。图3…2是该公司走过的成功之路。
图3…2 保龄球道策略的案例
图3…2展示了如何利用所有资产来赢得市场。如果企业能够使制药业提交改革报告并在高级文件管理上采用新的产品，那么它也同样能让其他部门有所变动。如生产部门，他们已提出要求要对药物进行检测。在研发部门，他们已有了很多研究文献，这是其他行业都无法比拟的。要知道这样的发展需要对整体产品进行更大的投资。但借助于已有的基础，这个目标是可以达到的。
同样，将这种正规事务应用于食品和药品管理局管辖下的医疗器械与食品加工企业，就会产生连锁反应。这时的整体产品要有普遍性，但仍要在使用简单和降低成本这两方面做出变动，因为每个产品都不是人们急迫需要购买的。这一切都可以通过降低早期整体产品研发费用来实现。
寻找另一个连锁反应是高新技术产品营销策略的关键所在。这是因为生产一个整体产品是很昂贵的，而且也很费时间。如果企业无法将产品打入市场，那么企业就很难赚回所有的投资成本。如果用同样的数额进行投资，寻找适合自己发展的立足产品，那么到此
