谁是最好的管理者-第13部分
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呗约遥币晃黄笠到缛耸恐赋觥＠缭�1972年，德州仪器准备发展存储器，当时市场主力产品是1K（目前为16M，即当初容量的16，000倍），最大竞争者就是英特尔，但张忠谋决定，要做就做4K才能竞争得过，“他不但有策略，而且策略要超越今天。”他在德州仪器的部属罗夫说。
在威势逼人的国际大企业里，经理人一旦出手，就必须能席卷全球，张忠谋拟订策略后，更要快速行动、主动出击，他总是push、push、push，丝毫不留情，直到达到他要的为止。
在60、70年代，正值电子业战国风云四起，旦夕之间，新产品会取代旧产品、新制程取代旧制程、新技术取代旧技术。此时，要席卷全球，就必须大力投资研究发展，推出新产品，让顾客选择增加。
他不但快速推出新产品，而且定时降价，夺取市场。今天看来这并不稀奇，而在当时这是“撼动产业界，改写游戏规则，”一位半导体从业人士说。例如，德州仪器开发出新产品后，张忠谋就和客户协定，每季降价10％，而且他说到做到，即使成本一时无法降低，他也信守承诺，顾客纷纷转向德州仪器。竞争对手如摩托罗拉，不但疲于应付，更无招架之力。
定期降价策略，后来被电子业广泛采用，但10年前，当张忠谋与英特尔总裁格鲁夫（他比张忠谋晚进半导体行业甚久）会晤时，英特尔仍坚持微处理器不降价，张忠谋就断言，如果不降价，英特尔就不可能夺取高市场占有率。几年前，英特尔果然开始调降微处理器的价格。“要吓退竞争者，这是唯一的办法，”他说。
今天，半导体战国风云依旧，只是规模更大、更狠，一出手就是你死我活。往日，一个厂只要几千万美元，现在动辄上10亿美元，执台湾半导体牛耳的张忠谋，责任更重大，“当初如肉搏战，现在则如核大战。”他说：“打了40年，我还要打下去。”不管是肉搏战、游击战、核大战，在场场战争中，张忠谋总是身在其中，也身先士卒。最重要的，是在那1／4世纪中，他身在世界级企业，往来世界级企业中，打的是世界级的仗，培养出世界级企业人的胸襟，不服输的他，不但要做世界级，还要做世界第一。
因为与当时德州仪器新任总裁菲柏意见不合，张忠谋决定离职，虽然董事长再三挽留，他还是决定另辟事业第二春。“没有舍，就没有得。”他说。
◇创造一个产业
1987年，张忠谋以在美华人最高企业主管回到台湾，多年往来于国际，张忠谋看出台湾的制造优势。从作业员到研发人员，都具有一定水准。“台湾重教育，人又肯学，”张忠谋说。在脑子里迅速整合资料及平日思考所得，他下了个大赌注，成立世界第一家专业代工公司——台湾集成电路公司。美国《商业周刊》指出：“他的决定成为半导体历史的分水岭。”
台湾集成电路公司成立之时，台湾半导体业仍是一片荒原，公司成立之后，带动了台湾半导体业投资热潮。“台湾集成电路公司是催化剂，将半导体业一片荒原点化成绿洲，”台湾宏基电脑总裁施振荣说。
台湾集成电路公司把台湾的制造业名声推至顶峰，美国第一家芯片设计公司Altera，委托全球各大半导体厂制造，拿到日本做，要12个星期，拿到新加坡做，要6个星期，在台湾集成电路公司，4个星期就好了。
在波士顿268号公路上，沿途布满大大小小的高科技公司，AnalougueDevice把低层次产品留在美国做，高层次却运往台湾给集成电路公司做，打破台湾只能做低价位、中等价位产品的刻板印象。“他们十年如一日，产品有一贯的品质，”总裁捷瑞如此评价张忠谋的公司。
1997年台湾集成电路公司，已经连续风光三年，营业额每年倍增，获利率从35％到40％，到50％，1997年盈利5．35亿美元。10年后，张忠谋要求台湾集成电路公司营业额要做到美元100亿，那时，这家从台湾起家的高科技公司，在半导体业的影响力，将与位于美国硅谷的英特尔不相上下。
今天台湾集成电路公司，停车场上一字排开奔驰轿车，客户争相从欧美及台湾各地前来拜访。一位客户估计，台湾集成电路公司只要帮他们多生产1000片晶园，他们就可赚30万美元。“台湾集成电路的业务人员，只要负责说'不'就行了，”一位半导体业人士半开玩笑说。
风光的台湾集成电路公司，让人很难想象1987年到1990年的艰难历程，总经理难产，销路打不开。当时厂长曾繁城还记得，1990年，董事长张忠谋在圣诞节带着两位部属，在冷清清的办公室里，做下年度经营计划，三人相对苦着脸，不知道下年度的客户从何而来。
台湾集成电路公司在美国办事处更是捉襟见肘。今天在硅谷，拥有40人的台湾集成电路公司美国办事处，当时只有一位业务代表。他家住东岸佛罗里达州，星期一从佛罗里达坐6个钟头飞机到西岸硅谷，周末回家，拜访客户，介绍台湾集成电路公司。“一年多，没有带进什么客户，只有每次来台湾，向我举起大拇指说，我的方向正确。”张忠谋说。
张忠谋认为台湾集成电路公司既然是国际公司，希望能找外籍人士，担任总经理。他找了几位前任部属，包括英特尔副总裁，和现任总经理布鲁克，但这些人都不愿来台湾，张忠谋说：“加上我这个代工的馊主意。”
寻寻觅觅，终于找到原任美国通用电气公司半导体部门总裁的戴克，张忠谋与他促膝长谈后，终于说动他，认为专业代工有前途，值得加入。但不到一年，戴克也因家人不能适应台湾而离职。
意志虽然坚强，现实依然残酷，台湾集成电路公司挂牌营业后，原来3家设计公司，或是生意欠佳，或是已找到韩国、日本厂商代工，台湾集成电路公司只能靠着少量订单苟延残喘。通常客户都等需要时再订，货源很不稳定，“吃饱了这顿，不知道下顿在那里”，一位工作人员说。
对于41岁就领导世界第一大半导体部门的张忠谋来说，现在却必须从头做起，真的能如此释然吗？
“有挫折、有失望。”他说。
遇到此刻，他会把过去的成就，拿出来重新评估，“产生新的勇气、新的信心，就能重新冲刺”。
他更认为有挫折，才能自我更新，每个人都应该设定目标，达到了，再设一个更高的目标，逼迫自我达到。
这家新诞生的公司，好转契机来自英特尔。“那时没有ISO9000，英特尔的认证等于国际通行证，”一位半导体业界人士指出。英特尔积极寻找海外代工，加上与台湾集成电路高层人士的交情，安迪·格鲁夫最后同意，分给它们部分代工，但是台湾集成电路公司必须先通过英特尔的品管测试。接着的一年多，台湾集成电路公司上上下下，领会到英特尔的仔细、挑剔，但也学会了品质观念。
半导体200多道制程，他们一站一站检查，检查通过后，才到下一站。如果将来要换机器、换制程，都得先经过他们准许。英特尔挑出200多个问题，要台湾集成电路公司改进，“我们看来都是小问题，他们却决不妥协，”一位资深主管说。
台湾集成电路公司咬着牙齿，赔本做英特尔生意，“他们心狠杀价，但买来英特尔的认证，还是很划算，”张忠谋说。台湾集成电路公司拿着这张通行证，畅行无阻。
1997年，台湾集成电路公司的销售额13亿美元，盈利5．35亿美元，在半导体专业代工领域里，是龙头，而且是遥遥领先的龙头，但张忠谋仍不满意，“领导企业要把距离拉大，后面的人永远追不上来，”他用力敲着桌面，强调着“永远”两字。
台湾集成电路公司不但掀起奇迹式的成功，台湾、新加坡、以色列、乃至泰国，处处有人争相仿效，要做专业代工厂。美国《商业周刊》指出：“它创造出一个产业。”
◇神话王国的启示
为何台湾集成电路公司能在10年之间，创造13亿美元营业额，首创台湾最高速成长的企业，更超越明星科技公司——英特尔、康柏的成长率？
对于这样的疑团，每一个企业和企业家似乎都有无穷的兴趣。究竟答案在哪儿呢？
最主要的成功因素，台湾集成电路公司一开始，就要超越本土，做世界第一。甚至在孕育期就立此远景。
张忠谋注重分工授权，团队合作。台湾集成电路公司有详细的策略规划，评估竞争者优劣势，拟定出制胜策略。“他们打起仗来，确有章法可循，”一位业界观察者指出。
因此尽管在创办时的困难时期，台湾集成电路公司一面招揽生意，却不忘打基础，广建规章制度，打下国际大企业架构。业务飞速起飞时，就少有成长阵痛，反而经常支出降低，利润因而升高。
台湾集成电路公司不断建立竞争优势，技术要领先、机器运转要全时，要挑有成长潜力的客户。即使获利率达50％时，张忠谋仍然出各种题目，设各种指标，逼公司向英特尔看齐。“财务数字只是结果，不能真正反映企业竞争力。”他在会议中斩钉截铁地说：“不管是景气好、景气不好，赚钱、不赚钱时，主管的责任，就是建立竞争优势，让竞争者永远赶不上来。”
我们永远都无法统计，究竟有多少人在研究张忠谋的成功，有多少人在探讨台湾集成电路公司的辉煌。综观张忠谋的企业统御术，我们不妨从以下几点去找寻成功的答案——
1．注重策略
台湾集成电路公司能克敌制胜，赢得世界第一，靠的是正确的策略。在张忠谋20余年领导生涯中，他非常注重策略，他认为大策略看市场，小策略看对手。
大策略通常要靠领导人的洞见，是由多年来读书、观察、谈话、思考而来。
拟订策略更是要着眼未来。领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应该花75％的时间想未来，总经理应该花50％的时间想，副总经理应该花25％的时间想。领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
大策略，通常是市场和技术的交会点。
台湾集成电路公司当时要专业代工，是一个大冒险，但这是经过仔细衡量做出的决定。
专业代工公司的客户，主要是半导体设计公司。当时美国只有几家设计公司，但可看出会越来越多，有设计师脱离大公司，出来自己开设计公司，但他们没有资金来建厂，因此希望有人帮他们制造产品。
台湾有很好的制造技术，制造业人才不只是工程师而已，而是从作业员到研究开发人员一层层的人才素质都比美国和欧洲高，技术因此不成问题。
有市场和技术的交会点，做专业代工这个大策略就可定下来。
大策略下，还要有一连串小策略。
小策略则要看竞争对手，要充分打击竞争者的弱点。当时台湾集成电路公司的竞争者，是日本企业，如东芝、日立，这些日本企业的合格率和台湾集成电路公司差不多。要找到他们的其他弱点，加以打击。日本企业以代工为副业，可有可无，只有在工厂闲置时他们才愿意帮别人代工，而且还要求客户技术授权，到时，还在市场上跟客户竞争。因此台湾集成电路公司树立了两个小策略：对外，不和客户竞争，对内要有弹性，尽量配合客户需求。小策略下，还要有更小的策略，例如强调弹性，就要说到做到，日本企业要6个星期才能交货，他们就降低一半，3个星期就交货，日本企业不愿意为客户修改制程，他们则愿意改，客户拿什么设计图来，他们都愿意配合。只要愿意试，客户都很满意。因此开工两年，台湾集成电路公司就做了20亿台币的营业额。
张忠谋认为，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空间，台湾很多企业的策略，却都是顺向思考，比较没有创意，因此只能从节省成本，加强生产力着手，赚管理的钱。策略订得正确，只保证60％的成功希望，其他40％是靠执行力，尤其逆向思考的策略，领导人要花很多时间去说服部属，才真的能激发他们的执行力。
当初台湾集成电路公司做专业代工，只有一两个高层主管真正信服，直到做出成绩后，公司上下才觉得是值得追随的策略。张忠谋说：“台湾集成电路公司在专业代工领域，原本只此一家，现在诸多竞争者加入，就面临策略转折点，这时就要考虑，如何把竞争障碍越筑越高。例如技术是一项障碍，如何建立坚强技术团队，技术领先对手，没有人，就得去找人。既然决定这是项策略，就得贯彻。”
例如英特尔前几年，到处找人要专利费，那时它靠知识产权，收取大笔资金。但这几年，它积极建立技术障碍，其他竞争对手，如Cyrex、超微都不是它的对手，英特尔在微处理器市场占75％，就是因为它的技术障碍越来越高。
张忠谋认为，服务也是竞争障碍，台湾集成电路公司和客户互相依存，他们要发展成客户的虚拟晶园厂，即台湾集成电路公司的工厂，就是客户的工厂，他可在自己办公室里，和台湾集成电路公司电脑联网，产品做到什么程度，甚至将来连产品的成本多少，都可以给他们知道。
如果竞争对手做不到这一点，这也就成了台湾集成电路公司的竞争障碍。
2．拒绝诱惑坚持策略
走过1990年半导体的不景气（张忠谋掌管的3家企业都出现亏损），从1991年开始，台湾集成电路迈入高速成长期。一年增长1亿美元到2亿美元之间。“才写他们要挑战下个一亿美元时，年底就已达到了，”一位新闻界人士说。
麻省理工学院教授梭罗说，在未来无疆界经济中，企业就是要追求成长。规模不重要，不是“大”是美、“小”是美，而是“成长”就是美。“否则，你就成为恐龙”。
尽管台湾集成电路公司这几年很风光，但工�
