断层地带-第7部分

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　　中性收益来源于市场竞争之外，经常是机会性销售的结果。它只会增加公司的生产性资产，并不意味着任何市场力的增加。也就是说，它代表GAP的实现，但是不能增大或减小CAP。现在我们应该清楚，没有公司可以用大量的中性收益来铸造对未来的预期。然而，这些靓丽的数据，却让人热衷。也就是说，中性收益并不能成为对好的收益的替代，好的收益的缺失只会创造出没有CAP的公司。这几乎是所有私有小企业的状况，它们只能存活四年左右，原因是：尽管获得GAP并不困难，但是对于CAP，它们没有制定策略，也没有采取行动。

第3章　股东权益的线性管理（3）
中性收益也可能来源于企业外部的操作，例如出售了某项资产、货币市场上的交易，或者炒股所得。另外，会计准则的变化，如损益项的变化，也可能带来中性收益。SEC对共同收益的处理就是这样。无论如何，以上各种情形所涉及的收益都无助于提高CAP—对未来竞争优势而言最关键的因素。所以，不管中性收益的影响是正面的还是负面的，华尔街的投资家都会试图“忽略它们”，以获知公司的基本能力。他们感兴趣的是能够打破市场力量对比平衡的、获得市场领导地位的交易。
　　坏的收益总体而言是其他一些事情。它从市场竞争之外获得，代价是浪费了稀缺的资源，减少了股东权益。即它通过寻求表面且不稳固的竞争优势来制造GAP的幻想，而这样做实际上会减少CAP。
　　一般说来，在主营业务市场之外的大宗交易有可能带来坏的收益，这些交易是“坏”的，因为：首先，交易可能需要持续地进行稀缺资源的投入，仅仅是为了支撑某种业务。如果在这个方向上，公司没有获得市场认同，那么后期必然需要继续做大量繁杂的工作，这无疑会影响公司的市场地位。用前面章节的术语来说，这些收益只是辅助性的，而非核心竞争力的体现。其次，这些交易的机会成本可能很大，因为公司没有把同样的稀缺资源运用于关键的竞争领域。有好的关注点的公司将会在有价值的领域进行运作，今天的一次销售是为明天更多的销售做准备。换句话说，好的公司将会把稀缺资源运用于核心区域，而坏的交易却将稀缺资源从核心转移到外围，进而有损于股东权益。
　　坏的交易在有收益的期间很少会受到责备，的确，在任何一个时间段内，股票市场一般不能区分中性收益和坏的收益。所以，在中短期内，管理层都可以若无其事地声称他们的决策是前瞻的，对增加CAP是有益的，因为收益意味着市场份额的增加。
　　然而，你不能总骗自己。一旦坏的收益被当作好的，一旦它们被归入前瞻性的行业选择，不难想象，在这个行业中，对于市场增长率的预期就建立了，然而要维持这个增长率将会越来越困难。公司在下一期，要保持上一期的增长率，不仅要出售更多的与之相关的优质资产业务，甚至为了掩盖这糟糕的选择，传统的优质资产也将被抛售。当然，用当前的资本资源去支持这坏的生意是无济于事的。不用等太久，大家就会发现这是一次失败的游戏，公司迟早将蒙受损失，那时候，进行补救恐怕要付出更沉重的代价了。
　　那么，销售主管应该做什么呢？这里列出了三种行动：
　　（1）　寻找到一种方法，在好的收益与中性收益之间，鼓励前者，即让你的下属将额外的努力投入在公司可能取得领导地位的市场上。
　　（2）　不要暗示公司不欢迎中性收益。如果没有大量的辅助机会性销售，公司不可能很好地实现收益目标。在你负责的领域之外做成一笔买卖，决不意味着失败。所以，为这些成就欢呼吧。
　　（3）　不要批准会带来坏的收益的买卖。如果一项交易要占用稀缺资源，就阻止它。若是这项交易通过某方式完成了，那么它属于中性交易，这是没问题的。
　　在有坏的收益和一个季度“毫无作为”之间，会有一个艰难的选择。然而在这里，答案是很显然的。你没有机会选择损失一个季度的收益，但问题是，你将损失哪一个季度。如果你真的这样做了，未来你可能会处于落后地位，就如在棒球比赛里落后了八球。一个经典的例子是20世纪90年代末期的英孚美软件公司，在一个又一个季度里，它都如在最后时刻的底线救球一般创造出这一期的利润数据。然而最后，它却损失了1亿美元，可见追求短期的坏的利润是多么可怕。书　包　网　txt小说上传分享

第3章　股东权益的线性管理（4）
当然，管理层可能是这么想的：当前的季度不太正常，下一个季度就能返回正常的轨道了，与其接受利润减少而表现出脆弱，不如勇敢些继续向前。对于脆弱的第一反应，的确是个好的选择，如果再想一想，这样做似乎有勇无谋。最好的决定应该是能够经得起推敲。
　　股东权益的营销管理
　　营销最重要的策略角色是，通过正确的市场定位获取稳固的竞争优势，以帮助公司最大化好的收益。这样做，实际上就是使用一系列的选择标准，在众多可能的市场上进行筛选。其中的一个标准是市场容量，对此一个通常的假设是，市场越大越好，但事实并非如此。
　　的确，一个巨大而未被开发的市场具有非常强的吸引力，特别是没有其他公司在这个市场进行实质性运作时。在很多情况下，这是风险投资的最爱。但是，这种机会非常少，遥不可及，除非你的公司有突破性的发明。让我们在以下两种市场形态下做更一般的思考：
　　？市场A：在存在众多生产者的市场上，正在形成巨大的机会。这个市场在总体上已经被开发了，然而新生成的市场机会却未被开发。
　　？市场B：一个由少数企业领导的市场，因为不怎么景气，所以没有引起注意。市场从整体上未被开发，很大原因是，要全面开发需要进行巨额投资，而对现有的企业而言，投资的回报率不支持做出这样的决定。
　　在以上两种市场中，哪个更有吸引力呢？如果你已经是其中的厂商，并且有理由相信你会先于其他竞争者获得这些机会的价值，而市场的领导者（如果不是你自己的话）不会干扰你的行动，那么市场A更好些。如果在市场上你并没有取得实际的位置，那么市场B将是较好的选择。注意，目标是占领未被开发的潜在市场，而非整体市场容量。要考虑的是公司获取市场份额绝对优势的可能性—实际上就是获得并保持竞争优势的可行性。
　　通过这些标准，在单一的纵向市场上通常能获得比宽泛的横向市场上更多的收益。总体而言，吸引投资者的是公司强大的GAP和持久的CAP。专营单一市场的企业能够在自己的领域创造出差异化更强的产出，获得更多的市场份额。进而，这一领域的中间产品提供商也会变得与它更加“亲密”，建立起行业进入壁垒同时使得合作伙伴的转移成本大大提高。渐渐地，公司丧失竞争优势的风险稳步减小。这一切都将使公司获得更长的CAP。
　　所以，公司总是愿意明确它们的目标市场，使得自己在市场上有足够的能量以获取支配地位。小市场上的领导地位要比大市场上的弱势地位好得多。当然，如果是快速成长的小市场，那么领导地位就更有价值了。相比之下，进入不能持久的没有前途的市场，只会浪费投资者的资金，丧失竞争优势，进而使得股价下滑。
　　那么，为什么公司不大力拓展纵向市场呢？为什么它们更倾向于放弃小市场上的优势地位，而追寻大市场上的弱势地位呢？答案在于，它们的投资者要求比特定的纵向市场上获得更多的绝对收益。随着公司的成长，投资者期望的底线和上线都在提高，要获得更大的增长数字，管理层不得不把市场容量看得越来越重要。然而，即使在小市场上的支配地位也不足以提供他们需要的数字，所以管理层将目光移向大市场，尽管在那里只能获得很小的市场份额—可能只有几个百分点，但是能够获得期望的收益，使投资者的期望不至于落空，以维持股票价格。无论如何，这种做法是错误的。。　最好的txt下载网

第3章　股东权益的线性管理（5）
当把目标设定为在一个大市场上获得很小的市场份额时，你就已经接受了其他公司占有大部分市场份额的现实。换句话说，这个市场在现有的参与者中，已经形成了GAP和CAP的结构，这种结构将阻碍你取得进步。所以，进入这样的市场是很不划算的。
　　然而，在开始时，你却期望着某种成功，因为每个市场上都有不满意的客户，他们在寻找新的面孔，以更换“口味”。但是，即使你在市场上找到了立足点，市场的能量结构也将会强力地阻止你获得更多的市场份额。对于秩序改变，市场是极其保守的，同时它会本能地通过自我组织来驱逐新进入的竞争者。在进入新市场获得了利润的飞升之后，未来的销售将会越来越困难。更糟糕的是，因为在这个市场上没有力量，所以你的公司将是GAP的弱者。销售时，你将折让出越来越多的利润。随着越来越多的资源投入到这个收益越来越小的项目中，你的收益曲线将受到负面冲击，这将直接导致股票价格下挫，而非上升。
　　对于这个过程，一个典型的例子就是公司的海外扩张。带着强烈的期许和自信，它们打破了本土市场的限制，登陆一个远未成熟的海外市场。但是从一开始，隐患便产生了。建立分销渠道所需的时间要比想象的时间更久，并且本土和海外团队的磨合也不是件容易的事。渐渐地，本土团队会认为他们选错了海外的经理人，而海外团队则越来越认为本土团队一无是处。
　　这种“机体不调”将会长期困扰公司，但是很少有人认识到，这不是销售的错误，也不是人事的原因，实际上是市场的错位，是执行层的方向性失策，而本质上是由于对投资者利润评估的错误认识。这是不正确的。
　　投资者所看重的是能够在长期获得高额边际收益的竞争优势地位。换句话说，他们关心的是未来具有较高预见性和较低风险的盈利潜力。而在大型市场上的边缘地位只会带来较低的预见性和较高的风险，这和投资者的期望正好相反。公司应该做的是在一个合适的池塘里成为最大的鱼。
　　这就要求市场定位要以“鱼和池塘的比例”作为指导原则，杰克·韦尔奇管理通用电气的哲学就是以此为基础的，他宣称，通用电气在参与的市场中都会是前两名，否则不会参与。一旦你决定了收益的多大比例将从某个市场上获得，你就必须决定是否你能成为这个市场上的前两名。如果不是这样，那么你就必须调整资源配置以获得足够有竞争力的GAP，直到占领足够的市场份额，或者向韦尔奇说的那样，从这个市场上退出。如果不这样做，实际上你在与竞争优势明显强过你的其他公司竞争，结果必定让投资者失望。
　　这里，我们让一些事情清晰起来。不管你是如何执著地执行你的策略，总会有一大部分收益来自于机会性销售，在那些未进行明确定位的市场上，你绝不是市场份额的绝对统治者。我和韦尔奇没有建议你砍掉这部分收益，相反，只是让你明白那些收益不会增加公司的竞争优势，也不会对股价产生本质的影响。如果没有这些收益，你不可能使你的收益飞升，但是也不要将未来交付给这种收益。相应地，你必须持续、系统化地构建你的市场领导地位，以获得长期的GAP优势。
　　专业服务组织的股东权益管理

第3章　股东权益的线性管理（6）
我们这里讨论的专业服务组织（PSO）指的是大型公司内部的咨询小组，这些大公司的产品多需要某种程度上的系统集成。在技术支撑的市场上，这些咨询小组很容易遭遇认同危机，因为那些独立的咨询公司（如埃森哲或EDS）所取得的成就，或者是IBM的全球服务团队在企业客户服务中所起的作用，都让他们嫉妒。我们的PSO在能力上相比于这些公司或组织并不逊色，然而他们的业务必须限定在公司之内，这势必引发摩擦。假如公司给他们自由的空间，他们可能会对股东权益有更大的贡献。
　　朋友外出玩耍时，一定要带着自己的弟弟或妹妹，有过这种经历的人会懂得PSO的感受。但这个基本的假设是有问题的，即如果获得自由，PSO才可能为股东权益带来更大的贡献。公司内部的PSO存在的价值是增加公司主营业务的GAP和CAP。的确，他们也被期望产出利润，但是投资者对这些利润的多少并没有要求，因为他们的主要功能不是创造价值，而是为公司的更多产品提供服务。
　　如何把握这些问题，以及对什么是核心的、什么是辅助的要有怎样清楚的认识，这对PSO的管理者而言，是个挑战。对于独立的咨询公司，收益是核心任务，但是对大部分的PSO，收益却是辅助性的！需要确定的是，如果没有收益，那是不好的，因为这个组织要做的不仅仅是维持自己的运作，但是该组织的收益再多也不会抬高公司的股价。相反，PSO的核心作用表现在以下几个方面：
　　？帮助销售，开发新的工程以提高公司的行业地位，为研发部门提供新的产品规格。这些工程将对公司的产品更新提供必要的可预计性，并有助于进军新的行业。
　　？在幕后做一些需要耐心且不为人知的工作以保证公司的正常运转，这也是那些独立的咨询公司不愿涉及的工作。通过这些工作，PSO保证客户可以获得满意的产品，成为公司有益的辅助。
　　？在海外分公司本土化的过程中，在一个或多个纵向市场上培养本土专家，以帮助公司产品获得竞争优势。这些专家可以通过有效的途径使得公司修正产品策略，以获得持久的消费者忠诚度。
　　？掌握开发大型的复杂性产品所必需的系统集成知识，并且可以将这些知识打包交给第三方。这将开拓公司间的间接销售和支持，而成本是在资产负债表之外的。
　　？为老客户提供服务，因为这