断层地带-第6部分
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这不属于流程重构，也不是简单的辅助性工作，但是同样需要大量的时间、人力以及管理层的精力。现在的目标是让所有的业务与你的规模相匹配，你应该考虑某些服务提供商。你必须为摆脱困境付出代价。开始时，从直接的成本对比方面，你可能认为自己付出得太多，但是你可以把付出的当做摆脱困境的保释金。一旦摆脱困境，你就可以开始考虑成本问题了，随着时间的推移，当在市场竞争中有一席之地后，你可以把成本降到你想要的水平。书 包 网 txt小说上传分享
第 2 章核心业务与辅助性工作（10）
相对于重构流程，衡量采购策略价值时可以使用计算机里面的猴子测试。将任何一组辅助性工作想象成猴子，问题是，在一天的工作之后，这只猴子落在谁那里。采购最基本的功用就是让这只猴子从你那里转到其他人身上。如果这猴子落在你身上，这就意味着你的工作不应该占用稀缺资源。这不是笔好买卖。但是，如果你能把自己从这只猴子的阴影中解放出来，不管对成本有没有直接的降低，你都将赢得这场重要的战役，即重新将稀缺资源配置到核心业务上去。
进行成功的“猴子管理”的关键是要构建有效的服务层次上的协定。相对于核心业务，在辅助性工作上完成这一点要容易得多。如果核心业务都需要由公司外部提供，那么你就危险了。现在你与服务提供商的表现就不同了，你追求的是差异化，他们追求的则是标准化。没有什么服务层次的协定能够让两者等同起来，如果他们追求的也是差异化，那么就是合作，而不是采购了。当你对辅助性部件进行外部采购时，标准化为你和提供商建立了一个通用的平台，而服务层次的协定也可以支持根据商业条件进行的动态修改。
要领会以上的观点，对管理层而言挑战在于要明白公司取得的成就都是在有充足的资源可供支配的情况下做到的，资源稀缺时却不一定了。当你要把辅助性工作从核心区域剥离、重新分配资源以提高核心与辅助性工作的比例时，首先要让你的团队对以下问题进行深入思考：你和你的团队能从现在做的事情中解放出来吗？你们能对增加股东权益做些什么？让他们清楚股东权益的多少是竞争优势的标尺，让他们思考，为了改变现在的情况，他们能做什么。好好地想想这些问题，直到得出能激励团队前进的结论。做了这些以后，再让他们深入思考这个同类问题：假设你能正确地处理核心与辅助性工作的问题，那么今天你和你的团队所做的工作中，哪些是你想要放弃的？
对这两个问题进行深入思考，可以帮助你的团队对公司内部核心与辅助性工作的边界获得清晰的认识。要知道，在你们的认识中仍然有未知区域，但是在增加核心区域的资源配置时，大部分的辅助性工作可以进行确认了。现在，真正的挑战到来了，因为先前辅助性工作被配置了过多的资源，对资源的整合无疑会动摇组织的结构。
图2…3可以帮助我们理解。
图 2…3
在图2…3a中，箭头1显示了随着时间的推移，在通过差异化策略获得竞争优势的压力下，核心业务逐渐变成了辅助性工作，而被分配到左上角生产象限的资源也是在向右移动，箭头2显示了在公司减少成本提高生产力的努力中，关键性辅助工作演变为支持性辅助工作，这是1的后续过程。这样，资源的配置逐渐令人痛苦地集中于右部区域。
图2…3b显示了资源配置的理想状态。在这个模型中，大部分资源被连续地分配到左上象限，同时对于合作与采购关系的管理也进行了相当的投资。对于合作，品质是个大问题：有太多的“策略”合作伙伴，其中很多管理团队很不成熟，两个组织之间天然的隔阂也不容易克服。对此，这个模型需要的是坚持、管理层的专注以及相当数量的支持人员。无论是在销售还是在生产加工方面，最终的合作总是由双方负责人的实际努力促成的，合作的目标是要保障所需要的相关服务都可以从合作公司中顺利获得。
第 2 章核心业务与辅助性工作（11）
在采购象限，管理层关注的不是关系，而应是在公司间建立维持控制力和可见度的系统。必须将目标设置为某种可以观察测量的形式，以便可以监控或通过基于因特网的通信系统进行交互。分析手段必须持续地升级以保证更快更好的模式检测，另外，如果可行，可以使用自动恢复程序来处理异常状况。记住，这些工作是辅助性的，但也是关键性的。公司现在不亲自做这些工作，绝不意味着我们可以对工作过程和产出的质量、可靠性以及可测量性不闻不问。
寻找可以撬动地球的杠杆
到目前为止，我希望对采购策略的论述和例证有足够的说服力。对辅助性部件（特别是关键性辅助部件）进行采购是股东权益管理的基本元素。投资资本要求高额回报的压力，以及有限的时间、人力和管理层的精力，在这些基本的前提下，我相信如果不采用外部采购展露将是一个致命的错误。新千年的巨大挑战不在于重构核心业务—我想这是管理团队很愿意并能够做到的，而是清理好甲板，让管理团队籍此飞翔。换句话说，在这个年代，那些能够对辅助性工作进行管理，以便为核心业务创造空间的团队，胜券在握。
对辅助性业务进行采购是对现状的巨大改变，因此不可避免地会受到惯性的阻碍。要知道，惯性可以是正面的力量，也可以是负面的累赘。也就是说，一旦这个过程启动起来，竞争力将会不断增强，最终形成良性循环，困难也迎刃而解。
这就是阿基米德所擅长的问题。他说：“给我一个支点，我可以撬动地球。”在这个意义上说，我们需要掌握强大的力量，并寻找到一个杠杆来克服使组织停滞不前的体制的障碍。在我看来，这个杠杆就是股价，而支点就是股权激励计划。
因为投资者在我们这一边，所以股价将是一个很好的杠杆。他们希望自己的资金被投入到可以创造竞争优势的核心业务上，他们也知道，要获得投资收益，必须在合适的时候买入股票。如果投资者认为他们的资金被投入到辅助性业务上，他们将卖出股票，转向其他公司，因此会导致公司股价下跌。相比之下，如果看到公司的策略能够很好地集中优势资源，并且没有太多执行上的障碍，他们会买入股票，使得股价上扬。这就是为什么开始时采购没有降低成本，但同样取得成功的原因。事实上，你这样做可以提升股价的真正原因是，你通过这种方式告诉投资者，你正在将时间、人力还有管理层的精力投入到核心业务中去，从而获得了投资者的正面回应。
股价是驱动变革的重要杠杆，我们将在下面更加详细地进行讨论。在结束本章之前，有必要明确股权激励的重要性：股权激励将管理层同股东联系在一起，是使得整个公司同心协力的最佳方式。如果我们都认同股东权益管理，如果我们获得了可观的投资收益进而加强了这种认同，那么出于自利，我们也能处理好核心 / 辅助的问题，引导公司的小船重归市场的主流。
第3章 股东权益的线性管理（1）
在我的旅行和职业生涯中，我有机会认识了数以百计的企业的高级管理者，并与他们探讨他们企业商业模式的策略选择。在这些人中，几乎每个人都表现出对股东权益管理的强烈意愿。这不仅仅是因为股价的提升会给高管们带来巨额收益，并且是由于：如果他们不主动去做（进行股东权益管理），投资者也很快地会要求他们如此。所以，对这些高管而言，关于股东权益管理的问题，他们不是再寻求它的原因，而是要探索它的方法。本书的第一部分已经论证了，解决这个问题应该按照以下的顺序原则：
（1） 努力提高竞争优势，通过差异化策略增加GAP，同时保证差异化的持久性以延长CAP。
（2） 将所有GAP和CAP的增加作为核心过程，将它们与生产和合作联系起来。
（3） 将所有非本质过程作为辅助性的，用采购与合同处理它们。这两个过程最重要的区别是，在本质过程中，你的公司实际控制着产出和收益，并且这个过程对你完全透明。
按照这个原则进行操作，实际上需要颠覆一般的准则。一般认为，公司的核心应该由高层管理者负责，辅助性事务则由中层管理者执行，而事实上，这种观点并不正确。中层管理者更加接近市场的竞争实体，他们应该包含于核心过程中。最大的难题是，当他们发现新的市场机会后，并不能获得充足的资源进行资本化运作。为什么会这样？因为在辅助性工作中，这些所需资源不能得到释放。
说得更直接些，从辅助性工作中释放资源，并不是在中层管理者的位子上的人能决定的事情。例如，在通常情况下，对有限资源的释放，需要侵占其他经理的工作进程，如果我是一个中层管理者，这无疑是步入危险的境地，因为那个被干扰的经理可能会做出同样的反应，从而使我的计划无果而终。所以无论事务是核心的，还是辅助性的，中层管理者将会形成一个互助联盟，相互支持，“将工作完成”。
只有高层管理者的行动可以打破这个网状联盟。如果高层管理团队确定了一组工作进程，无论是核心的还是辅助性的，如果他们使用资源配置的权利强化对核心/辅助的边界管理，那么中层管理者就能够并且愿意适应这一新的分工体系。因为在短期内，这些改变意味着不可避免的动荡，且令人不安—没有人会特别喜欢这些，但是如果企业想要从整体上对有限的资源进行配置，以获得竞争优势，它们必须这样做。当然，我们要获得核心竞争力，这样的转变不能几年才做一次，核心业务要变成日常的辅助性工作，对企业而言，这是长期有利的。
所以股东权益管理的首要准则便是，相对于核心业务，给予辅助性工作更多的注意力。核心工作尽管最有趣，也不要全给自己做了。管理阶层最应该做的的行动就是为他们管理的资源赋予最大的自由度，以便让它们为公司创造新的竞争优势。
这意味着，创造并保持核心竞争力本身就比管理者想象得更有挑战。从来都不缺乏需求，很少存在这样的市场：现有的产品完全可以满足消费者的需求，以至于差异化的产品没有任何生存空间。从来也不缺乏想象，很少有公司经过一两个小时的头脑风暴还不能做出一份丰富的计划表。实际上，真正的问题是，我们常常会落入普通的管理模式，分散我们对核心业务的注意力。也就是说，我们实际追求的是错误的目标，而我们却信以为真。
第3章 股东权益的线性管理（2）
该问题的本质是，大多数时候我们对公司的管理是通过损益（P&L）的维度进行衡量的。虽然P&L提供了一种极其有用的视角，但同时也会产生误导，扭曲市场的真实性，使得管理者做出错误的决策。当管理层股权激励与P&L绑定之后—通常都是这样，就会发现管理层为完成承诺的收益目标，正疯狂地将公司带入错误的境地。了解了这些，我们在选择股票时就应该懂得如何赚取股利。
迄今为止，我们将所有的公司一视同仁，下面我们将考察《财富》500强企业在每一个环节面临的挑战—销售、市场以及对研发、运作、财务和投资者关系专业处理—我们还将探寻管理团队在面对与P&L相关的基础问题时所做出的反应。每一个案例要说明的其实非常简单：当你实际上在远离而非增加股东权益时，你却武断地认为在做正确的事情。
在本章中，我们将对一家高科技企业组织功能的每一部分进行介绍分析，并且使用股东权益管理的视角进行考察。这样做不是为了强调其他的观点，而是将这些观点与股东权益管理的视角进行平衡。即在高科技行业中，股东权益巨幅波动，因此，我们更不能忽略对它的管理。
股东权益的销售管理
从投资者的角度来看，一次销售有两方面的意义。首先，它直接代表了预期收益的实现，这也体现了公司当前在竞争优势方面的潜力。同时，一次特定的销售也可能有助于在未来获得更强的竞争优势。这种情况可能出现在：在细分市场上俘获了更多的消费者，增加了广大消费群体对某一品牌的忠诚度—也就是说，销售使得公司获得了细分市场上的领导地位。这种销售代表着好的收益，是很有意义的，因为它增加了投资者预期的持久性。
在这些好的收益中，股东权益的增加又有不同的等级。在高成长市场上，只有销售能获得新的消费者的普遍认同，才能增加市场力，进而大幅增加股东权益。所以，高科技领域的投资分析师格外注意过去一个时期内新客户的增加量，以及每个客户的消费量。例如，在企业软件行业，分析师们总会询问，在过去的一个时期里，有多少收入是来自版权费用（代表新的客户支出，这属于强的交易），又有多少是来自服务费用（代表对已销售产品的维护收益，这属于弱的交易），有多少单笔交易超过100万美元（强的交易），又有多少小于10万美元（弱的交易）。
这些询问所隐含的意思是：有中性的收益，同时也有坏的收益—一会儿我们将看到，坏的收益会减少股东权益。很少有销售人员会对这种问题感兴趣，甚至整个管理团队也不会欢迎这样的思考，他们会惊诧地说：我的老天啊，你知道挣钱有多困难吗？你这是象牙塔里的幼稚想法。但很不幸的是，从投资者的角度，更进一步，从股东权益管理的观点，对这个问题的讨论是有意义的。
中性收益来源于市场竞争之外，经常是机会性销售的结果。它只会增加公司的生产性资产，并不意味着任何市场力的增加。也就是说，它代表GAP的实现，但是不能增大或减小CAP�
