管理之道-第8部分

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本上就是一种大思路指导下的尝试战略，在许多小的尝试和发展的基础上，再组合出以后一个时期大的发展战略，麦肯锡公司咨询师肖纳　L。布朗和斯坦福大学教授凯瑟琳M。埃森哈特在其《边缘竞争》（机械工业出版社，2001）一书中对此进行了系统的总结。当然，这样做成本自然很高，但是无奈之举。　　　　　　　　　

◇欢◇迎访◇问◇BOOK。◇　　

第29节：领导与管理（27）　　　　　　　　　

　　尽管有许多无奈和困惑，但也正因为无奈和困惑，理论家和实践家才会演绎得更加丰富和精彩。　　　

　　《孙子兵法》被公认为战略概念的起源，但面对加入WTO带来的全球竞争，无论是理论还是实践，我们经常会陷入战略的迷茫。即使洞悉了“战略真相”的“竞争战略之父”迈克尔·波特虽秉承了哈佛战略研究的内外匹配传统，但其重结构轻综合的应用局限只解释了战略的可能途径，而并不提供途径选择的准则。竞争战略的核心是一种基于活动的企业理论。这些活动（比传统的如市场和研发职能要窄一些）产生成本并为顾客创造价值，它们是竞争优势的基本单元。可面对复杂性、多变性，如何使这些基本单元围绕发展愿景进行整合，形成整体性的、具有柔性的、即使在因果关系不清的情况下也能有秩序地运行的发展过程仍面临不少难题！战略管理研究应该采用实践导向型的思维框架，从企业战略实践所遇到的问题出发，回答“做什么、如何做、由谁做”的中心命题。　　　

　　为了应对这些难题，我曾提出了一种“变形金刚”式的战略管理思路，亦即环境再复杂多变，管理实践中面临的对象总可分为三部分：一部分是相对稳定的；一部分是可预测的；一部分是不可预见的。对于稳定部分完全可以规划、设计；对于可预见部分需策划好应对预案；对不可预见部分只能调动组织的积极性和主动性，届时相机行事。但问题在于如何使这三部分有机地整合在一起？实际上，任何组织虽然难以明晰某时期的战略，但却相对容易确定各时期的发展主题。于是，企业可用其最核心的资源和能力形成多种基本模块，从而构成企业的一般竞争力。然后根据企业价值网络建立自己的资源网络，包括战略联盟、社会资本等，以增强企业的柔性，必要时还可分散企业风险。再根据企业发展主题和多变环境，利用自己已有的模块和内外部柔性资源相机搭建起适应市场需要的新形态（变型），打造出自己在新形势下的发展优势。从本质上讲，最后的资源整合和变型的能力才是企业真正的核心竞争力！这种围绕发展主题，形成既有设计优化、又有能动致变的整体性发展的思路和机制，就使得企业不仅具有应变能力和面对不确定的螺旋逼近机制，还保证了企业发展的整体有效性。　　　

　　当然，具体问题具体分析，每个企业面临的战略实践永远不同。对于战略实践者来说，理论背囊太重显然是走不远的，但忽视理论指导同样会走冤枉路甚至迷失方向。因此，我们一方面需要理论的学习和思考，另一方面更要结合自己的具体实际，方能达到战略制胜的目的。　　　

　　美国通用电气公司的韦尔奇先生说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是规划未来。”尽管在复杂多变环境下面对复杂管理问题已经很难规划未来，但整体性、应变性、螺旋推进性的理论思考和实践尝试这种战略性话题像空气一样，看不见摸不着又离不开，它无时无刻地包围着你。面对更具艺术性的战略管理，高手就会像韦尔奇那样整天没做几件事，显得轻松自如、举重若轻。而没有体会到战略管理真谛的人，不仅会忙得晕头转向，还会总觉得自己整天碌碌而无为！　　　　　　　　　

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第30节：领导与管理（28）　　　　　　　　　

　　战略选择与领导的选择性注意　　　

　　面对复杂多变的环境，着手处理错综复杂的问题，领导会从哪儿下手？　　　

　　我们知道木桶理论的短板子重要，我们也知道牵牛要牵牛鼻子，但在复杂多变的环境下和面对杂乱无章的现象时，遗憾的是，人们往往不知道短板子在哪儿，牛鼻子在何处？甚至注意力总是在长板子上，将精力都花在牛尾巴上，结果累死三军，仍以不成功甚或失败告终。　　　

　　在发展的历史长河中，被人们公认的高明领导，总是能在错综复杂的态势下保持清醒的头脑，当大家都陷入困境或混沌状态时，他们常能站出来一二三几点提炼，使人眼前豁然开朗，明晰了方向或问题的症结，如战争年代的毛泽东，这也许是为什么将伟大的领导叫领袖的缘故，因为一件衣服，抓住领袖就抓住了关键。而领导抓关键则是战略选择的根本！　　　

　　那么如何提升领导这种战略选择能力呢？　　　

　　近年来，以达尔文进化论及演化经济学为框架的组织理论研究，多将企业的成功、组织能力及适应性的提升归因于运气，认为在环境越来越趋于复杂多变、未来难以预见的条件下，“事后看来绝佳的策略，经常是机会主义式的试验和‘故意的意外’的附带结果”（柯林斯波勒斯，2006）。这类研究过度地强调了发展中的偶然性因素，而忽略了在战略决策中大量存在的管理者有意识的认知行为。偶然和意外并不能解释奈特（F。Knight；　2006）所提出的企业家在创办新企业时所需要的“一种出于本能的决策”这个谜。在高层管理者的决策中起着重要作用的直觉也无法通过惯例和演化得到说明（Dane　Pratt；　2007）。　　　

　　关于战略选择有两类针锋相对的观点，一是以设计、计划、定位学派为代表的研究视角，主要依靠演绎推理与理性选择来制定战略；二是沿用演化经济学的研究视角，认为组织演化的微观基础是以惯例为中心的，强调经验学习（experiential　learning）和局部搜索的概念。组织是通过局部的、有限理性的搜索以及一些偶然的运气来发掘和抓住商业机遇的，组织的成功并不是由于其具备强大的演绎推理能力，而仅仅是因为组织的战略搜索是从一个幸运的位置开始并且爬上了一座正确的山峰。帕思卡尔（Pascale）对本田公司在美国摩托车工业的成功案例研究表明，本田的成功并非如波士顿咨询集团所述是一个精心设计的战略，而只是由于偶然的因素所导致的。　　　

　　当组织面临着复杂多变的商业环境时，虽然局部搜索所表现出的经验学习过程对于组织能力的演化有着强大的解释力，但过分强调会忽视高层管理认知因素的作用。事实上，基于惯例（routine…based）的行为逻辑与管理认知往往是相互交融的，卡内基学派早已将惯例、认知和组织层级的结合作用作为其组织发展研究思想的基础。　　　　　　　　　

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第31节：领导与管理（29）　　　　　　　　　

　　不管有关领导（leadership）和企业家的研究中存在有多少争论，领导和高层管理者在发展中的认知的重要作用不可忽视。无论环境和组织状况如何，领导应对各种错综复杂的情况时的判断和决策仍然是关键。重要的是如何提升领导才能，有地位无才能充其量只能是一个意愿企业家而不是一个现实企业家，杨其静证明了：组织领导才能是意愿企业家转变为现实企业家不可或缺的必要条件（杨其静，2005）。　　　

　　战略形成的认知学派已经关注到管理认知的（领导）“注意力”的作用，并构造了战略决策的信息平行处理模式。奥卡西奥（Ocasio）将西蒙提出的注意力结构观点和人们对社会结构、环境影响、个人和社会认知的理解结合起来，提出了一种基于注意力的企业观点（Ocasio，1997），认为公司战略即是组织的一种注意力模式，决策者做什么取决于他们把注意力集中（Focus　of　Attention）在哪些议题和答案上。问题是，为什么有的活动、问题和信息被注意了，而有的则没有？　　　　

　　选择性注意（Selective　Attention）是大脑的重要功能之一（Posner　Dehaene；1994）；在面对一个复杂的刺激时，选择性注意使得人们将注意力集中地指向与任务相关的刺激上，忽视无关刺激。　　　

　　因此，领导要保证正确的战略选择，除了高度的敏锐性、丰富的知识、极强的直觉和理性等能力外，最重要的是有清晰的发展愿景和使命，培养和训练自己提纲挈领、抓大事的主题思维能力，洞察每个时期特定环境下的组织发展主题或工作重心，基于这些基本出发点和思维能力，才能注意到该注意的，而忽视并放弃那些该放弃的！　　　

　　主题思维：人生成功的法宝　　　

　　在斯坦福大学毕业典礼上，苹果电脑的CEO斯蒂夫·乔布斯讲述了其生命中的几个故事，其中一个描述了这样的人生感悟：他17岁时看到一句话，“如果把每一天都当作生命的最后一天，总有一天你会如愿以偿。”然后他记住了这句话，每天早上都对着镜子自问：“假如今天是生命的最后一天，我还会去做今天要做的事吗？”如果一连许多天我的回答都是“不”，我知道自己应该有所改变了！这实际上是每天都抓住最重要的事情做，让自己生命充实和满意的妙诀。因为几乎所有的东西在生命终结时都将不复存在，只剩下最重要的东西。他深有感悟地说，记住自己随时都会死去，这是他防止患得患失的最好办法。　　　

　　国际某著名咨询公司总裁，健在时虽然经常出入白宫、与世界名流和伟人们频频接触，但当医生告诉他得了脑癌，且只有三个月的生命以后，他才体会到在河边散步听到的溪流声如此美妙，与家人在咖啡馆里喝杯咖啡如此温馨，而这些地方他一生中去过无数次但从没有这种感受。他坦然地将所有朋友绘制成联络图，一一亲自打电话告别，并说是真正的“Good　Bye！”（别了）而不是“See　You　Later！”（回头见）。他太太帮他将生命的最后三个月的感受整理成书，名为《计划死亡》。他深切地感受到，生命的最后三个月比他一生都过得丰富！　　　　　　　　　

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第32节：领导与管理（30）　　　　　　　　　

　　另有一些有成就的人士在总结他们成功的经验时，也盛赞他们的排序工作法，即每个时段或每天都将要做的事情按轻重缓急排序，先从最重要最紧迫的事情开始，将自己有限的精力和资源集中于最值得先完成的事务上，这样不仅使工作高效，而且加快了走向成功的步伐，使自己的人生更丰富多彩！　　　

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　　面对各种各样人类组织活动的内耗，经过大量组织和系统的深入研究，我在1977年提出了以各子系统能动性充分发挥为宗旨、以“和”（制造“和”的环境以使人的能动性充分发挥）与“谐”（科学、协调地安排和优化组织资源与活动）互动为手段、以实现组织和谐运转和取得优秀管理绩效为目标的和谐理论。随着理论向管理实践的推进，我们发现真正的和谐是有主题（指向、目的）的，因此提出了围绕“和谐主题”的“和则”与“谐则”互动耦合的和谐管理理论，即组织为了达到其目标，在复杂多变的环境中，围绕一定阶段的核心任务或核心问题（和谐主题），以科学的“理性设计与优化”（谐则）和环境诱导下的“能动致变与演化”（和则）的双规则互动耦合为手段解决问题和组织管理实践。该理论对实践的最重要的启示就是要学会“主题思维”，即作为领导者或管理者，最根本的任务是面对模糊、复杂、不确定的管理问题，要随时明确需要着手研究和解决的核心问题或任务，亦即各阶段的工作重心；然后利用“和则”与“谐则”双规则围绕“和谐主题”进行管理；并在管理的过程中随时根据情况对“和谐主题”和管理活动进行调整！其中，和谐主题的搜索与判定主要受环境（Environment；　E）、组织（Organization；　O）和领导（Leadership；　L）等因素的影响。　　　

　　时代越来越复杂、多变，且越来越模糊和不确定，人们面临的挑战日益严峻，真正的勇者并不惧怕挑战，而令其困惑和焦虑的是不知道对手在哪里、何时出现、是什么样的挑战等！此时，即使你再勇敢、资源再多，也会在内耗中、在无关大局的琐事中、在没有意义甚至会起副作用的各种问题网络中使资源和勇气消耗殆尽！因此，要赢得世界只有勇敢是远远不够的，还需要智慧。而智慧的集中表现是敏锐和洞察，即具备主题思维的能力、素质与知识基础，这样才能高瞻远瞩、把握方向，抓住时代的牛鼻子，才不致使勇敢浪费，才会使勇敢真正转化为绩效，从而保证走出一条成功的道路！　　　

　　专家管理≠管理专家　　　

　　为了克服外行领导，重要领导或管理岗位流行选择专家委以重任，比如大学校长、研究院所领导最好由院士或大专家担当，各种干部选拔时普遍对学位有较高要求，也造成了社会上对文凭的追逐，更可悲的是出现了许多假文凭，或含水量很大的真文凭。知识经济时代，要求领导或管理者有较高的知识水平本无可厚非，但是不顾领导或管理岗位的知识特征而片面追求专家管理出现了不少管理问题。不少大专家在领导岗位上无法驾驭复杂的管理问题、特别是人事问题的现象屡见不鲜，不仅影响了事业发展，也使当事人陷入困境。可以说，专家管理不完全能保证管理的专业性！　　　　　　　　　

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第33节：领导与管理（31）　　　　　　　　　

　　所谓专家是指在某个方面有丰富知识和造诣的人士，人们常说隔行如隔山，就是讲一个领域的专家无法驾轻就熟地应对另一个领域的难题。所以在众多的专业领域，都有本领域的专家。但当面对管理问题时，好像是因为我们每个人每天都熟悉各种各样的管理活动并置身于一系列管理活动当中，于是管理领域的专门知识就不那么受人重视，