中国商人·新晋商-第13部分
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或没有发展而倒下的企业，恐怕多如牛毛，“快，不一定风险大，关键是你的体系是否支持你的快，联盛的快是建立在自己的商业模式之上。”似乎是为了打消股东们的疑虑，邢利斌进而强调，联盛的速度很快，但并不是一味地追求速度。“我们是该快的地方一定要快，该慢的地方一定不能快。像规划方案，我们提前做，我们的手续办得也特别快，但生产施工一定不能快，要快办手续，慢做工程。”
看似坚定的邢利斌试图影响他人，其实却悄悄改变了自己。曾经唯速度是尊的他现在也开始表示：“我们肯定会根据情况作出调整。一个企业的发展不应该是一个节奏，因为你跑的是长跑，有时候快，有时候慢，如果永远都是一个节奏，那就有问题了。最重要的是，该快的时候一定要快，该慢的时候一定要慢，现在宏观形势还不太明朗，我们的节奏已经慢下来了。”
邢利斌 守正出奇（2）
决胜未来的力量
邢利斌认为：一个企业从创业到走向辉煌要完成3个转变：
第一层转变是从单纯做项目到办公司；这个转变保证公司以组织化的商业结构连续性地进行操作。
第二层转变是从做现在的公司转变为做未来的公司；现在的公司只能解决企业维持问题，不能保证企业的持续发展；未来的公司可能现在不强大、不重要、赚钱不多，但将来一定是很强大、很重要、盈利能力很高的企业。
第三层转变是由对行业有价值的公司转变为对社会有价值的公司，这是最高境界。比如微软、intel，改变了人们的生活。他认为联盛正在进行做未来公司的努力。要保证一个企业的长盛不衰，就要寻找一种〃决胜未来的力量〃。这是邢利斌的逻辑判断。
要想实现这些转变，集团应该有清晰的战略。邢利斌认为，现在多数公司的战略都很模糊，基本上不清楚长远的想法。真正面向未来的公司，必须要改变公司的治理方式，应该改成战略导向、连续经营的模式，形成良好的治理结构、安全的财务安排、长期的价值追求，这样外国的投资者才能对企业有兴趣。
务实的理想主义者
在评价邢利斌时，曾有位经济学专家说：“邢利斌是一个特别有理想的人，也特别有激情，他的特点就是能够看得很远，不是特别的在乎和计较眼前如何。但是，邢利斌同时也是非常务实的人。”
如若这种评价真的中肯，邢利斌的理想就不是空想，虽然没有人知道他的野心究竟有多大。
邢利斌和联盛分不开，邢利斌的理想似乎就是联盛的目标，这个理想没有边界。即便是邢利斌这样会“做梦”的人，在联盛的发展中也遇到了很多“没想到”。这些没想到的机遇和发展速度，似乎更加坚定了邢利斌偏执狂般的理想，促使他给自己和联盛的目标不断加码。 邢利斌说，联盛是一个有追求有理想的企业，自己是一个务实的理想主义者。他说，联盛更重视现在做什么，因为现在的行动在改变着未来，但他们却聚焦于眼前的每一件小事。
联想到联盛已有的成就和现有的狂言，我们可以得出推论一：理想不等于空想。 联想到业内对联盛发展模式的争议和它的发展速度，我们似乎也可以得出推论二：务实不等于稳健。
气势与气质
就像邢利斌自己说的：“做事，做企业，到最后，其实就是做人。”让别人肯定邢利斌的也不再是今天的业绩，而是这位管理者身上所体现出来的的气势和气质。
那么，是什么造就了他身上的这种气势和气质？首先，是使命感和责任感。邢利斌身上所表现出来的强烈的使命感和社会责任感是大家公认的。所谓使命感和责任感的“能负责、敢担当”，其实说白了就是“没事找事，把别人的事当自己的事，自己的事不当事”。没事找事，如果只找对自己有利的事，而不关心更大范围（比如他人、行业、整体经济甚至整个国家命运）的事，就不可能扩大自己的视野，提高自己的境界，这其实就是古人说的：能舍方能得。
邢利斌说“执着其实不易，这里边最大的动力来源于理想，而理想又源自对未来趋势和最终目标的深信不疑。”但他同时也承认，在工作中实现一个商业设想所带来的成就感也是他坚持的原因。“一个梦实现了，一个新的梦又来了；一个幸福接着一个痛苦，一个痛苦又来了一个幸福，无限的循环，最后构成了一个完美的过程。因此，我觉得，一个伟大的商业构想，实现它的价值之后，比爱情和自由更加可贵！” 邢利斌在为联盛的现在努力着，也在为联盛的将来继续布阵；在探索着，也在困惑着。这也许就是一个企业家的境界。
香港上市
联盛在2008年于香港上市，邢利斌说，“联盛上市不为融资，融资我们有更好的渠道。把联盛做成一个亚洲级乃至世界级的企业，这才是我们在香港上市的根本原因。”邢利斌是这样解释“把联盛做成一个亚洲级乃至世界级的企业”的：第一，在香港市场有一个国际化的法律环境；第二，有一个国际化的监管机制，这种监管是国内暂时无法比拟的。
“上市，实际上就是自己把自己逼进一个新的平台，也就是公司治理上了一个新的平台，使公司治理结构国际化、社会化。每3个月要有季报，每周还要把企业内部好或是不好的信息全部公开，公司还要有三个独立董事监督运营，这就等于你本来在小马路上开车，一下子被推到高速路上了，而且是全封闭出不来，只能聚精会神往前走。”
骄傲的“未来导向论”
邢利斌自认为是一个看得远的人，也认为成功的人都应该看得远。 邢利斌用这种思路打造企业，也用这种思路训练员工，他说 联盛是个未来导向的企业。什么事情都是往将来看，往前看。看历史没有意义，决定未来的不是过去，而是基于两点：一是你现在的状态，二是你现在所做出的决策。
在接受采访时，邢利斌用三个字寄语想要成功的年轻人：“看远点。”无怪乎邢利斌的野心如此之大。他曾说：“未来20年，煤炭的前景绝对没有问题。全国性大企业成长的机会到来了，必须迅速成为强势品牌，成为市场的领导者，”邢利斌说，“联盛正是抓住了这样一个时机实施了布局。”在这种未来导向论的影响下，应该说邢利斌是骄傲的。
“成功特别容易成为包袱。联盛常常说，要与成功挥手告别。联盛有过很多成功，但必须要归零，一切永远是刚刚开始。”
邢利斌语录
执着其实不易，这里边最大的动力来源于理想，而理想又源自对未来趋势和最终目标的深信不疑。
把半年当一年使。
做事，做企业，到最后，其实就是做人。
邢利斌档案
邢利斌，男，1967年5月生；山西省柳林县留誉镇人。1990年山西大学法律专业毕业。99届在职研究生，现任山西联盛能源有限公司董事局主席，是柳林县政协名誉副主席，山西省人大代表。先后获得了“全国关爱职工企业家”、“省五一劳动奖”、“功勋企业家”、“优秀民营企业家”、“吕梁市发展民营经济功勋”等称号。
李安平 力造大势（1）
振东：与家同兴、与民同富、与国同强
速写
古人云：执大象，天下往。
一个企业家和一个企业应该具备种新时代的“中国精神”，那就是拥有一个梦想和一个可以看到的愿景，并努力去争取做到最好；毕竟梦想、价值观和使命感在很多时候是一脉相承的，一个拥有伟大梦想并尽一切力量去实现梦想的企业会比只是追求利润的企业拥有更大的能量和动力。
李安平，以他独特的思想和性格魅力，写就了一段山西民营企业史上颇为值得铭记的创业传奇。毫无疑问，他所领导的企业是在为未来而努力，他的梦想和能力必将会为山西造就第一个世界级的品牌。
面对未来，面对竞争对手，李安平的观点守正出奇，鲜明而有远见，让你觉得此人心可藏海，颇有大家风范。而这种风范建筑在严密的逻辑推理和坚定的判断力之上，能使人于乱势中笃定，于混沌中敢为天下先。
经过十五年的发展，今日之振东已成为集石油石化产品经销、医药生产、食品制造、科研开发、安装、商贸、担保等于一体的跨地区、跨行业、跨所有制的多元化发展的大型民营企业集团。并进入全国民营企业500强，集团公司现有资产总值超过十亿。
其间，李安平的成长历史和他所率领的振东集团近十多年来的发展像一本厚厚的书，书中内容一直移步换景，奇峰迭现，变化发展之势令人心仪，婉转曲折之多令人荡气，成长壮大之快令人振奋。十年间，振东集团已成长为中国商界的一道巍峨风景。
诚信与远见是改变命运的两把钥匙
1992年秋天，长治县东和乡的李安平自筹了30万资金，开了个加油站。旁人觉得奇怪，觉得当时的李安平普普通通，既无背景，也无资产，怎么一下子就能拿出三十万来开个加油站。
道理很简单，自打19岁参加工作以来，李安平凭着“诚实守信，取信于人”的做人理念，跟很多朋友处交下了好人缘。再加上他善于动脑、喜欢琢磨，在朋友眼里，他着实是个能人。
一个人既可靠，又有才，这两样结合在一起，就是“背景”，就是“资金”。李安平就是靠这自己做人的口碑筹到了30万元。钱有了，可当时的李安平对加油站一无所知，连汽油型号都不懂，开加油站的唯一理由就是，他看到了一种“大势”。何为大势，那就是当时山西的煤铁资源开始走俏，随着1993年207国道长治段的即将开通，开个加油站，无疑是应和大势的明智之举。
在1993年10月1日，李安平的第一座加油站——振东加油站正式开了业。这也是长治地区的第一座个体加油站。
李安平很快以市场拓展快、经营有方让自己的加油站红火起来。仅一年之后，他迅速地开了自己的第二家加油站，并取名为“第八加油站”。
为什么取这个名，李安平有自己的一番解释：“我第二个加油站不叫第二加油站，叫第八加油站，为什么，这是我给自己定下的目标，两年之内我一定要开到八家。”
从那时起，李安平就开始认真地打造自己的振东品牌，把企业引上了连锁经营的快车道，同时，也不断积累了丰富的市场开发、营销服务等多主面的管理经验。
到2000年，李安平的加油站已经达到50多家，遍布山西、陕西、河南等省份的交通干线，形成了强大的石油销售网络。
在李安平的创业之路上，我们可以清晰地发现，做企业和做人一个道理，如果企业没有独立的精神个性，开发出来的产品和服务不能给消费者提供更广阔的选择空间，那这个企业就没有存在的必要。李安平之所以成功，就是他能在不断变化的社会环境中，准确地做出判断，并不断创新。诚信和远见可以说是改变他命运的两把钥匙，也是成就振东企业文化的指南针。 。。
李安平 力造大势（2）
企业家与军事家
真正的企业家同样要具备军事家的素质，那就是既敢于在大仗和硬仗面前勇于亮剑，也能做到不在乎一城一池的得失，力求小舍大得。
1998年成立的中石油和2000年成立的中石化，可以说对所有的民营石油企业都是一个根本性的冲击。
2000年6月底，李安平果断地把振东集团的29个加油站、两座油库出价一个亿转卖给了中石化。这在被很多人看来是割肉之举，但时间证实了李安平的远见，毕竟中石油、中石化极为强势的垄断力量基本上阻断了民营石油企业的壮大之路。
卖掉了石油项目，李安平开始寻找新的发展道路。哪种产业值得自己为之奋斗终身呢，最终李安平的目光锁定在中药上，他说：“中药是我们真正的民族产业。2000年国际上的中药的销售收入是120亿美金。全球的中药80％的是日本生产制造的，10％是韩国，我们中国在这个市场里面只占3％，但中药是咱们的国粹啊，是咱们的传统产业，我感觉很有发展潜力。”
2001年8月，李安平斥资2000万元收购了一家濒临倒闭的制药厂，打算开始二次创业。 药厂买下了，但这家制药厂居然没有GMP（药品生产质量管理规范）认证，而要搞一个GMP认证，动辄就要几千万。同时，这家制药厂还官司缠身，真是屋漏偏逢连夜雨。
打心底想做医药产业的李安平咬咬牙，拿出几千万做了GMP认证，并以快刀斩乱麻的速度了结了官司。
李安平上任后，认为这个制药厂之所以没法经营下去，就是由于没有把准市场的脉搏，管理机制落后。在李安平看来，企业是社会的子系统，直接反映社会的特性和运行状态。企业落后，就是缘自企业一直以来是一个封闭的线形系统，创造力和自我更新能力滞后。
虽然不熟悉医药制造领域，但是对市场运作规律了熟于胸的李安平，针对目标市场的潜力，制定出“实现商家赚钱的愿望，满足用户潜在的需求”的经营理念，进行产品结构调整，详细了解市场供求关系，完善*络，加大终端销售力度，规范市场，从而开始了振东制药的“开放之道”。
非典：危中寻机
2003年，非典肆虐，全国都笼罩在危机和阴霾之中。 旁人都替李安平惋惜，觉得药厂刚刚有起色，就遇到如此的大环境，真是太惨了。李安平却不这么认为，危机对他而言，就是被危险掩盖着的机会，只要勇于迎难而上，就能迎来真正的大转机。
于是李安平带领一支业务小分队，从山西这个非典重灾区出发，在全国进行市场开发，而且还是专跑别人避之不及的医院。
在那段日子里，李安平不知道被各地的检疫机构扣起来多少次，但他最终让振东药业生产的复方苦参注*得到了全国范围内的认可。2003年5月23日，振东药业生产的复方苦参注*被国家科技部确定为非典�
