企业目的:伟大公司的起点-第7部分

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　　支持利润最大化是公司唯一要务的说法主要有两种：一种说法认为利润最大化必将带来快乐的最大化，最后人们能皆大欢喜。这当然是好事，问题是利润最大化并不一定能产生最多的快乐，而且，如果人们真正以追求快乐为目标，利润最大化充其量只能算一条务实之策，而无法作为道德责任。
　　第二种说法认为由于公司董事对持股者所负有的法律信托责任，利润最大化应当是公司唯一的职责。这种情况只限于美国，而在英国和其他国家，公司的董事总体来说对所持股公司负有更大的信托责任。即便如此，这些国家也普遍认为管理者有义务尽可能赚取利润。这种观点同样难以立足，虽然实现利润最大化的确是董事们的义务，但我们绝对不应该把它看成是唯一要务。
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目的与管理和长远考虑
关注企业管理的人认为：企业的目的自然应该是为满足股东或顾客的需求而服务。在现实中，大多数企业正是依照这种模式来运营的。短期内，一位公司管理者必须同时满足消费者、员工、股东和社会公众的需求，否则他将不能胜任，甚至官司缠身。
　　有些公司不拘泥于这些眼前利益，转为用长远的目光来看待问题：如果我们欺骗顾客、压榨员工、利用公众，到最后只会自食其果。再看看光明大道：如果善待股东，我们自然会得到员工和顾客的信任，公众也会因此而尊重我们。这样，我们能建立起和谐的业务关系，公司也同时增添了一项无形资产。
　　然而，长远打算仍然不同于目的，但它也许能反映出公司的目的。要说明目的之于长远考虑的例子，我们可以看一个经典的案例，发生在强生公司旗下的泰诺止疼药事件。1982年，由于有些地方售出的药品包装说明出现了错误，误导了一些人过量服用该药而造成死亡。这明显不是强生公司的过错，而且问题只发生在为数很少的几个药店，但是强生仍决定撤下所有该药品。几个月之后，当泰诺再度上市时换上了防改动包装。短期之内，强生确实遭受了一定的经济损失，华尔街人士们甚至认为泰诺这一品牌会因此消失，但强生却坚信（事实证明他们的信念是正确的）：从长远看，收回药品这一决定将为公司谋取最大利润，这不仅会使公司的实力增强，而且会使人们更加坚信―强生关爱自己的顾客。
　　这一类型的决定常常是就事论事。那么，强生在这个事件中的抉择究竟是其目的的一种体现，还是只关乎如何谋取利润呢？我们很难下定论，但可以在该公司的信条中找到启示：1946年，强生的创立者写下了“企业信条”，明确了公司对股权所有者应负的责任。这个信条也许并不能概括强生的目的，但是当前任首席执行官拉尔夫·拉森（Ralph　Larsen）宣称：“即便对竞争造成不利，他和强生全体人员仍会坚守该‘信条’”2时，真正的目的就体现出来了。3
　　

目的与企业原则
要做出像强生在泰诺事件中的这种决定，常常是很艰难的。只有当决策者秉承的道德原则与企业的内部原则相一致时，他所做出的决定才能符合企业的长远利益。泰诺事件之后，强生开始在日常决策中坚决奉行其“信条”，并在每一次做决定时都考虑到道德因素。与此类似，20世纪70年代末，康明斯发动机公司（Cummins　Engine）也对其管理人员进行了一次培训，要求他们在决策的制定过程中更多地考虑道德因素。4
　　危难时刻的决定往往意义重大、难以定夺，这时，道德原则在为解决问题而做出艰难决定时往往就不被坚定地遵循了。个人用品制造商缅因汤姆（Tom·　of　Maine）的创办人汤姆·柴培尔（Tom　Chappell）曾写道：“危机刚开始的时候，你考虑得最多的是危机将会导致什么结果，而不是如何去化解危机。”5但是只要公司拥有积极的目的，并据此制定出积极的原则，这些原则就必定符合公司的核心利益，从而有效地推动正确决策的制定。
　　那些缺乏目的的公司在面对道德原则的两难境地时会感到极大的困惑。也许依靠外援力量的帮助―比如政府或非政府组织的政策标准，或是来自顾问或学术界的建议，这些公司可能会找到摆脱困境的方法，但是只因为惧怕困难和缺乏依据，就将决策权转移出去，领导者们实际上已经背弃了道德原则。
　　目的与行为准则
　　如果说遵循目的不同于奉行道德原则或寻求道德指导，那么遵循目的也不同于遵循某些“道德”、“惯例”、“管治”或“正确行为”的准则。大公司中常见的种种准则，并不是用来促成积极事件的发生，而是为了防止不利情况的出现―诸如贿赂或是性骚扰。因此，这些准则的作用与目的正好相反，准则约束着人们，而目的则激励着人们。
　　在被爆出一系列丑闻之后，花旗集团近期致力于重建其道德声誉，并在公司内部大力推行道德准则。如果花旗能再确立一个合适的目的来规范其战略，并引导员工的道德思想，无疑将更有利于它重拾声望。
　　目的与声誉
　　目的不是单单用来提高公司声誉的工具。不幸的是，当今的公司领导只要考虑到目的问题，就自然地将它和沽名钓誉混为一谈。他们深知：必须尽力满足股东的利益，树立起“好市民”、“放心企业”的形象，以吸引消费者避免不利形势。这样相应地也就产生了诸如承担企业社会责任或争做好市民之类的政策，这些政策仅仅旨在提高声望，而不是一个企业的根本使命。
　　有些公司在不利的情况下才考虑声望问题，比如当消费者质疑耐克在其代理工厂的劳工问题时，这种回应性的措施并不能被称为目的。而有些公司扩大声望，的确是出于发展品牌和道德关注的双重需要，比如星巴克（Starbucks）在它的咖啡选料上就遵照良心标准，而英国的合作银行（Co…operative　Bank）也开始谢绝同“不道德”的客户做交易，因而促成了它市场份额的提升。像雀巢、宝洁这种生产多种产品的全球性企业已经认识到：他们越活跃于各种社会活动，越注重保护环境，其品牌价值也会提升得越高。
　　企业承担社会责任的目的不仅在于赢得顾客，也在于吸引优秀员工。联合利华的前总裁尼尔·菲茨杰拉德（Niall　Fitzgerald）就指出：社会责任是企业的大事，因为“我们需要优秀的人员来不断为我们注入新鲜血液……而这些人在决定加入之前，会审视我们的道德观是否与他们的相符合。”6当今企业在其顾客、投资者、未来员工和自身员工心目中的形象，比以往任何时期都受到该企业道德水准的影响。
　　可是，菲茨杰拉德的话是否令你感到些许不安？站在个人的角度上，他和其他联合利华人对人才的渴求无疑都是真诚的，而一旦这种以人为本的价值观与公司的根本利益发生冲突时，他们又该如何选择呢？无论是哪家公司，如果主要为了吸引人才而宣扬道德，那么这种表面功夫很可能经受不住危机降临时的考验。一些工业部门如汽车销售业，常年为面对这种两难境地所困扰：一方面，他们尝试着建立起良好的道德声誉；另一方面，该行业的商业模式却要求他们通过游说和迷惑消费者来使产品卖出最高价格。
　　一味地追求声誉只能是一种治标不治本的方法，如果一家公司追求的声誉同它经营需要的商业模式不相符，结果只能让人怀疑他们在试图文过饰非，所以这种方法实际上是一种防卫措施。如果企业成为本行业的诚信代表，或者以诚信闻名以及如实公布所得，这些都不能代表企业拥有了目的。最近安然公司的股票持续走低，公众普遍认为是由于投资者对该公司缺乏信任，但是从本质上说，缺乏信任的根本原因是在于公司缺乏目的。像安然和泰科这样的公司不过是在投机取巧，它们没有目的可言，一家缺乏目的的公司通常更容易诉诸欺骗。
　　

目的与爱心
“社会责任”这个词也可以指企业为赢得声誉而参与的一些特定活动，例如爱心捐助或慈善行动。慈善行动也可以成为公司的强心剂，其用处在于：公司的人员能借此加强社会责任感，并提高士气。因此，这种方式受到管理咨询业人士的推崇，他们建议公司积极参与各类慈善活动，诸如一些扶贫开发的项目。有些公司这样做是出于商业需要：诺基亚公司移动电话的主要目标客户是年轻人，所以诺基亚总是在开发培养青少年的项目中投资，但是这些爱心行动无法从根本上推动公司发展，因而也不属于目的范畴。
　　有时，公司通过奉献爱心来实现其战略目标。在2002年的一篇论文中，作者迈克尔·波特和马克·克莱莫（Mark　Kramer）就认为慈善行为有助于改善公司的竞争地位7，也就是说，它能创造最有利于公司发展的外部条件。惠普和微软向周边的低收入国家捐赠电脑用于资助其学校教育，希望以此来缩小“数字鸿沟”，他们在用科技服务社会的同时，也为自己开拓了更大的潜在市场。凭借这种精明的创造性方式，企业管理者们巧妙地协调了商业需要和道德责任之间的冲突，但比较起来，目的是通过引导和推动战略来起作用的，所以目的和爱心活动二者是截然不同的。
　　目的与品牌
　　最后，许多企业的领导者们认为声誉的好坏主要在于企业的形象或品牌的认可度，因为这代表了人们对他们的普遍看法。确切地说，企业或品牌的形象体现了公司一些经久不变的宗旨，决定了员工的忠诚度，也决定了企业是否能受到外界的尊敬。品牌可以蕴含在公司的目的里，也可以表现为某种价值观念，甚至能通过某种风格或是某件商品得以体现，不同公司展示其品牌的方式也不同。
　　然而只有卓越的大品牌才包含道德层面的内容，在优秀的公司里，品牌和目的秉承着同样的道德依据。而且，我们将会看到，真正成功的大企业，在品牌、道德观和目的这三者之间是并行不悖的。想达到这样的境界，有的企业可以有意而为之（比如美体小铺就将其利他主义的目的体现在品牌之中），有的企业看似在做无用之举（比如伯克希尔…哈撒韦），却也出其不意地做到了将道德、声誉和品牌形象三者统一起来。
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目的与价值标准
目的与愿景、使命和价值标准
　　在公司外部，领导者们努力维持声誉以投公众所好，但是如果要激励内部员工，就需要领导者运用“愿景”、“使命”和“价值标准”这些手段。
　　麦当劳就拥有这样的远大视野：“主导全球的食品服务行业”，而通用电气的愿景则是：“占领每一个市场的先导地位，并通过革新获得有如小型企业般的效率和敏锐度。”8这些目标都具有相当感染力，因而是重要的管理手段，美中不足的是，它们缺乏道德内涵。员工愿意为这样的目标而奋斗，是出于对一个雄心勃勃大企业的归属感和奉献精神，而并非因为他们认为这种奋斗是“正确”的。
　　许多公司都具有强有力的目的，例如山姆·沃尔顿的沃尔玛和沃伦·巴菲特的伯克希尔…哈撒韦公司，然而，这些公司可能都没有清晰的远期规划。目的为公司指明了方向，但不一定同时勾勒出了结果。一些言论认为，领导者们需要“对企业未来可能成为或希望成为的状态有明确的认知……因为这是连接现实和未来的至关重要的桥梁。”9山姆·沃尔顿的例子就是对这些言论最有力的反驳，他谙熟于心的是企业的现状，这比起虚幻的愿景来，现状当然要复杂得多。重要的是关注眼前，服务顾客，而不是构思企业在未来将如何如何。
　　目的也并非公司的使命。首先，公司经常通过喊口号的形式来传达使命，而且尽人皆知，这些口号根本没有意义，不过是表达几句不甚真诚的希望，然后对公司的产品现状作一番描述而已。有些公司将使命同远见联系起来，问题就变得关键一些了。高盛集团认为其承担的使命是“为大公司提供卓越的投资资金和发展建议”―这无可厚非―并且其愿景是“成为活跃于各个领域中的、世界一流的投资银行。”商界中还有许多类似于高盛这种情况的企业，它们的共同点是其使命反映了公司目前的实际产出和具有的影响力，这就带有了道德性质（因为提到了“卓越”），而公司愿景设想的只是公司未来成功的形象，因而不涉及道德层面（只是争做“一流”）。
　　在我们的一些客户公司里（不包括高盛集团），员工们要接受这样的潜规则：“只要努力完成使命（这么做当然只有好处），就能最终实现愿景。”奇怪的是，在这里，道德行为竟然直截了当地以非道德状态为目标。这看起来很讽刺，而且也让人觉得使命只是另一种管理工具和达到目的的手段罢了。所以使命无论如何都起不到目的的作用。
　　最后，目的并非是公司的价值标准。价值标准通常不关乎道德，而且并不涉及公司的最终目标，所以它和目的是截然不同的。
　　通常，公司的价值标准不是对员工勤力工作的要求，而是规范员工行为的一种约束力。该价值体系的存在是为了确保公司顺利运行―也就是如经济学家们所说的，降低了交易成本。前葛兰素史克公司（Smith　Kline　Beecham）分部总裁彼得·扬森（Peter　Jensen）是这样阐述的：“关键是要协调人们的态度和价值观，这样你才能直接干实事，而不用将时间浪费在讲道理上。”10这些价值标准深入到了任何细节行为当中，因而确保了员工与公司的步调一致（这就是我们公司的规矩），并能对公司产生一种归属感。这里的潜规则是：遵从了公司的价值，你就得到了认可；如果不遵从，你会因此而显眼，并遭到排挤，最后被扫地出门或是干脆落个无能的名声。有一条典型的管理之道是：“如果你和我们公司志不同道不合，无论你多么才华横溢，公司都不需要你。”11
　　当目的指导着一个公司前进时，领导者自然能