企业目的:伟大公司的起点-第6部分

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抗争时，他们又回归到以传统的爱国主义为信念。爱国主义是组织存亡时体现的一种本能，而且每个组织都拥有这种本能。
　　民族情结有时能激活一个企业。第二次世界大战之后，丰田公司就将当时日本的重建工作视为头等大事，并积极投身其中。蒙德拉贡联合公司（Mondragon）—西班牙巴斯克地区的一个合作社集团—之所以能兴旺发达，至少有部分原因在于他们是巴斯克人的身份象征。在韩国，现代集团（Hyundai）是推动南北朝鲜统一大业的领军人物。虽然这些民族主义在当代—尤其是美国和韩国—仍然存在，但由于经济的全球化，大多数企业已不太可能再受民族主义的推动了。
　　一些企业以普遍性为经营理念，像国家邮政网络、过去的美国电话电报公司（AT&T）、英国国家健康中心（National　Health　Service）、大多数的铁路服务公司和万维网都是这样。普遍性源于欧洲启蒙运动思想，后来在康德的普世伦理思想之中得到最有力地体现。18世纪末期，在休谟之后不久，康德在作品中表达了与之相类似的追求：为道德责任寻找宗教之外的依据。比起感性来，康德更偏重于理性。休谟相信　“道德并非出自理性”，而康德则认为道德基于理性，并且能像数学一样被普遍应用，他将其认识总结为两条规则：“以所有理性者都遵循的信条作为行动指导”，“要把理性当做目的，而不仅仅当做手段”。
　　直到如今，康德仍是影响最为深远的伦理哲学家之一。他的道德学说与人们普遍赞同的一种观点相吻合：道德责任以普遍存在的根本理性为依据，同人们的情感或欲望无关。他的思维体系在今天仍对政策的制定有重大影响。普遍性理论在公共企业里和美国西部地区的基础建设中成功地起到了推动作用，但跳出公共企业和垄断性行业，在不断寻求市场划分和自身独特性以谋求建立优势的竞争型企业当中，要想运用这一理论就很困难了。
　　行业背后的宗教性对商业也有着很大的影响力。16世纪，马丁·路德首次宣扬了这种宗教性，以敦促基督教徒们在上帝为他们指派的岗位上勤奋工作。约翰·加尔文以马丁·路德的思想为基础，宣扬世间一切成功都是上帝的恩惠，取得成功者都是蒙上帝挑选能得以永生的人。果然，一些信徒受到了极大的鼓动，他们奋发图强，希望以此来证明自己就是那蒙受挑选的人。根据马克思的理论，由宗教性原因所驱使的工作道德就是这样产生的。虽然在19世纪，基督教义仍然支撑着像英国巧克力制造商约瑟夫·朗特里（Joseph　Rowntree）这样的贵格会企业22，但是总体来说，工业革命之后，基督教义对工作道德的影响在逐渐减弱。即使在今天，美国的为您服务公司仍以“在一切所有行中敬仰上帝”为信条。23一些###信徒领导的公司依旧带有明显的宗教色彩，而帕西人的信仰也仍然支撑着印度的塔塔集团（Tata　Group）。24
　　训诫，我们要说的最后一种目的只体现在天主教这种特定的宗教形式中。公元5世纪，在汪尔达人对养育他们的罗马文化进行野蛮摧残之时，希波的圣奥古斯丁为维护天主教堂的最高道德权威而据理力争。他坚信无论现实的环境多么恶劣，信徒们只要仰仗天主教顽强的精神力量，接受天主教义中的神圣训诫，就能永远心存希望。奥古斯丁的宗教理念在欧洲延绵了一千多年，后世虔诚的追随者纷纷用行动巩固了他们的信仰：圣本笃发起了返璞归真的修道运动；方济会（）和募缘会（Mendicant　Order）的修士们在清贫中回归了心灵的净土；以托马斯·阿奎为代表的一些哲学家，极力拥护神权，并以亚里士多德的学说维护教皇的神圣。直至中世纪末期教皇制度的腐化和17世纪科技革命的兴起，才打破了天主教神圣训诫的权威性。现在，尽管仍然有许多人服从和信仰天主教义，但非宗教人士已经不再视神权和惯例为道德激励了。25
　　

目的和观念之争
归根结底，公司之间的竞争其实是不同道德观念之间的较量。正确的观念铸就了企业的成功，错误的观念则导致了企业的失败。要充分理解公司成败的原因，我们就需要着眼于深层的观念之争，而不能单纯留意其表象。
　　这场观念之争始于市场的较量中。在市场上，公司之间在顾客、员工、供应商和资本这些方面进行逐一的较量。企业要想成功，必须先在这些日常的较量中取胜。
　　那些酣战之中的领导者自然会从战术的角度考虑问题—比如怎样为顾客增添更多价值，怎样更有效地激励员工，等等。高层管理人员则会转为从战略出发做出中长期的抉择，为公司谋求持久的有利地位。也有一些领导者，深谙领导的艺术，力求扩大个人对结果的影响力，并在过程中将他们的首要追求准确地体现出来。所有这些层面上的冲突无一不围绕公司的目的—无论这个公司的目的是否明确。
　　通常，大公司的管理者们会有选择地支持一项战略。管理者们选择战略的依据不是去分析，因为分析往往并不能有效地缩小选择范围，所以管理者们更倾向于直接选择那些他们认为对企业有效的战略。反过来，在选择战略时，也要考虑高级主管和其他管理人员在情感上更偏向哪种战略，还应适当考虑一下员工的偏好。26如果公司的效率只靠少数人推动，所选战略应该能体现个人的抱负并能推动管理层，但如果公司的成功在于群策群力，所选战略就必须与目的相一致—也就是说，领导者先要清楚地阐述公司的目的，并根据目的采取相应的战略，才能有效地管理公司。
　　从长远看，公司的士气更多地受到目的而非领导的影响。极具领导魅力的山姆·沃尔顿，也是因为将目的传达给了员工才能如此成功，那些仅依靠性格感染力来激励员工的领导者最多只能获得短期的效果。27另一方面，像3M这样知名的公司，它们无需依靠领导魅力，却能长期维持很高的士气，这是因为其目的能为公司吸引、保留和鼓励最优秀的员工，而领导魅力却起不到这样的作用。领导者能否成功，要看他能否有效地将目的体现到行动中去。
　　但是并非所有的目的都同样有效，即使根据目的选择了一项于情于理都合适的战略，也不能确保你肯定会成功。第一次世界大战之前，亨利·福特的目的—通过大规模生产，让更多的人能以较低的价格买到汽车，但汽车的颜色和样式比较单一—这一目的极其符合当时的市场环境，根据该目的所采取的战略也为福特公司创造了竞争优势。但到了战后，这样的目的就不再适应市场环境了，因为不同的消费者已经开始寻求不同颜色和样式的汽车。与通用汽车公司服务顾客的利他主义目的相比，福特公司想创造一个大市场的英雄主义目的已不再具备说服力，这最终导致了福特被通用接管。
　　在某种程度上，大公司之间的竞争并不是比战略、比领导，而是它们各自信奉的目的与道德观念的一决高下。举例来说，苹果公司和微软公司之间的竞争就不仅限于价格和购买的便利性。二者之间的表面差别其实代表了两种重要的观念：精湛的设计和高度的实用性，苹果公司素来追求完美：它的iPod系列随身听远远超越了人们对音乐播放器的想象，它的iMac系列电脑—将处理器与主屏合为一体，而不像普通电脑那样置于电线纠结的机箱中—实在堪称惊世之作。如果与苹果比较对品质的追求，微软则相形见绌，所以对于那些梦想着推出漂亮的、突破性产品的工程师和编程人员，苹果公司更受他们的垂青，而微软则更能吸引那些有志成为市场主导的人们。
　　微软和苹果各自都保持着高昂的士气，因为二者追求的宗旨对于数码产品公司来说都是可行的，但是在苹果公司，你会有艺术家的感觉—也可以说苹果就像是以弱胜强的小牧童大卫，而大气的微软则是巨人歌利亚。这两种品牌形象分别体现了各自的根本道德原则，它们是公司的宝贵财富。
　　在分析20世纪30年代福特公司和通用汽车公司之间的较量时，我们也可以运用同样的道理。在战术层面，表现为它们各自盈利模式的比较，另一方面，也可视之为不同战略和领导类型的较量—以品牌单一化对抗品牌多样化，以支配型领导挑战亲民型领导。在抗衡的过程中，两家公司分别构建起了长久的品牌忠诚度，但是，从最深入的视角看，尼采主义的大无畏思想在早期曾让福特受益匪浅，以顾客为重的休谟思想为通用建立起了长期优势，而两家公司一直坚持己见，互不相让，所以这其实是两家公司的观念之争。
　　人们对竞争的理解经历了一个演变的过程。最初，在人们的意识里，设施水平和建厂位置等具体条件越是有利，公司就越能在竞争中胜出。后来，品牌、专利、内部体系和员工素质等无形资产逐渐占了上风，因为人们认为，是这些无形资产决定了人员和有形资产所能发挥的效力。而现在，人们开始相信：思想观念—主要是道德观念主导了一切。当前的竞争中最应该考虑的是秉承何种观念—是求新求变？是专注卓越？是助人为乐？还是追求功效？
　　在商业活动之外，道德观念的竞争同样隐含于其他一切人类活动之中。在政治、艺术、科学领域和日常生活里，个体之间无时无刻不存在观念的冲突，这些冲突并非仅限于理性层面，而都关乎道德。就目前的伊拉克战争来说，人们最关心的问题是美英为何要发动侵略。如果说它们是出于某种道德目的，那应该属于哪一种？莫非是出于英雄气慨—掌控中东石油资源以镇压恐怖主义？还是受利他主义的驱使—帮助伊拉克人民去推翻暴政？还是它们也在探索—旨在验证其现代武装的力量并在伊拉克推行民主？抑或是追求卓越，通过展示美英的军事实力来制造威慑？
　　无论在战争时期或是和平年代，政治竞选中的候选人多是因为提出了清晰、连贯而具说服力的目的才得以胜出。所以比起一味地卖弄机智，参选者在竞选时更应该力求展现其“个性”—即体现和传达特定道德观念的能力。如果一个人没有清晰而明确的目的，那么他的卖弄机智只能被视为逃避抉择的油滑伎俩。
　　在商界里，类似的冲突也在上演。如何精确界定这四种道德观念的问题仍然存在争议。人们不断对企业和领导者应具备的素质提出质疑，无论要证明自我还是取得成功，当今的领导者仅凭自身的工作能力都已远远不够。简而言之，观念之争存在于商业和其他一切人类活动中，并且意义重大。书包　网　。　想看书来

容易与企业目的混淆的概念
Ko·联合企业是土耳其颇负盛名的企业巨头，控制着土耳其约4％的经济收入。这家企业的所有者认真负责，富有道德感，并且对旗下每个分支企业的经营管理都尽心尽力。
　　几年之前，Ko·的一家纺织厂出现了亏损，我对此进行了调查，得出的结论是：重整该纺织企业将是无用之举―因为它不具备竞争优势。根据我的研究结果，它不但无法在商战中取胜，甚至可能连销路都找不到。
　　于是我向Ko·的股东们提出了建议，让他们干脆关闭纺织厂，变卖地产―因为地产是唯一有价值的财产，但当时他们关心的却是：如果公司倒闭，八百多个员工就要失业，连带着800个家庭都要陷入困境。
　　Ko·家族的成员们向来奉行商业利益为重的原则，但在考虑关闭这家工厂的时候，他们却很不情愿―在他们的父亲半个世纪前开设的第一批工厂之中，就有这家纺织厂。所以当我将他们召集到一起并宣布坏消息的时候，其中的一些人不禁流下了眼泪。他们的第一反应是，再也不愿意见到我这个人了，可见资本家也并不都如人们印象中那般冷酷无情。
　　不过，自他们的父亲创立Ko·，至今已过了半个世纪，如今的一切都在改变。曾经有一次，禅宗大师铃木俊龙（Shunryu　Suzuki）被要求用一句话来总结出佛家思想，在场的观众哄堂大笑，觉得这根本不可能，而铃木却应答自如，“很简单，”他答道，“万事皆更变。”推而广之，这条佛门要义同样可以用于世人。Ko·的所有者们要想顺应新形势，就必须放下他们的一些忠义信条，但这样做的同时必须深思熟虑，着眼大局并且敢于大胆尝试。
　　最后，他们还是关闭了这家工厂，但他们坚持要为失业的员工重新找到工作。实话说，这拖延了倒闭的进程，也造成了一些不便和额外开销，但这至少表明了Ko·家族真正地讲求信用。在这之后，我继续为Ko·做了一段时间的咨询工作。
　　后来再回顾这件事情，我才认识到：和商人们一样，我们也是在解决目的问题，不过当时没有人认识到这一点。我们的任务是为Ko·修改它原有的英雄主义目的，以适应新的商业形势。虽然商业上的许多其他概念也经常同目的联系起来，但没有一个能等同于目的。目的不是某种责任，也不是“使命”、“愿景”，或是“价值标准”―至少你不能将目的同它们归结为一类。目的并非是采取某项行动的原因，更不是实现利润最大化的工具，同样，目的也不是品牌的象征或某种约束力（例如规章制度）的代表。
　　目的与这些概念都不一样，因为目的归根结底是对行动的召唤，但为了让目的更加明确，更能发挥其召唤力，在企业严肃对待目的问题的同时，也应该理解那些易与目的相混淆的概念。
　　对于许多公司来说，他们首先要做的是：将目的同利润最大化这个最有影响力的概念区分开来。
　　

目的与利润
经济学家如米尔顿·弗里德曼一直持这种观点：利润最大化应当是企业的目的。1任何一家公司都要靠赚取利润来生存发展，但谋取利润最大化无法成为一项道德责任。
　　支持利润最大化是公司唯一要务的说法主要有两种：一种说法认为利润最大化必将带来快乐的最大化，最后人们能皆大欢