聘谁-第6部分
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下穑靠墒牵纹涮咸喜痪氯ゲ攀亲畈荒苋萑痰摹Ｕ饣崛盟挥惺奔淙ソ补ぷ魃献钪匾氖隆Ｋ裕坏┗疤馔压欤砩侠乩础Ｃ�3 ～4 分钟你就需要打断一次，对此要做好心理准备。
面试中，打断对方既可以做得很巧妙，也可以很鲁莽。鲁莽的方式是：举胳膊叫停，口中说“等等，等等。就此打住！我们言归正传好吗？”这暗示选手言谈不当，让他充满羞愧，不敢多说。这样做之后，你再让他开口畅谈就难了。巧妙的方式是保持笑容与兴致，听完一段予以总结，用不打击人的方式转移话题。你可以说：“哇！公司旁边那座养猪场肯定臭气熏天！”选手会点头赞同，说“是的！”并感激你的尊重。然后，你迅速转移话题：“你刚才告诉我，要发起那次直邮活动。我想听听是怎么回事？进行得怎么样？”感觉到气氛的不同吗？“要你闭嘴”会让选手心灵受创，不愿再透露情况。
“我想多了解这个那个”会让气氛融洽，让选手跳到相关的新话题上。保持高度融洽有利于得到最珍贵的信息，因此，你要学会“礼貌”地打断。
经典策略2：运用“*”法则
如何辨别对方所说成就的大小？运用“*”法则吧。这3 个“P”就是跟以前（Previous ）比、跟计划（Plan ）比、跟同事（Peers ）比，可以帮你明确做出的成就到底有多大价值。你可以这样提问：
1。 你的业绩跟前（Previous ）一年相比怎么样？（比如说，此人今年实现了200 万美元的销售额，而前一年才只有15 万美元。）
2。 你的业绩跟计划（Plan ）相比怎么样？（比如说，此人实现了200 万美元的销售额，而计划才是120 万美元。）
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（10）
3。 你的业绩跟同事（Peers ）相比怎么样？（比如说，此人实现了200 万美元的销售额，在30 名同事中排第一；而第二名才实现了75 万美元。）
经典策略3：辨清“排斥力”和“吸引力”
业绩优秀的人经常被好机会吸引走。业绩差的人经常被公司排斥走。若一个人20％ 甚至更多时候都是被排斥离岗的，那么别雇他。根据我们的经验，这个人很有可能是B 级或C 级选手。下面是鉴别方法。问出“你为何终止那份工作？”然后，你会听到两类答案：
1。 排斥力。“辞职既有我的原因也有老板的问题”，“我该离开了”，“我跟老板合不来”，“提拔茱迪没提拔我”，“我权力被剥夺了”，“我没完成业绩，位置岌岌可危”，“我狠狠地打了CEO ，结果丢掉了300 万美元的离职补偿”。
2。 吸引力。“我最大的客户聘请我”，“从前的老板找我回去担任更重要的工作”，“那个CEO 要给我连升两级”，“以前的同事去了竞争对手那里，向他的老板推荐我”。
经典策略4：描绘景象
若你脑海中能勾勒出景象，那么就理解了选手的话。泰德？比利里斯（Ted Bililies ）——斯玛特公司总经理称此能力为“移情想象”。“移情想象”可帮你跳过无实际意义的一般回答，追问具体细节，从而真正领会其中含义。
韦恩？休伊曾加（Wayne Huizenga ，他推动6 家公司在纽约证券交易所上市并创办了3 家世界500 强企业，在美国空前绝后）解释说：“你要学会换位思考。上份工作中发生了什么事？为什么没做成？你必须钻进对方心里，弄明白他们为什么那样处理问题。”
譬如，选手说她擅长交流。千万别自行理解。要充满好奇，弄个明白。你可能得知：（1）她擅长起草公文，负责公司的往来函件和市场宣传资料；（2）她却不擅长言语表达。这两项事实会帮你穿过“擅长交流”的表面，洞悉她真正的能力。
经典策略5：适时而止
亲自主持升级面试有一大优势：你可以通过观察对方的肢体语言来发掘真相。人们撒谎时都会做出相应的肢体动作。事实证明，最大的玄机存在于你所见与所听的不一致当中。如果某人说，“我们做得很好”，屁股却坐不安稳，目光下垂，嘴巴紧闭，这就是喊“停”的信号。如果发生这样的情况，请把握进程，保持好奇，看看他做得究竟怎么“好”。这可能揭露出他不愿你知道的真相。
此举并不是打探是非，那永远不是升级面试所提倡的。如果你变得像个调查记者，或者像个八卦专栏作家，就需要认真地纠正做法。要把自己当成传记作者来采访选手。你既要了解对方的总体情况，又需要知道具体细节，填充事实，补充资料。如此以来，你信息全备，就容易作出正确的招聘决定。
专项面试：了解更多选手信息
升级面试覆盖面广，基本上可以帮你确定该聘谁。跟同事协力进行，可收集到大量信息，作出判断。其实，我们看到好多人只进行了这一次面试便招到了合适的英才。
不过，我们推荐多做一步：专项面试。它是斯玛特A 级面试法选拔步骤的第三条支柱。专项面试能帮你获得更多有关候选人的具体信息。实际上你是拿起放大镜进行考察，这样你就会看清“准入选者”是否合适。该面试还让团队其他成员有机会参与招聘过程。
我们觉得这样做极有价值，但要提醒几点：首先，确保同事们知道，这不是再来一次升级面试。另外，要强调人人按规定去做。否则，一些同事可能用上错误招聘术，得出错误结论。。 最好的txt下载网
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（11）
专项面试与常用的行为面试（面试官要选手举出事例或现场对一些观点进行思考、评价，从而考察选手的某些素质。——译者注）很像，主要差别是它针对记分卡上的成果和能力两项，而不是含糊的岗位描述或管理者的直觉。虽然你已经清楚该聘谁，但还是再确认一下：岗位非此人莫属！专项面试就是帮你提高成功率。
跟A 级招聘法的前几轮面试一样，所提问题都很简单。我们建议你用这些问题引出交谈。得到回答后要充满好奇，用上、“什么”“如何”、“告诉我更多”等去追问，打破沙锅问到底。假设你在招聘销售副总裁。填制的记分卡上有4 项成果要求：
1。 截至本年度12 月31 日，把国内销售额从500 万美元提升到600 万美元；在未来5 年内，每年保持20％ 的增长率。
2。 每年产品组合的毛利率不低于45％ 。
3。 升级销售部门，确保至少90％ 新雇员都是符合记分卡要求的A 级选手。3 年内，通过招聘和培训，要让团队内至少90％ 雇员都是A 级选手。鉴别清楚之后，90 天内清除所有C 级选手。
4。 制定销售计划，在年度计划周期内报经CEO 批准。
除此之外，假如说你确定有6 项才能对胜任岗位极为重要：
1。 积极进取
2。 坚持不懈
3。 聘用A 级选手
4。 让人尽其责
5。 说到做到
6。 坦诚接受批评和反馈
尝试安排3 名团队成员按此记分卡能力要求执行专项面试。第一位负责考察前两项成果和前两项能力，因为它们直接关系到提升销售额和控制管理成本，并促使负责人员做出相应行动；第二位负责考察选手能否实现团队升级，以及有无胜任此职位的两项能力；剩下的交由第三位负责。根据你分配给每位考官的成果和能力考察数目，每次面试应持续45 分钟至1 个小时。不要怕耗费时间，每位考官都能够帮你收集更多有助于决策的信息。
严格考察文化适应性
专项面试能够考察选手的文化适应性，许多CEO 和商界领导人再三强调这在招聘中不容忽视。一定要确保他们的能力和成果不但满足岗位要求，还符合公司的整体价值观。
第一太阳能公司（First Solar），一家快速发展的太阳能板制造商，发现成功带来了难题——需要引进大量A 级选手，可招来的许多英才就位后，根本适应不了公司快节奏的文化！
迈克？阿赫尔恩（Mike Ahearn），第一太阳能的CEO ，向我们描述了此情况：“我们是一家发展迅猛、开拓进取的公司，需要团队成员永不满足现状。我们要永远追求精益求精的领导者。‘安全第一，深化客户关系，并以人为本。’这就是我们所追求的价值观。如果人们不践行这些价值观，就没法适应我们的企业文化。”
卡罗尔？坎贝尔（Carol Campbell），第一太阳能的人力资源副总裁，又补充了细节：“对每位候选人，我们要举行至少一次‘文化适应性’面试。问题都围绕着公司的文化价值观。它跟升级面试互相配合，可确保聘进的人既能胜任工作又能融入文化。”
进行专项面试就能确保万无一失吗？当然不。但在过去几年，第一太阳能公司几乎没有聘错过人。近来，该公司上市后股价飙升，远超市场预期。2007 年，公司股票被列为美国业绩最佳中小企业股。用迈克？阿赫尔恩的话说：“如果没有建立强有力的团队，就不可能如此成功！”
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第4章 选拔：考察选手的4 次面试（12）
前三项面试都结束了。你对候选人的考察结果是既胜任工作又适应文化。他正是团队所需要的人才！你眼前已出现他替你卖力工作的景象了。你恨不得跳过咨询证明人这个步骤，
面试日范例
8：30 —8：45 内部会议。开始当天的工作前（或头天下班前），将招聘小组成员召集起来开15 分钟会议，共同回顾记分卡、应聘者简历、筛选面试纪录，并给当天每个人分配角色，布置任务。
8：45 —9：00 安排一名成员欢迎应聘者的到来，花几分钟给他们讲当天的安排，或简单地介绍公司。
9：00 —12：00 升级面试。招聘经理和一名同事共同主持，根据选手职业生涯的长短，将持续小时～3 小时。
12：00 —1：30 午餐。几名小组成员（最好是不参与面试的）引导应聘者去就餐。我们希望这是非正式便餐，因为全天可都是高压安排。如果你或选手时间紧迫，也可以边吃边面试。
1：30 —4：30 专项面试。由1 ～3 名小组成员依照记分卡上的相应部分进行专项面试。（注：一些公司会把专项面试作为第二轮面试。只有选手通过前面的升级面试才有资格参加。这样安排会节省时间，无需再面试通不过者，但需要另外安排一天进行。其他公司则会在一天内完成所有面试。）
4：30 —4：45 向选手们表达感谢，并说明其后的安排，道别。
4：45 —5：30 评估选手。一天结束前，面试小组开会，用30 分钟到1 个小时评估记分卡，并根据所收集信息列出选手的强项和弱点。会议结束时，招聘经理决定哪些人需要打电话咨询证明人，哪些人落选。
马上通知录用。慢着，一定要咨询证明人！你跟同事面试一整天都挖不出的信息，凭借一个电话就能得到吗？事实证明：能，而且有好多！
罗伯特？赫斯特（Robert Hurst ）是高盛集团的退休副董事长，现任高瞻顾问公司（Crestview Advisors ，一家私募股权公司）执行董事。他回忆起这样一件往事，生动地说明了采取这最后关键步骤的重要性。“我们招聘过一名首席财务官（CFO）。她不想让原公司知道她前来应聘，因此我们没能打咨询电话。招聘她可真是一场灾难！她一味地依赖惯例和流程办事，一旦到了复杂的高压环境，就顶不住了。不咨询证明人，你就少了解25％ 的情况！”赫斯特再也不想被蒙蔽了，从那以后，他几乎都亲自打咨询电话。
事实上，我们采访的商界名流中，64％ 的人对所有招聘（而不仅是那些重要职位）都会咨询证明人。遗憾的是，少有经理人这么做。为什么？一方面，候选人左推右挡；另一方面，时间紧，没空去做。许多经理人都省略掉咨询证明人这个步骤，认为太浪费时间。如果不知道该怎么咨询，那确实是浪费时间，但学会正确地咨询是成功招聘的必要步骤。要想成功咨询证明人，你要做到以下三点：
第一，选好证明人。浏览你的升级面试记录，看看跟哪些老板、同事或下属交流。别把候选人给你的名单拿过来就用。
第二，要候选人联系证明人进行电话预约。一些公司明文规定：禁止员工充当证明人。如果你直接打过去，会吃闭门羹，但是，如果你要求选手替你联系安排，就可以成功对话（可在工作时间内进行，也可下班回家后通话）。
第4章 选拔：考察选手的4 次面试（13）
第三，咨询人数要够。如果总共有7 人要咨询，我们建议你亲自打给4 位，另外3 位请同事代劳。7 人可选3 位老板，2 位同事或客户，2 位下属。
运用A 级招聘法，我们询问5 个简单的问题。这些问题眼熟吗？是的，它们跟先前面试的提问形式一样，这使你能很快把从证明人口里听到的跟已知的信息进行比较。
第一个问题既能引发谈话，又能勾起回忆。在升级面试中，你其实已经得到答案了，但是你咨询的人可能需要一点时间回忆跟应聘者共事的情景，记起细节。
下两个问题跟筛选面试中的相同。两次都需要问出实例，帮你把强项和弱点落位于具体事情。另外，再强调一遍：保持好奇，运用“什么”、“如何”、“告诉我更多”来对答案提问。
第三个问题在前面加上“当时”后，变得更有效了：“当时，此人最该弥补的不足是什么？”这二字让证明人放心大胆地谈论应聘者过去的弱点。他们可能觉得这些弱点早已弥补了，至少，可以安慰自己并没有批评应聘者当前的水平。其实，我们认为：人没那么容易改变的。人可不是共同基金，过去的表现预示着将来的表现。
接下来，要证明人按1 ～10 给候选人打分。打分本身就很有门道。证明人给他打10 分，还是低一点的，如打6 分？记住：6 分实际上就是2 分！另外，这个打分跟应聘者在筛选面试中所说的一致吗？差距很大的话就可就需要注
