领导力沉思录-第15部分
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错误二：独木难支。这种失败通常是由于首先低估了变革的困难程度，从而低估了强有力的领导团队的重要性。领导变革，需要建立一个联盟和团队，而不能单靠某一个人或者某几个人。
错误三：缺乏愿景。愿景可以在变革过程中指引、团结和激励大多数人，然而许多变革项目缺乏鲜明的愿景，无法在五分钟之内说清楚公司实施变革的方向与原因，并得到人们的理解和兴趣。
错误四：沟通不当。即使有了愿景，往往也沟通不足。要么只在有限的范围之内沟通，要么管理层出现言行不一致的情况。
错误五：障碍未清。有一些关键的障碍没有得到清除，影响了大家的积极性。这些关键的障碍可能是不合理的组织结构，也可能是某个处于关键位置上的个人。
错误六：成功太慢。真正的变革是需要时间的，但是，如果不能设定短期的目标并且创造短期的成功来激励大家，那么人们可能对大的变革目标失去信心，从而放弃甚至抵制变革。
错误七：凯旋太早。人们往往在变革初见成效时就宣告已经大功告成了，于是过不了多久，变革就会停止，旧势力卷土重来，变革就像没有发生过一样。
错误八：没有融入企业文化。新的行为方式没有渗透到企业或者部门的血液中去，当变革的力量减弱，变革的压力减轻的时候，新的行为标准就会下降。
领导变革，而不是管理变革
这些错误的一个原因就是对变革只是管理，而没有领导。管理是促使复杂的人员系统和技术系统顺利运转的一系列过程，包括计划与预算、组织和配备员工、控制与解决问题。而领导是指创造组织进而使组织不断适应变化的环境的一系列过程，包括确定愿景、沟通愿景并联合员工，激励并鼓舞人们实现愿景。成功的变革有70％—90％要归功于成功的领导，只有10％—30％要归功于成功的管理。
管理变革很重要。如果对变革过程没有强有力的管理，变革也会失控。但是，领导变革更重要。只有通过领导，企业才能冲破惰性的阻碍；只有通过领导，人们才会显著改变行为方式；只有通过领导，变革才会融入企业文化之中。
科特没有直接这么说，但是根据科特的总结，可以说：管理以维持秩序为目的，在很大程度上是变革的天敌。
领导变革的八个重要步骤
针对组织变革的八种常见错误，科特设计了领导变革的八个重要步骤。前面四个是热身，如果忽略的话，后面的步骤就缺乏坚实的基础。如果忽略了第八步的后续工作，变革的成果就无法长期保持。
第五章 领导就是变革（4）
步骤一：增强紧迫感。即使是困境中的公司，管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了9种增强紧迫感的方式，包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等等。真正的领导者会创造虚拟的危机，而不是坐等真正危机的到来。
步骤二：组建领导团队。大的变革很难，需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子，需要考虑以下四个因素：有没有足够多的位高权重的人参加？有没有足够多的能力互补的人参加？有没有足够多的被员工普遍信任的人参加？有没有足够多的有领导能力的人参加？
步骤三：确立愿景。愿景是对未来的规划，可以指明方向、激励行动、协调行动。愿景是可以想象的，可以达到的，符合主要利益相关者的利益，而且重点突出，还具有一定的灵活性，而且易于沟通，可以在五分钟之内解释清楚。
步骤四：沟通愿景。只有当愿景被大多数人了解并认同，愿景的真正力量才会得到释放。在沟通愿景时，要力求简单，多用比喻和例子，运用各种传播媒介，并且反复沟通。同时，领导要言行一致，并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释，还要多加倾听，双向交流。
步骤五：授权行动。科特是在一个广泛的意义上使用“授权”这个词，包括在四个方面扫清实现愿景的主要障碍：改变破坏愿景的组织结构；提供所需的培训；改变与愿景不符的管理制度；直面阻碍变革的经理人。
步骤六：创造短期成果。大的变革需要很长时间，要创造具有以下三个特点的短期成果：大家都能看见；成果确定无疑；与变革密切相关。短期成果能够强化努力，提供小小的放松和庆祝机会，实际检验愿景是否正确，可以击破对变革的反对，争取到对变革更大更多的支持。很有意思的是，科特指出了缺乏对短期胜利的规划有几个原因，其中之一是缺乏足够的管理：“在很大程度上，长期目标的实现需要领导力，而对不远的未来的规划则需要管理。”
步骤七：巩固成果并进一步推进变革。在创造短期成果之后，不要进行大规模的庆祝活动，给人已经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁，要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。
步骤八：将新方法融入企业文化。科特反对这样的变革理论：变革最大的阻碍就是文化，因此变革的第一步就是改变企业文化。科特观察到：企业文化是无形的，很难改变，只有先改变行为，而且行为创造了效益之后，文化才可能改变。让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效，才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。
三、“目睹—感受—改变”
科特与丹？科恩合著的《变革之心》在2002年出版，相当于是《领导变革》一书的续集。《变革之心》的副标题“人们如何变革组织的真实故事”，已经预告了科特后来对讲故事的日益浓厚的兴趣。
这本书仍然在讲变革的八个步骤，只不过更进一步，它讲的是有一种最有效的方式，可以应用到每一个步骤之中。这本书的开篇第一句话是：“本书所要传达的信息非常简单：在改变人们行为的过程中，目睹所带来的感受上的变化的作用，要远远大于分析多导致的思维上的改变。”对，这种最有效的方式就是——目睹。
科特和丹恩一共讲了三十四个“目睹”带来变革的故事。我第一次读这本书是在五年以前，这五年当中我一直没有忘记其中的“手套”的故事，尽管这五年中的绝大多数时候，我肯定背不出领导变革的八个步骤都是什么。这是又一个例子，证明了科特后来重视讲故事的正确性。
第五章 领导就是变革（5）
“手套”的故事
“手套”的故事是这样的：一个公司的采购流程出了问题。一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度，让一个暑期实习生对两项内容做一个小调查：第一，所有的工厂对手套的采购价格。第二，所采购的手套品种一共有多少。调查表明：采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商，采购价格各不相同，同样的手套，一家工厂的采购价是5美元，另一家工厂可能高达17美元。
这位实习生收集了所有424种手套的样本，并贴上一个小标签，写着这副手套的价格以及使用它的工厂。所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上，所有的部门总裁被邀请来参观。大家都哑口无言。后来，这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。“手套”的故事在该公司被长期议论。
这也是科特非常喜欢的故事。他喜欢的原因，是这个故事中比CEO的层次要低得多的人，在变革中发挥了关键作用。尽管我不反对这一点，但是我想提醒的是千万不要低估CEO在变革中的作用。比如，就在这个故事中，如果CEO是个*、专制、不容许任何挑战的管理者，如果CEO根本不想变革采购流程，恐怕没有人敢于办这个手套展览，即使有人大胆办了，也绝不会再有后来巡展的事情发生。
我对这个故事印象深刻的原因，是它形象地说明了“目睹”在变革中的作用——科特所想要传达的主要观点——具体说来，是在变革的第一步“增强紧迫感”中的作用。
目睹—感受—改变
在变革中，最大的挑战是改变人的行为方式。科特指出，要改变人的行为方式，最有效的模式不是“分析—思考—改变”，而是“目睹—感受—改变”的三部曲。
？ 目睹：通过一些戏剧性的、引人注意的情境，尽量使用直观的方法，让人们可以摸到、感到或看到，来帮助人们发现问题，找出解决方案。
？ 感受：看到问题之后，人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，阻碍变革的情感因素削弱，支持变革的因素加强。
？ 改变：人们的行为开始改变，那些改变之后的行为也得到进一步强化。
“分析—思考—改变”的模式并非不重要，但是至少有三个方面的局限。首先，很多时候，问题比较明显，不需要太多的数据。其次，分析工具本身有其局限性，发挥作用需要严格的前提。最后，分析结果很难打动人们，它能改变人们的思维方式，但是很少能有效改变人们的行为方式。
其实，许多领导者本能地知道“目睹—感受—改变”是强有力的模式，这也是为什么为了让员工真正重视质量问题，张瑞敏当初选择的是当众砸冰箱，而不是当众发表关于质量问题的演讲，或者简单下发一份关于质量问题的文件。
科特说：“实际上，我们都知道‘目睹—感受—改变’这一模式，对它也有很多观察和体验。但我们对这一模式的认识还未到有意识的阶段，所以，很少谈论它，也很少在正式的场合传授它。”《变革之心》是科特想要正式地传授它的一次试验，不过还远远说不上成熟。
第六章 故事是变革的力量（1）
——与科特对话
一、换种方式讲变革
刘澜：你几年前退休的时候，我读过一篇对你的采访。那个时候你说你对讲故事非常感兴趣。
科特：对。
刘澜：显然随后你在这上面下了工夫，所以《冰山在融化》是讲故事。就在你说对讲故事感兴趣的同时，一本书在中国非常流行，书名是《谁动了我的奶酪》。那个作者为你这本书写了序言。
就在《谁动了我的奶酪》之后，市场上出现了很多讲故事的商业书，都是以一个动物或者一群动物为主角。与它们相比，你的书有什么不同？
科特：内容。
刘澜：内容？你是说寓意？
科特：首先，它包含了我们对变革已有的了解。我出版过《领导变革》，至少在北美，那是关于组织变革的头号畅销书。接着我出版了《变革之心》，更加深入，而且开始从实际的个人的视角讲故事。
我越来越多听到人们说：组织里的人需要了解这些内容。但是除了刚刚毕业的MBA学生，大多数人不读商业书籍。那么你能做什么？同时，我在学习神经学，研究大脑，了解人们如何学习才能改变他们的行动，而不只是把信息留在大脑之中。
当德国人霍尔格？拉斯格博有一天给我发来电子邮件的时候，这些都串起来了。长话短说，就是创造一个故事，因为大脑喜欢故事。大脑不是为PPT幻灯片而造，尤其是对于那些涉及我们情感的事物。用同样的材料来创作，在某些方向上加以扩展，同时让它变得相对简单、容易、有趣，采用寓言的形式，就产生了这本关于企鹅的书。
就内容而言，它除了从《领导变革》和《变革之心》中提取素材，还加入了一些具体的角色。但是采用了非常不同的形式，试图用不同的方式影响大脑，而且接触到更广泛的读者。这就是背后的逻辑。
在德国，这是最畅销的商业书，上榜50个星期；在荷兰，40个星期；在美国，上榜16个月。显然在某些情形下，它起到了预期的作用。许多人读了它，谈论它，不能忘记它创造的语言体系。
故事长驻大脑，因此带来变化，或者说有机会影响行为。因此这是通过不同的载体，不同的方法，来帮助人们理解我以前写过的内容。
刘澜：换句话说，这是用另一种方式来说明你关于变革的思想。
科特：对，这种方式使得大脑可以抓住它，而且留住它，进而有机会影响行动。我为什么对此有兴趣？实际上，我想帮助人们取得更好的结果。因此我的专业领域，以一种有趣的方式，可以说是绩效。绩效——个人绩效，或者组织绩效。我不仅仅是写，而且帮助实现。
刘澜：我觉得这本书实际上开始于《变革之心》，在那本书里，你提出人们应该“目睹—感受—变革”。
科特：你说得对，正是如此。
二、故事是变革的重要工具
刘澜：《变革之心》介绍了许多强有力的工具：一句口号，一张照片，一盘录像带，等等。我想问，故事只是这些工具之一，还是其中最强有力的？
科特：这是个好问题。这取决于你对故事的定义。
如果你用狭义的定义，比如“我告诉你在半个小时我做了什么的故事”，就是说“我正在给你讲，我也可以写下来写个两到三页，是关于某件事”。这样的故事，在一定程度上是一种重要工具。
如果你用更广义的定义，比如说，你现在就在经历一个故事，这个故事就是你正和科特会面。你正在经历故事。行为榜样就是让你观看一个故事。记住，电影就是故事的录像形式，非常有效。我在演讲中使用录像已经很多年了。 。。
第六章 故事是变革的力量（2）
如果你广义地定义故事，即使它不是最强大的工具，也肯定差之不远。如果你狭义地定义故事，它是又一个工具，但是重要的一个。
刘澜：我没有研究过神经学，不过我的理解是当我们教别人、或者告诉别人一些事情的时候，我们想要他们尽可能地投入。因此PPT也有用，图片也有用，故事也有用，因为我们想要吸引受众的大脑、身体、注意力的每一部分。因此我想，故事很可能是其中的一个工具，不能被过分强调。
