房地产经理人七大管理误区-第5部分
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过程是由良好的制度安排决定的，领袖如果不能对这种制度安排施加影响或者起决定性作用，那就只能是一个财富的消费者和破坏者，无论这位领袖个人如何信誓旦旦，甚至抛头颅洒热血，其结局绝逃不出这一历史的逻辑。”说的也是这个道理。
现在很多房地产企业都知道有完善的管理制度、有ISO标准认证更好，但花了大半天搞出来一大堆文件后，真正执行的又有几个呢？此时制度就变成花瓶，成为企业跟风的产物，这其中很大程度上取决于老板个人的重视程度。
DELL总裁戴尔曾经说过：“没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变：如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。”执行公司的制度，就是改变人的习惯的漫长过程。习惯的力量是强大的，人们按照习惯的方式做事，自然很舒适，而违反一种习惯总是伴随着不适和痛苦，所以它远比制定一些文本、条例、标准、数据要困难得多，而且要从老板、从高层做起，有时甚至是否定老板自己曾经成功的方式，以至于在做“对”的事情和做“习惯”的事情之间进行选择时，老总往往会凭借以往的经验和思维而倾向于做习惯的事，这是许多企业进行规范管理失败的根源。这就犹如一个人在水里面自由地施展泳技，哪怕是狗刨式，他都会觉得很舒服，但是如果要一下子改为蛙泳，他就很难适应，然而某一天一旦他适应了蛙泳，他就会觉得比以前游得更加舒展，更加舒服。所以改变是需要一个适应过程的。
企业是一个团队，必须依附于共同的价值观才有可能基业常青，才有可能成为“百年老店”。规章制度为企业塑造这种共同价值观承担着主要的责任，所以企业高层必须正视这个问题，自己主动从“神龛”上走下来，否则“上行下效”，再辉煌的企业也不过是昙花一现，因为老总的言行往往对底层的影响是致命的。正所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。
【案例】
某房地产公司推行OA（办公自动化）系统，但是董事长不懂电脑，虽说也买了一部电脑摆在办公桌上，但签字时他把密码给了秘书，让秘书代劳。结果其他高管一看，心想老板都这样做了，没事，我们做不做也无所谓。结果花了二十几万上马的OA系统，运作了一两个月后就束之高阁了。
事实证明，不管是制度还是其他重大项目的推行，一定要老板亲自抓。奥克斯成功降伏ERP的一个非常重要的原因，就是将ERP真正做成了“一把手工程”。总裁郑坚江亲自参与了项目的选型、调研全过程，并将“一把手”工程的含义延伸到公司的总经理、部门经理，让每一位领导的责、权、利与信息化工作挂钩。奥克斯还颁布“总裁令”，赋予ERP项目经理以特权，并调派关键人员专职参与ERP项目的调研、设计及实施，任何与ERP项目有冲突的工作都必须为ERP让路，让每一位员工都认识到ERP项目对企业发展的重要性。
在这个问题上，冯仑有一段精辟的解说：“一个健康的公司往往取决于创业者、老板自身是否有健康的价值观、生活态度以及健全的人格。”他认为：“当一个企业创业过程结束后，领袖或企业家的作用就不应继续停留在冒险、硬打硬拼上，而应把90％的精力用在制定公司战略和不断完善推进战略实施的制度上。这既包括治理结构、人力资源开发、产品研发、生产和销售，也包括投资者关系、风险管理，以及价值观训练等方面。”只有坚持不懈和经年累月的磨合，“才能逐步建立适合自己企业并且优于竞争对手的一整套公司制度。企业家能力的绝对挑战，既不是研发，也不是销售，而是创造制度的能力。正是从这个意义上说，熊彼特把制度创新作为企业家的最重要职能才是英明之举。公司有所谓重要的和紧急的事，创造制度是最重要的事，只有做好这件事，才会逐渐消灭紧急的事，从而自由进退和自如地驾驭企业的未来”。
管理制度一大堆＝管理水平高吗
房地产企业法治的结果，出现了“天下制度一大抄”的怪现象。正如某地产董事长所言：“拿来主义是一种满足需求的捷径，近些年被发展到极致。”
许多企业以为拿出了一套完美、规范的规章制度和改制方案，以为建立了现代企业制度就能弥补本企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。反思目前房地产企业的制度建设，要么是万科、金地等公司的经典，要么是拷贝某咨询公司为其他地产公司所作的咨询案，要么是摘录房地产管理的教材书。加上资讯发达，从企业筹建的可行性报告、章程，企业经营长、中、短期规划及战略方案，再到企业管理的各类规章、流程、说明书甚至表单等资源只要在互联网上一搜索就可以找到。这些垂手可得的资源，让许多经理人轻松地从“写”到“抄”，真可谓是“绞尽脑汁无思路，得来全不费工夫”，省时、省力又高产，而且抄来的制度又是那么面面俱到。
但事实上，没有一套管理模式适合于任何企业。张桂宗在接管顺驰之后就反对总结管理模式，认为“顺驰的发展模式就是没有模式”。的确，制度是在具体实践中“摸着石头过河”总结出来的，有效可行的企业制度一定要根据基础和业务流程来安排，它应该是为公司战略服务的，否则一大堆制度只会贻害无穷。所以我们要说，制度建设必须与业务实际相结合。
现在很多企业老总也开始意识到管理的重要性，喜欢搞管理变革。每次变革总要开大会，开完之后就请咨询公司过来“布道”，讲完之后就制定一摞制度，可谓是一掷千金，“为伊消得人憔悴”！遗憾的是很少有制度能够切中要害，真正为企业所用，最后出了差错便落在改革身上，改革者都是“商鞅”式的悲剧下场。久而久之，老板也对“管理”二字越来越不感冒：抱着这么一大堆文件还不如喝酒碰杯拉业务痛快！
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误区2 积重难返 （4）
【案例】
J先生原来在地产公司担任ISO质量管理体系的管理者代表，他的经历很有代表性。该公司于1997年决定导入ISO质量管理体系。由于当时在房地产界还没有人意识到该体系的作用，也没有可供借鉴的版本，加上该公司所请的咨询顾问并无房地产企业管理经验，所以连续做了两个版本：94版之后发现有一些不符合管理需要，于2002年又做了2000版，最后定稿的程序文件与实际工作存在相当大的差距。结果公司形成两套管理体系：一套就是所谓的ISO管理体系，每个人都是手里文件一大摞；一套是原来大家习惯的管理体系，每个人依然“我行我素”。J先生作为管理者代表去问他们为什么不按照新体系做？他们回答很简单：不习惯，不顺手。
还有一个例子就是做OA系统。房地产公司的人才大部分都是偏向“实用性”的，工程技术人员特别多，所以这是一种很注重实用性、很实在的公司。做太多的表面文章，员工抵触性就会很大。比如现场的工程技术人员，以前在现场签字就行了，而现在却要跑到项目组办公室找电脑签字。不切合实际的管理手段使得大家忙上加忙，导致抵触情绪非常大。
房地产公司要从自己的实际情况出发来做管理，千万不要在还没有搞好基础管理的情况下谈什么所谓的管理创新，提出什么新的理念，这往往会对公司造成致命的伤害。制度要尽量人性化；尽量切合员工行为习惯和性格，因为制度的执行主体就是员工，我们无法想像一个令员工反感的公司规范能有效发挥作用。只注重形式而忽视有效性的制度建设只会阻碍职业管理层的专长发挥，也会给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。有这样的制度还不如没有好。
此外，制度的建立要分轻重缓急，不能一拥而上。古人云：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”基础管理工作是法治的前提和必要准备。只有基础管理夯实了、打牢了，发展才会有坚实的平台。正如冯仑所言：“当市场机会非常多、成长空间很大的时候，这些矛盾都是隐藏的，不会马上爆发，如果市场一旦发生波动，机会少了，或者竞争加剧时，你这些基本功就体现出来了。运动员不比赛的时候，你看不出他们之间有何不同，假如你要按某种规则选出五个人，那些平时训练好、基本功练得好的运动员比赛时，表现就会不同。中国现在是特别需要这些企业做基本功，包括房地产企业在内。”
据报道，汪浩担任顺驰董事局主席后曾坦言；过去两年；由于顺驰的扩张速度很快；所以基础管理工作并没有全部到位。他认为；尽管顺驰的基础管理与同行相比已经很不错了；但与顺驰的发展速度和目标相比还存在着差距。“目前的基础管理工作也许可以适应顺驰30亿元、50亿元甚至100亿元业绩的需要；但是2005年；顺驰要保持50％的增长速度；3年后；顺驰要在规模和赢利方面坐上全国同行业老大的位置；所以基础管理就必须跟上战略调整的步伐”。所以，汪浩一上任就特别重视基础管理工作，他说：“集团解决好战略和基础这两方面问题的目的，是让各分公司能够有更多的精力去研究区域市场；更好地对市场进行判断。”
基础管理对于企业的重要性，还可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下的内外两种压力。如果没有一个向上的、大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。为此，海尔要求职工“日事日毕，日清日高”，全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。海尔之所以能持续地取得巨大的成功，在快速发展的同时避免“猝死”的命运，这种强化基础管理的管理模式是功不可没的。
都管=都不管
“英才俱乐部”曾经做过关于“你最不喜欢什么样的老板”的调查，接受调查的50多位白领的答案中，提得最多的是：“老板缺乏有效授权。”
在2004年6月“世界经理人”网站上做的“关于公司授权中常犯错误”的调查中，685份问卷中有4803％的经理人认为是没有真正授权，3299％认为是未给予其足够发挥的空间。
笔者从事房地产行业多年，相信众多同仁与本人也有相似的感慨：如果老板出身地产业的某一专业领域，那个领域的人员就十分头疼。比如老板是设计出身，设计人员就会遭受额外的“盯注”；老板是做景观的，景观人员也要遭遇颇多的“指手画脚”。N房地产公司的例子十分典型，董事长是做工程出身的，每天都要到工地去转转，到了现场总可以发现无数的问题：这个要整改，那个也要整改！工程部经理这下犯难了：所有的工期都是按计划进行的，这样改来改去，工期延误了怎么办？还有一个例子是笔者在重庆做培训的时候遇到的。有个景观设计人员诉苦说活不下去了，因为他的老板是学景观的，居然连栽下去的树都要“干涉”一番：因为树的粗细不合老板的要求，所以他要求全部拔起来重种。老板出于对自己产品的关心本无可厚非，但对一个规范运作的公司来说，老总事必躬亲是一个大忌！这样造成的结果就是：遇到问题大家都坐等老板来做决定，多做事挨骂的机会反而多。
疑人不用，用人不疑。老总事必躬亲，独揽一切，不仅剥夺了下层应有的发展自我和主动服务企业的权利，也使老总身陷细琐繁杂事务之中而难以自拔，背离了老总思考战略、把握全局的职责定位，对企业贻害无穷。
房地产是资金密集型行业，投资很大，尤其是民营地产企业基本上是家族式管理，老板一般不太放心，总担心哪会出错或被下属“捞”了什么钱，所以总要干预一下，说到底这是企业缺乏一套有效的监督制度所致。其实早在１４００年前，魏征就在其《谏太宗十疏书》告诉过唐太宗：皇帝，你如果把我讲的十条规范条例统统都注意一下，那么文官和武官就都会努力表现，皇上和臣子和谐相处，大家都可以天天游山玩水，每个人都可以活得很长，没事就弹弹琴，聊聊天，人员就自然而然地得以教化。“何必劳神苦思，代百司之职役哉？”
正确有效的授权不仅是企业发展的必然要求，也是对老总素质的严格考验。有效的授权应该注意以下几个方面：
首先领导者心态要正确，信任下属。
其次，正确分析分解目标。高层要将公司的总目标层层分解，并相应地授权给下属，让他们知道“干什么”。
第三，权责明确，权责一致。职责不清，只会导致大家遇“大肉”时相互“掣肘”，遇“骨刺”时就相互“扯皮”；有权无责，结局只能是出乱子时谁都可以“拍拍屁股走人”。
第四，讲究艺术。授权不是简单的“我说你记”，而是要因时、因事、因人、因地、因条件不同而定。
最后是反馈与控制。为了确保战略能在既定的轨道上正确地推行，领导必须及时掌握工作进展，对被授权者的工作进行即时监控，及时矫正“轨迹”。对于被授权者的主观不尽责，必须予以纠正，并追究其责任，乃至撤换。
由于房地产行业涉及的金额特别大，老板一般都不敢轻易授权，但如果授权有效，监控有力，工作效率会有很大的提高。
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误区2 积重难返 （5）
【案例】
F公司授权部门经理每次应酬的费用是2000元，但是“上有政策，下有对策”，许多部门经理对2000元的费用存在分三次报销的现象。于是该公司每两三个月必进行一次彻底的督察，并给予违规者相当严厉的处分。于是公司出现了截然不同的两种现象：刚开始是很多部
