信任创造绩效:大雁的力量-第14部分
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理解性倾听
第三章中我们看到了理解性倾听对于选择合适的人员有多么重要，我们了解了理解性倾听的四个要素：建立共感、追问细节、得出结论、寻求一致性。这些要素与倾听员工、顾客和供应商之间有何关系呢？
建立共感
共感是指具有像他人那样理解世界的能力，以便更好地与他们交流。与他人建立共感的一个方法是注意他们的精力水平、姿态、手势，另一种方法是不光注意单个的词，还要注意他们使用哪种语言模式，特别是他们是否倾向于谈论普遍性，也就是说他们是对“大画面”更感兴趣，还是更关心细节。不管使用哪种语言模式——两种模式对理解世界都同样有用——如果你注意到他们的倾向性并使用同样的语言模式，那么你会与他们沟通得更好。
有一种沟通不畅十分常见：高级经理想讨论公司战略、年终利润及投资需求，也就是大画面，而员工想知道今年发多少奖金，餐厅到底何时装修，也就是小细节。员工觉得管理人员总是闪烁其词、爱说漂亮话，管理人员觉得员工总是斤斤计较，因此信任无从谈起。你喜欢谈论大画面还是小细节？如果你遇到与你不同的人，能灵活调整自己吗？
了解他们关心什么（3）
追问细节
在挑选人员的面试中，你知道你在寻找什么，你还知道从你的角度来说主要目的是看候选人合不合适挣这份工资。如果你去了解员工、顾客及其他人关心什么，情况就不一样了。你要知道他们想要什么，他们怎样才能知道自己已经得到了想要的。因此如果一名员工说她想要更好的工作环境，你不要只是表示理解地点点头，然后问别的问题，你应该问：“更好的工作环境具体是什么样的呢？你怎样才能知道工作环境变好了呢？”同样，如果一个供应商告诉你他觉得你公司和他之间的沟通不太好，你应追问他到底怎样不好。对本来就关注细节的人来说追问细节是件很自然的事，但是关注大画面的人会觉得做起来很难。
得出结论
收集完所需的细节后，你该问：“这有什么用？”不停地这样问，直到知道别人认为重要的东西是什么。这可能是别人第一次把感觉诉诸文字。想获得最高级别信任的领导者不光要了解员工想要什么，还更应透过表面进一步了解他们内在的真正需要是什么。
许多高信任组织都有一个有趣的特征，一些至少在起初没什么市场需求的产品在他们手上后来都取得了市场成功。想一想3M公司和即时贴，索尼公司和随身听。是巧合吗？或许是，又或许是由于高信任组织善于倾听，他们能从顾客需求的表面理解其背后未被察觉的需求。
寻求一致性
有个例子很能说明不一致性：面对他人的问候 “你好吗”，某人答道“我很好”，但是说这话时，他的语气冷冰冰的，表情阴沉，目光斜视，肩膀耷拉着。当然，人们通常不会做得这么明显，但是在其他更为细小的方面，他们所说内容与所说方式之间可能存在不一致性。这值得我们注意，值得我们询问，所以要有点好奇心。
在20世纪60年代一部精彩的警匪片《法网》中，弗雷戴中士喜欢说：“女士，请告诉我事实，只要事实。”不耐烦的倾听太容易做到了：只要告诉我需要知道的，然后我就能回去着手解决问题。迅速解决问题的方法不能解决长期问题。你应该多问些问题，说不定能帮你了解他们的真正烦恼。他们可能不好意思直接把想法说出来，你应挖掘出他们的想法。
如果你以前从未真正倾听过，或者你公司的文化不鼓励直接、坦诚的沟通，那么上述方法尤其重要。许多经理认为自己挺平易近人、挺随和，应该是那种能让员工坦诚相待的人。但是很多员工并不这么看待自己的上司，大多数人对与直接上司该说什么不该说什么都小心翼翼，至于对更高层的上司该说什么更是十分小心。如果你是名高级经理，你则要下大工夫使员工对你坦诚。寻找一致性是一种检查员工的话是否全面的方法，如果你觉得员工还有什么没说，就要做点什么使他觉得说出来容易些。
跨文化倾听与交谈
不同国家不同种族的人对信任的理解不同，其中原因之一是由于我们沟通的方式不同，甚至在说同一种语言时，人们的沟通方式仍然可能不同。
大家可以想一想我们说话时词与词之间的停顿。美国东海岸长大的人比美国南部长大的人停顿短。所以如果得克萨斯的萨莉和纽约的鲍勃说话，那么萨莉可能会觉得很难插嘴。当她在等待空隙开口说话时，鲍勃又开始说下句了，而鲍勃也搞不懂萨莉为什么好像无话可谈的样子。在许多拉丁国家，人们之间谈话时根本没有停顿，这说明对别人的话很感兴趣，不等他们说完，就要迫不及待地作出反应。另一种完全相反的情况是，许多东方国家中，一个人说完另一个开始说之前会有较长时间的停顿，这也说明对别人说的感兴趣，因为不光花时间倾听，还花时间思考别人的话。对西方人来说，除非了解其中原因，否则与日本人说话时的长时间停顿会令他们不安。
同样，肢体语言在不同文化中也有不同含义。在不同文化中，目光交流会被理解为有礼貌的表现、傲慢的表现、兴趣的表达。如果你想和另一个国家的同事建立共感与信任，要先了解一下对不同手势他可能会有哪些理解。
倾听顾客
高信任组织知道倾听顾客的重要性。与大多数其他公司一样，他们也通过电话、邮件、面对面交谈作顾客满意度调查，他们还鼓励顾客通过意见卡和帮助热线提供反馈意见。高信任组织与众不同的做法是，他们强调一线员工的作用，一线员工要花时间倾听顾客，他们有责任就所听到的作出相应行动。诺斯壮公司在加州康特曼德拉（Corte Ｍadera）分店的销售人员乔伊斯·约翰逊与大多数顾客都亲切地以名相称：
不管你在零售业、房地产业、银行业或法律界，都要倾听顾客。我们和顾客走进休息室，喝杯水，开始漫无边际地聊一聊孩子、度假等等。等到开始选购商品时，顾客感觉很舒服。
乔伊斯·约翰逊的同事柏特·长泽同意这种做法：
我不再为销售担心，从开始倾听顾客的那一天起，所有事都变得明朗有序。年轻人刚开始在公司工作时，总想着销售，但是你说得越多，听得就越少，你能做的也越少。
如果说倾听顾客有助于建立信任、发展生意，那么不去倾听则可能带来灾难性的后果。1994年10月，弗吉尼亚州林奇堡学院的数学教授托马斯·那斯利在互联网上贴了一条消息，说英特尔公司新推出的奔腾芯片在划分区域方法上存在一个缺陷。英特尔公司不光不听这位顾客提出的担心，还想法反驳这种担心存在的理由。英特尔的首席执行官安迪·格罗夫立即也发了条消息，大意是说这种缺陷微不足道，对奔腾用户不会产生任何影响。在技术上，他说的没错，至少迄今为止，他是对的；但是对于英特尔的用户来说，他们感觉被骗了。
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了解他们关心什么（4）
美国有线新闻网发现此事后，把这件事报道得很严重，于是电脑界开始传播关于英特尔的笑话。问：他们贴在电脑上的“英特尔内置（Intel Inside）”标签又叫什么？答：警告标签。电脑用户很快就不再信任英特尔及其新芯片，国际商用机器公司（IBM）也停止了所有奔腾计算机的装货。尽管英特尔继续争辩说发生计算错误的可能性非常之小，公众对英特尔芯片已经不再信任了。英特尔公司停滞了一段时间，最后终于被迫拿出一整套挑不出毛病的替代方案。有缺陷的奔腾芯片被卖给一家珠宝公司用来做耳环，英特尔因此在股票上损失475亿美元。
倾听其他利益相关人
许多组织已经认识到倾听员工、倾听顾客的重要性。但是直到最近，倾听其他利益相关人的重要性在公司日程表上的地位才开始有所上升。壳牌是世界上最大、利润最多的公司之一，它的团队管理主任科尔·欧斯特拉特最近在阿姆斯特丹的一次演讲中谈到这些问题：
发展，特别是人们沟通方式及获得信息方式的发展，已经改变了生活的许多方面。其中大多数变化都是积极的。现在我们的选择更多了，信息也比以往任何时候都多。然而，发展也有一些消极的影响，一是许多已建立起来的机构和思维方式都大范围地丧失了信任，同时，荒谬的是这些发展也使人们对其他组织，包括跨国公司的期望值扩大了。
作为一家大型跨国公司，这种扩大的期望值令我们很矛盾——一些人要我们做这，另一些人要我们做那。有个例子是布兰特史帕尔（Brent Spar）钻井平台事件。为了丢弃这种构造独特的钻井平台同时将对环境的影响程度降至最低，我们花了整整三年时间制定方案，并与英国环保人士和科学家一起测试方案，最后方案满足了所有法规的要求，并获得了英国政府的同意。但是，后来我们发现，在英国是最佳的方案在其他地方却不为人接受。我们被夹在两种不同的环保认识之间。公众的反应出乎我们的意料，一些团体给我们施加压力，给Spar赋予了我们意想不到的象征意义。
环保组织“绿色和平组织”发起了运动，因此欧洲许多开车的人都拒绝使用壳牌汽油，壳牌集团虽然庞大，但财务上仍然受到了影响。公司的声誉受到了严重损害，最终迫于压力，改变了丢弃Brent Spar钻井平台的想法。像壳牌这样成熟的大型公司怎么会犯这样的错误呢？科尔·欧斯特拉特接着说：
我们当然会倾听顾客的声音，我们还仔细倾听了政府及员工的意见。我们还与环保、消费者权益等组织取得过联系，但是我们倾向于让公关部门与这些组织打交道。这些组织固然重要，但其重要性不如政府、行业组织等。实质上，我们没能理解这些组织的权威性越来越大，而同时，我们习惯于打交道的机构正面临丧失权威的趋势。我个人认为造成这种态度的一个主要原因是技术傲慢，这在有强大技术基础的公司中非常常见。对大多数工程问题，都有一个正确答案。但对大多数社会和政治困境，则有一系列可能的答案——几乎所有答案都是妥协。
公司不可能对利益相关人提出的所有相关要求作出面面俱到的决策，换句话说，除非真正努力倾听不同利益相关群体的需求和需要，否则公司没法了解他们关心什么，也就不能公正地作出反应。而且也不能理所当然地认为同一群体中的每个成员想要的东西都一样。另外，正如壳牌所认识到的那样，这些群体的相对权威可能会随时间的变化而变化。仔细倾听利益相关人的意见对维护组织声誉是至关重要的。倾听的作用
1990年，咖啡公司星巴克为了保证员工在如何经营公司这一问题上能发出强有力的声音，建立了若干由公司各部门工人组成的项目小组，其中一个小组叫“员工成长”小组，在其提出的建议中有一条是：建议公司实施职工优先认股计划。当然，正如霍华德·舒尔兹报告中所说，这样做还有其他作用：
怎样衡量倾听员工、共享所有权能带来的好处呢？没法衡量。但是这些好处可能会比你想象的更深远。“员工成长”小组的一名成员马丁·沙那希是个能说会道、扎着马尾辫的高个小伙子，在工厂里他的工作是接收、卸载粗麻布袋装的生咖啡。当他被邀请到厂区外与办公室人员开会、别人征求他的意见、给他机会向管理人员陈述观点时，他又是高兴又是害怕。几个月后，他来到我的办公室，对我说我们需要一个专业的分销经理，其实就是让我为他聘个老板。我让他写份建议书，并向董事会作报告，他按我说的做了，六个月不到，我们就按他的建议运作了。
1992年的一天，马丁带着一封信来到人力资源部，信上有仓库和烤制工厂绝大多数工人的签名，表示不希望再由工会代表他们了。“你们让我们参与经营工厂，”他说，“我们有抱怨时，你们会解决问题，你们信任我们，现在我们也信任你们。”
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果断地领导（1）
可能我想不出好点子，但我擅长充实、综合别人的点子——我认为这是一种更迷人的领导形式。
彼得·休依特
北方艺术（Northern Arts）首席执行官
我尽力避免作决策——我的工作是帮助其他人作决策。
凯文·纽曼
第一直通电话银行前首席执行官
如果你想建立一种基于信任的关系，那么你必须倾听别人，了解他们关心什么。但是只倾听还不够，还必须领导。本章内容是关于领导艺术的一个关键方面——作决策的方式。但是本章的重点并非在于如何作出“正确”的决策。在复杂的商业世界中，有时你永远不知道某个决策是对是错。本章的内容是如何正确地作决策，使决策方式有助于产生信任。
＇＇7果 断 地 领 导研究过公平的心理学家认为公平有两种形式。分配公平指的是结果，即谁得到什么；程序公平指的是作决定的方式，即导致最终分配的过程。两种公平都很重要，但是人们最操心的还是程序公平。大家可以回忆一下第二章中讲到的爱尔加马钢铁公司和大众公司墨西哥工厂的案例。在两个案例中，对管理层的信任不在于最终结果，而是决策的制定过程，两个案例中，经理一开始都没�
