我的IT五年-第33部分
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小感悟：物是人非，同样的事情在重新经历过以后也会有不同的感受。珍惜每一次经过，如同珍惜我们人生中每一道风景。
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第三章 大事件小意外
没想到，在我上任后一个月，就发生了一个让我既尴尬又欣喜的意外：那就是我发现自己竟然已经是一个准妈妈了！
这个意外让我又惊又喜，但也让我觉得比较为难。从个人角度上来讲我也不小了，这也是我应该经历这个过程的时候了。为难的是以我对公司的了解，这样的事是不太会被大家所接受的，老总们肯定认为这样会耽误工作。虽然不能因此把我怎么样，但毕竟对开展工作很不利。
那段时间，我一边左右为难不知该怎么跟公司摊牌，一边要忍受强烈的妊娠反应。不过奇怪的是，在公司里我从来不吐，每次都是出家门前或者下班后才开始大吐特吐。那一个月，我几乎吃不下任何东西，每天中午和同事出去吃饭都是一碗白米饭加一点白开水。那段时间的工作会议餐又特别多，往往都是开完会后就接着去吃饭。每次我都要用十二万分的毅力去看着满桌的炒菜，努力不让自己的胃翻江倒海。
最终，我还是和老总说了。让我意外的是，区域总监和公司老总都没有说什么，区域总监还轻描淡写地说：
“没什么，东莞有个经理还一直工作到临产呢。据说肚中的宝宝也能给妈妈带来好运，她的业绩一直好得不得了。”
明知她是为了安慰我，我还是受到了莫大的鼓励，也让我十分感动。我原以为她会十分介意，我甚至想过，她一定会很后悔把我找回去，可她却没有表现出来。
深圳公司的销售总监还是一个没结婚的大男孩，跟他讲的时候我还很不好意思。没想到他也很大度地像大哥一样拍着我的肩对我说：
“恭喜你呵，有什么需要我协调的尽管说话！工作不要太累。”
由此，我感到C公司确实在向人性化管理转变。这要在以前的C公司或者现在的M公司，一定是无法想象的。
为了不影响工作，我请求两位老总暂时不要把我怀孕的事告诉四部。因为在他们还没有接受我的情况下，我不希望在他们面前示弱，让他们认为我是需要照顾的，这样对工作的开展会有一些看不到的微妙影响。看我这么坚持，两位老总答应由我自己决定什么时间告诉他们。
经过了两个月的早期妊娠反应，我终于可以正常吃下一日三餐了。身体上的转变让我精神大振。就这样，我每天若无其事地和同事们一起上下班。除了不和他们一起外出见客户以外，对所有的工作不敢有丝毫的懈怠。
有一天早上晨会时，一个同事主持玩了一个游戏，非要我也参加，游戏规定谁输了要双脚往前蹦跳十次。明知以目前的状况自己不能做这样的动作，但又不能说什么。为了不扫大家的兴我只好参加了，心想可别输了。越这么想就越容易犯错，不一会儿我就输了。大家不明就里，都吆喝着让我跳，我只好咬着牙跳了十下。跳完后那一整天，我的心都是忐忑不安的，不停地在心里跟肚子里的宝宝说对不起。还好一天过去了，似乎没什么事。不过也让我下了决心要跟大家说明白，以免以后在他们不知情的情况下再发生这样的事。
于是在一个云淡风轻的早上，我平静地跟大家宣布了这个消息。大家都有些愕然，他们神态各异的表情我也看在眼里，也许已经有人在开始打自己的小算盘呢。
大家都知道这件事了，我也就不再刻意顾虑什么。那段时间到了下午特别爱犯困，安排完部门的工作后，我也会悄悄溜进空无一人的会议室关上门假寐一阵，每次进去我都不由得会想起当年躲洗手间的日子，倒有点殊途同归的感觉。有时候同事有事找不到我了就会打我电话，有几次也被同事和总监发现过，但他们也都很体谅地没说什么。
每天上午或下午我也会找个时间去走廊的休息区给自己补充一个水果，那个走廊也是男同事的抽烟区，但每次只要看见我在，同事们都会主动把烟灭掉或者走到很远的地方去。那时候因为家人都没法过来照顾我，就从老家给我找了个保姆给我做饭。于是我可以自己带饭去公司吃，因为孕期不能靠近微波炉，据说有辐射。每天中午热饭的时候总是有同事主动来帮我拿饭盒去热，让我心里暖暖的。工作中需要复印东西接传真什么的都是同事代劳，也是为了让我尽量远离辐射。有一天快下班时，我特别想去吃剁椒鱼头，想到非吃不可，然后拉了个经理陪我去。我们在一家湖南餐馆坐着等上菜，结果那家餐馆生意奇好，上菜奇慢。等上来时我突然又不想吃了，我同事又毫无怨言地把那盘菜消灭了。想想孕期的女人还是挺难伺候的，毛病真多。但在深圳工作期间受到的照顾，让我每每回忆起来，都特别地温暖。
小感悟：无论主管处于什么样的情况，只要在位置上一天，都应该以身作则。就像我们常说的一样：遇到问题时有困难要上，没有困难制造困难也要上。
第四章 借力最省力
深圳四部和我当初接手青岛公司的一部一样，存在严重的断层问题。部门的业绩也几乎由老同事在支撑，新人老人之间的衔接也不是很好。唯一不同的是青岛一部的老同事和前任经理配合得很好，而深圳四部的老同事和前任经理之间却存在很多隔阂。据说是因为前前任经理在部门深得人心，部门业绩也一度得以回升。自从他升职做了总监，公司另派了任经理来以后，部门无论业绩还是氛围又陷入了水深火热中。最终为了缓和矛盾挽救部门，前任经理被逼无奈地离开深圳公司前往外地分公司任总监去了。可怜这位总监刚刚结婚，刚刚在深圳买房安家，又要漂泊他乡。而且被派去的公司是D级分公司，基本属于明升暗降，可见职场中的残酷性了。
知道他们对前任经理能做到这样，我对自己的前景也不盲目乐观了。对于这批老同事，我秉承一个原则：在部门我会给他们留足面子，但他们也不能破坏部门的管理原则。
于是，接管部门后，我首先把座位进行了调整。之前他们的座位都是自行安排的，老同事和老同事坐在一起，新同事和新同事坐在一起。看上去倒是物以类聚，但对于工作中的交流就不是那么顺畅和便利了。新同事遇到问题不能及时解决，也没有环境近身向老同事学习。于是我按照一个老同事一个新同事来安排，为了不让老同事觉得这是在增加他们的工作负担，我告诉他们平时工作中可以不用放下自己的工作去帮新同事解决问题，我也当着老同事的面告诫新同事说：
“工作期间在老同事身边多看多学多听少问，有问题过来问我好了，工作之外要虚心向老同事们多请教，多交流。”
在部门会议上，我一般都是针对某个销售问题让大家讨论，很少去指令他们做什么。但在私下，我基本每个星期都会挨个找同事谈话。谈话中，我发现如果是谈他本人会有本能地防备和紧张，我干脆反其道而行之，和他聊别的同事。比如和他一起进来的同事，或者是比他业绩好的同事，或者可以向他学习的同事，同时还要注意不让他感觉我是在通过他打探别的同事什么情况，而是在他面前通过赞扬别人来肯定他，顺带也询问他对部门的一些想法。一轮谈话下来，我对部门情况以及每个人都有了一些粗浅的了解。一般来说，第一次谈话不适宜聊得太多太深，聊到双方都交言甚欢就行。这是因为初次接触，他们肯定有一些防备心，不会有太多真心的话和深刻的想法说出来。所以第一次基本都是投石问路，欲擒故纵。第二次谈话开始才会谈到一些实质性的内容，而且一次只谈一点，谈多了效果也不明显。抱着这个平常心态，一个月下来，我也得到一些意外的收获。
单独谈话以后，我开始分层次谈话。根据部门的现状我分了三个层次：
第一个层次是老同事，这批同事是入职最早的，也是业绩最好的。在和他们的谈话过程中，我适时地肯定了他们在部门中的重要性，也广泛征集他们对部门的意见和建议。在这样的认同和信任下，个别喜欢刁难的人也不好意思刁难什么了。与此同时，我也不落痕迹地表明了我的观点：他们是部门的顶梁柱，在部门日常工作中不仅要起到表率作用，更不能违背原则性问题。如果有什么特殊事件可以私下跟我沟通，绝不能在部门造成不好的影响，否则我绝不手软。
第二个层次是中间层同事，业绩不算太好经验也有待提高。所以在和第二个层次同事谈话时，我对他们提出希望，希望他们能尽快像老同事一样走到前面去。这种希望实际上也是对他们的一种肯定，他们也很受用。
第三个层次是新同事，对这批同事，我明确提出了部门和公司的基本要求，给他们树立他们觉得可以达到的目标和榜样人物，先让他们向中间层的同事靠拢。谈话过程中我几乎不用自己的话告诉他们该怎么样去做，以免造成他们认为我主观臆断，而是借用老同事的话去对他们提出希望和要求，虽然这些话其实大多都是我自己编的，但说服力好过我用直接的话去要求他们。
比如我对老同事说：
“部门的其他同事都很佩服你们的做单能力和谈单经验，经常说哪怕跟你们出去一次肯定也会受益匪浅。我们是不是可以在合适的时候小小满足他们一下？而且我们把他们培养出来了，一旦公司要调派你们去做经理了四部才不至于断档啊。如果中间层和新人老是上不来，公司想让你们走也不敢轻举妄动呢，这是公司历来的惯例。”
对中间层的同事我说：
“老同事们都说你们的潜力很大，希望你们能赶快成长起来。你们客户积累和经验已经到了一定的程度了，只要再稍稍一努力，你们完全可以像老同事一样轻轻松松搞定每个月。至于一些实际的方法和销售技巧，可以多和其他同事探讨，也可以来问我。”
我对新同事说：
“部门的其他同事都认为你们很刻苦很勤奋，现在有一些问题存在很正常的，XX说你和他当时刚进部门一样，坚持一下也就过来了。有问题在工作之余多问问其他同事，很多老同事都很想帮你，但不知道你具体需要哪方面的帮助，你们不主动说出来大家也不知从何帮起。”
这样的谈话比常规性的谈话效果要好得多，部门气氛渐渐地融洽了很多。大家在一起开会笑声多了，讨论时发言也多了。平时工作中，老同事甚至会亲自走过去跟新同事说：
“有什么客户需要我陪你见就说一声啊。”
小感悟：实践表明，借话传话的管理方法是比较有效果的。除了可以加深团队之间的凝聚力，也可以调和团队之间的气氛。让大家彼此欣赏，彼此借鉴，在团队中营造一种积极向上的氛围。管理者在其中除了要起到领头作用，也起到了桥梁作用。
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第五章 老谋也要深算（1）
其实部门里的老同事还真的不是很好对付，之所以用“对付”这个词也是这么些年的经历得出的结论。要在以前，我一定会打心眼里把老同事放在一个很重要的位置上。老同事确实很重要，可就是他们在部门中的重要性使得老同事们成了最不好管理的一类人。以前在C公司青岛公司时，我掏心掏肺地去对待老同事，期望以我心换真心。但方法不对，实践证明是我太天真，也可以说是妇人之仁。对老同事的过度重视只能姑息养奸，助长他们的气焰。这么讲并不是说要和老同事对着干，相反老同事们大多都是顺毛驴，需要顺着摸他们才能服从管理。只是从心态上作为管理者要清楚一点：部门成员都是部门的一个棋子，就像我们每一个人都是公司的棋子一样。我们在下部门这盘棋时要利用好每一个棋子，特别是像老同事这样的具有绝对杀伤力的棋子，更要利用好。如果想和他们交朋友，他们只会觉得是在玩小孩子游戏，他们是会不屑一顾的，这也算是我当年在青岛公司的惨痛经历中得到的一些教训。
四部也不例外，老同事们做单经验丰富，业绩很好。所以在部门中多少有些居功自傲，不可一世，对部门的管理也有些不屑一顾。他们认为我有业绩我就是老大，对自己的言论会对部门造成的负面影响也不在乎，但部门却不能允许这样的影响存在。在我接手部门之前，销售总监就告诉我部门里有两个老同事对部门对公司言论上十分消极，很能影响到其他同事。接手部门后，我细心观察了一下。他们果然对公司的一些政策不太满意，在言语上没遮没拦，但工作还是在做，业绩也一直在一个高度。平心而论，任何政策任何管理都不可能百分百照顾到所有人，只能保障到大多数人的利益。而且公司肯定是要以赢利为目的，有时候某些政策势必还要以牺牲一部分人的利益为代价。我们要做的只能是利用好公司的政策，因为公司实施的政策不会因我们某个人而改变的。在这个问题上，我做过他们的工作，可他们还是坚持己见，在我面前毫不讳言对公司的不满，可以想象对于部门的管理他们也会私下在同事面前抱怨不断的。见劝说无效，不到万不得已也不可能就因为他们一两句牢骚而开除他们吧，何况现在部门的现状也不允许把这么有经验的老同事无端开掉。
思考再三，我决定向销售总监求助。我先是把自己了解到的情况跟他做了汇报，然后说出我的想法，把言论最消极，业绩正遇到“瓶颈”的那个老同事外调去别的公司做经理。这样做有两个好处，对他个人而言是一个提升，对部门而言大家可以看到个人发展的希望。因为在前任经理走之前很长一段时间部门外调经理非常少，如果我一上任就有经理外调，也可以提升一下部门其他同事的上进心，最重要的是可以整顿部门的消极风气，留下另外一个孤掌难鸣也难成气候。总监觉得我的想法也不是不可行，但还是有些犹豫，觉得外调他去做经理还
