我的IT五年-第26部分
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谏钲诘哪翘焱砩希以谕弦馔獾嘏龅搅宋业那叭巫芗啵簿褪窍衷贑公司的深圳公司总监。自从五一以后我们再没有联系过，原因嘛，有各事其主的因素，也有那次双方公司给我谈话的影响。说我一点都不介意是不可能的，毕竟关系到个人发展；但同时我也明白她这么做的居心和无奈。在当时青岛公司那样明争暗斗的环境中，是需要团结尽可能团结到的力量，我走了不见得能给她带来什么致命性的损失，但毕竟少一份力量不如多一份力量好。虽然如此，我依然无法释怀，于是到了深圳我也没有联系她，当时她也辗转听到过我向别人说起关于对她的一些非议，所以在QQ上问我：
“我们之间有什么误会吗？”
她并不知道我正在同一个地方跟她聊天，我不咸不淡地回答：
“有些事大家心知肚明就好，说不说都不重要。”
第二天，我离开了深圳回到青岛，开始了新的战役！
小感悟：“林中有两条小路他望不到头，我站在岔路口伫立了好久。
一个人无法同时踏上两条征途，我却选择了这一条说不出理由。
也许另一条小路一点也不长，掩埋在没有那脚印的落叶下。
那就留给别的人们去走吧，属于我的这一条一直走到天涯。
我站在小路的尽头默默地回望，想起曾经也有不同的方向。
而我选择的是这一条无名小路，这条无名小路从来不会被遗忘。”
第三章 在不和谐的团队中艰难行进（1）
回到青岛后我迫不及待地回到M公司述职。青岛公司不仅已经装修得焕然一新，而且各部门人员也都到位了。目前公司设置了三个销售部门，我这次回来还是需要带一个部门。当我看到二部和三部经理时，不由得有些意外，三部经理是C公司我原来部门的一个女孩子，二部经理也是C公司我原来部门派到威海公司做经理的一个男孩子。记得当初走的时候也和他们谈过，但都没有明确跟我表过态。看来并不是跟随我出来的，这不重要。但值得玩味的是，他们居然也没有告诉过我他们的真实想法。特别是二部经理，我根本就没听他提及过。他们看到我出现在公司似乎既不意外，也不以为然。我一下子就明白过来，接下来的工作将会比想象中还要难以开展。
因为知道自己肩负着整个青岛公司的责任，所以我平时对公司的关注并不是以一个经理的心态，我也希望以总监的角度去参与。但因为我还兼管一个部门，公司刚开业，百废待兴，对我来说目前一切的工作重点就是要把部门给建设好，我的行政总监如是说。
那时候其他两个部门经理并不确定我已被内定做总监的事情，行政总监对C公司青岛分公司的纷争再了解不过了，也知道我和两个经理之间的隔阂。他让我只管带好自己的部门，只有公司的业绩上去了，公司完全走上正轨了，我才能更好地把部门交出去，正式开始我的总监任职。有业绩的总监才更有底气，那样他们也不好多说什么了。行政总监一再跟我强调，老总打电话也是这么说。好像是这个道理，那就拼命做吧。偏偏越这么希望情况越是不如意，6月、7月的业绩仅仅过万，虽然不参加评比和考核，但这样的业绩还抵不上当初部门里一个人的业绩。可是没有人来告诉我这是正常的，没有开导没有鼓励，大家都等着看往后的好成绩，我的心态就在这样的内忧外患中不可避免地浮躁和焦虑起来。
当时M公司刚刚成立，企业对C公司已经耳熟能详，对M公司的出现还要有个接受的过程，所以我们的市场开拓工作很不容易。刚开始，我们用的名号是“新C公司”，这样用也无可厚非，C公司本来就是M公司的老总一手创办的，董事长只是后期加入了投资。所以我们也如是告诉同事们，让大家理直气壮地去跟客户讲。我们的同事都是新招的员工，谈单经验和工作经验都很欠缺，身边又没有老同事带动，所以刚开始大部分单子都是经理带着出去搞定的。这和C公司有大大的不同，C公司经过这么多年，企业文化和部门文化都有了很好的沉淀。即使招进新同事或者建设新部门乃至成立新的分公司都有一种成熟的氛围在感染，所以上手都很快，也很容易在短时间内把业绩提升上去。M公司虽然有一定的基础，但毕竟也需要一个过程，所以当初的艰难也是不可避免的了。
与此同时，C公司在分家之后大肆扩张。分公司从50余个扩大到近70个，每个分公司的部门也动辄就是八个十个的。单青岛而言，当时M公司在青岛成立时才3个部门，而C公司青岛分公司已经扩张到9个部门，部门的新设和分公司的新建也造成了管理层的空缺。那时候C公司内部好像但凡有点业绩的同事都会被推上去做经理，但凡经理做得久一点的也会被提拔做总监，这样的状况一直持续了很长一段时间。当时在数量上虽然M公司不及C公司的三分之一，其实在平均业绩上两家公司却是相差无几的。
第三章 在不和谐的团队中艰难行进（2）
今天我能很冷静地分析出这些客观条件的所在，当时却只有迷惑和抓狂。不理解为什么当初在C公司那么容易做起来，而在M公司那么难？当时没有人告诉我创业的严酷性，我面对的是源源不断的压力，业绩的动，人才的动。以前在C公司一个部门动辄都是十几二十多万的业绩，一个公司起码都是好几十万，而在M公司，一个公司的业绩也就才十几万。底下的同事不觉得什么，我们几个经理却很难接受这种强烈的反差。即使总部只给一个部门下几万的任务也难以安抚我们充满落差的心理。
除了业绩，我们的收入也直接遭遇滑铁卢。那时候没几个月能完成任务，几乎每个月都会被扣款，扣完以后薪水直接入不敷出。经理尚且如此，下面的同事就更不用提了，大家几乎可以用缩衣节食来形容。每天中午每人吃两个包子，因为要省下钱来坐车，有时候甚至连坐车的钱都没有，那时候经理带同事出去见客户一般都是经理出钱。我经常用一句话来安慰自己：想当初老总在成立C公司时不是比现在艰难得多吗？我们已经很幸福了！也许与此同时总部老总也是这么想的，所以他们对我们似乎很少有鼓励，更多的是要求，再要求。
另外，公司在创业之初的产品也极其有限，完全不像当年C公司在市场上的一家独大。我们代理的产品别家也在代理，而且还不见得具有价格优势，我们自有的产品其他网络公司也有类似的。唯一一个平台还不是很成熟，功能需要调整，数据需要填补。一开始的平台登录是免费的，我们就用免费登录为借口去见客户，也能或多或少地签到单。但青岛公司的整体作战能力远远不及其他分公司，其实这不是人员素质的问题，更多的是来自管理层的不齐心。我和行政总监之间，经理和我之间存在太多的不和谐，整个公司很难有一个强有力的凝聚力，这样的状态如何去作战？
除了业绩以外，部门建设也没有想象中那么顺利。我没有完全经历过新部门组建工作，所以这方面的经验和准备很欠缺，这也是我在青岛公司刚成立时心里不太有底的原因。以前的部门总有几个顶梁柱，能支撑起部门的业绩，从氛围和环境上带动新同事的进步；而在新公司和新部门，大家齐头并进，是好事也是不利的因素。好事就是大家相互间都没有等级差别，没有先来后到，心理压力小一些；不利的因素就是职业素养普遍不足，谈单经验更是少之又少。我心里是很矛盾的，不知道是应该先由我全程跟单来提升业绩，还是应该以锻炼大家的独立性为主。那时候我们要是招到一个有过销售经验的人员都非常高兴，如果曾经在IT行业做过销售就更好不过了。可惜，那时候能招到这样的人员少之又少。
我们的培训也几乎是全员上阵。一方面是借鉴在C公司的成功经验，一方面也是人员奇缺。企业文化肯定是由行政总监来讲，他讲企业文化可是绘声绘色，把公司远景描绘得近在咫尺。互联网基本知识由培训部老师讲，心态培训，如何查找客户资料，如何给客户策划网站，如何谈判等销售细节就由各部门经理分工去现身说法了。整体培训下来一般是四天，然后进入各部门实习。但整个流程下来，最终能留下来的非常少。
其实这在C公司时也很常见，每次招聘必须要过筛一样过滤掉不适合的人员，最后留下的总是极少数。C公司地大人多，过滤掉的也可以忽略不计。但在M公司成立之初，本身就缺人，每次招聘大家都不约而同盯紧了每一个人，再一淘汰，就显得留下的人那么少，给其他人员的感觉好像是留不住人似的，对于我们管理层来说又是宁缺毋滥，这样形成了一个反差和矛盾。不仅如此，总部也对新人的流失率盯得紧紧的，搞得分公司更紧张，只能想尽办法留下合适的。 txt小说上传分享
第三章 在不和谐的团队中艰难行进（3）
那时候一个部门常常就是十个人左右，有时才七八个，想想在C公司时最少也是十二人以上，一般都是十五人左右，最多还能到二十人。人多力量大，人少气焰低，人气也是销售氛围所需要的。这样在公司就形成了两股对抗的力量：严格的淘汰和急缺的人才。但事实也证明，最终能留下来的确实也都是好样的。
一部有个女孩子，是湖南人。有着湘妹子的泼辣和执著，也有着女孩子的感性和情绪。以前在湖南做策划，是个很有头脑的女生，一个人独身前来青岛。刚进公司那会儿，她也没有什么销售经验，但人特别勤奋。有一次一个人去郊区见客户，外面又是风又是雨的。她独自撑着伞走在泥泞的小路上，路过旁边的村庄有两只大狗在那里狂叫，从小怕狗的她好不容易走过去了。这时又刮来一阵大风，她一个没抓稳，伞就这么不小心给吹跑了。她无助地望着在风中翻转的伞，真是又气又闷，眼泪止不住就下来了，当时就想放弃往回走了。可她转念一想：我都好不容易来了，再回去多不值啊！于是她毅然地擦干眼泪，捡回雨伞，继续向前走。
三部有个女孩子，也是一个目的性很强很坚定的人。她的牙不太好，平常人都知道牙痛不是病痛起来真要命。有一个月连续拔了三次牙，那种痛楚可想而知了，连话都不怎么说得出来。她愣是一天都没有休息，忍着牙痛去见了一个又一个客户，最终在当月还夺得了分公司业绩前三名的好成绩。那个月的销售大会我主持，她上台领奖时已经又累又痛，无法说话，只好把发言写在纸上交给我，让我替她念出来。
当时知道自己的工作应该放在部门建设和业绩上，却无法释怀其他两个部门经理对我的看法。也许是为了证明他们会比我的管理能力更强，所以二部和三部拼命地干。特别是三部经理第一次做主管，总有着一副初生牛犊不怕虎的斗志。部门里面只要员工的客户有点意向立马带着杀出去拿回来。她的谈单能力当然还是值得肯定的，所以成功概率很高，业绩也时常高过其他两个部门。二部经理从威海带了几个老同事过来，一段时期内业绩也是相当可观的。行政总监一方面安慰我说这只是两个部门的假性繁荣景象，这不是他们部门的能力而只是经理的能力，一方面也委婉地建议我要多带同事出去见客户。而我固执地认为应该培养同事们的独立性，相信这样的窘境很快会过去的。现在看来当时的做法实在是十分危险且不可取，业绩不仅是一个部门的强心针，更是同事们能坚持下去的有力支柱。没有了业绩，也就少了经济来源，没有了坚持的基础，工作自然很难开展下去。
小感悟：把困难当机会，而不是把困难当困难，没有走过的人是很难体会这一点，也很难做到这一点的。
环境艰难不可怕，可怕的是困境中的团队不能携手共同渡过去！
第四章 行政总监迎头赶上来了（1）
6月，总部下发了第一份任命书，其中包括对我的总监任命，但行政总监认为在他们没有心服口服之前还是不要公布得好。实际上我也拿不准这么做是否正确，所以就听行政总监的。其实当时我俩的设想多少有些一厢情愿和想当然，因为我到M公司就是以销售总监身份过来的，外界对此已经都很了然，两个经理自然也是心知肚明，只是很聪明不挑破而已。现在看来不如一开始就说明还好一些，这样他们也不用有什么幻想，我这样遮遮掩掩他们还真的就认为我连摆明自己的立场都没有底气，一定对他们是有所顾忌，反而让他们太为所欲为。事后行政总监也如是说，我只能苦笑不语，早知如此何必当初。
在那样的状况下，当时什么事情我都不出头。我们四个在一起开会我也和那两个经理一样，毕恭毕敬地听任行政总监的安排和指令。但我心里却总是觉得不对劲，好像我这个总监是躲在角落里不能见阳光一样。偶尔，我和行政总监也会私下谈论一些市场运作的事情，但几乎还是他说了算。这样的局面让我感到很郁闷，但不知道该怎么办。因为在以前的C公司和现在的M公司似乎都有个惯例，自己没有业绩是没有底气说任何话的，我也就更不好开口要求什么，甚至连向总部求助的勇气都没有。总觉得老总希望我带领青岛公司，就应该让他们放心，有什么困难自己要独立解决，而且要拿出好业绩。现在看来，这是多么的愚蠢和幼稚，当时复杂的环境已经不是我能力范围内能解决的了。
当然，新公司还有一个大的改变，就是各分公司以行政总监主事，这也是那次C公司变故造成的后遗症。虽然在C公司和M公司都是说执行双轨制，但严格来说当时在C公司还是以销售为主，也就是说在分公司的一些关键问题上，老总基本都会支持销售总监的工作，行政总监做好内部事务就好了。所以在C公司，我们常常把行政总监比作小媳妇。当时几乎所有老资格的销售总监都是跟着老总一步步打江山走过来的，老总对他们相当信任，在对他们的�
