我的IT五年-第20部分
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也分男女生朗读，轮到我们用会议室时我们在会议室朗读，没有轮到用会议室我们就在部门里朗读，我们还去过栈桥朗读，大家一起面朝大海，齐声读道：
“今天，我开始新的生活……”
那种感觉，很开阔很豪迈，一天的工作由此充满了激情。
《羊皮卷》的阅读也影响到了别的部门，后来发展到整个公司。有时候整个公司一起朗读，那才真的是场面壮观，激情冲天。
部门把每天早上的晨会加入晨读的内容，晚会加入好书欣赏的内容。我们一起看过的书里有一本叫做《一生要做的99件事》，其中讲了一生当中应该要做的99件事，都是十分有意义的。每个同事轮流带领大家分享一件事，让我们体会到工作以外还有很多东西是值得我们去做、去记取的。
小感悟：这五年的IT经历中，我发现一个很有意思的规则：但凡我效仿的东西多半会显得生硬和牵强，但凡我自己创意的东西多半会马到成功。虽然不是绝对的，但相对来说就是这样。像我前面提到的过生日，我就没有及时把握后来演变的动向，原因嘛，也许是已经成功了的经验，容易掉以轻心，总认为拿过来用就行了。其实形势不一样，环境不一样，需要多观察，有的方法需要作一些改动。
第十四章 大蒜大蒜快出苗
受《一生要做的99件事》的启发和感染，部门决定大家一起做一件事。做什么事呢？正巧那天分享到“播种一次；收获一次”，有人提议说：
“要不我们一起种大蒜吧？既不需要土壤，也不需要施肥，只需要每天换水就可以了。”
立马有人质疑：
“能行吗？”
她笑着说：
“当然能行啦！种大蒜既简单又环保。如果，”她诡秘地再一笑，说， “大蒜出苗了就是蒜苗，我们种植出来以后拿到楼下饭店去炒盘回锅肉。该是多么的美味啊！”
我们都哄堂大笑起来，情不自禁地被她感染了，好像回锅肉就在眼前了似的。大家都说：“好，好，好！”
第二天，就有同事拿来大蒜和一个菜盘。大家七嘴八舌地研究了一番，没想到看似简单的事情其实谁都没经验。有的说要剥掉大蒜的外皮，有的说不用，争论不下的时候，有个同事建议说：
“要不，一部分的蒜剥掉，一部分的蒜不剥试试？”
也只好这样了，于是几个人开始七手八脚地给大蒜去外皮，有个同事不无幽默地一边剥一边对大蒜喃喃自语：
“蒜兄弟啊，脱掉外套咱们才能长出更好的头发呢。不要怕痛啊！”
我们大家都哈哈大笑起来。
清理好了以后怎么把大蒜放在一起又成了一个讨论的焦点，有的人建议随便摆放在盘里就好了，这个提议立马遭到大家的反对，一不美观二太拥挤，影响了它们的发育怎么办？有个同事还意味深长地说：
“这样会影响它们各自的发展的。”
一席话笑得我们岔了气，纷纷点头称是。
另一个同事建议说：
“要不把它们围成一个圆吧，中间放上水，这样又整齐又有空间。”
大家都说好，由一个同事动手开始摆放。却又发现另一个问题：这些大蒜有的能把它竖起来，有的却因为太小或者长得不规则竖不起来。怎么办？正在大家议论纷纷时，有个同事悄悄出去了一趟，回来时手里拿着一根不知道从哪里找来的铁丝。这样能行吗？大家都不无狐疑地望着他，他自信满满地说：
“能行！这样所有的大蒜就都能排好了。”
没有更好的办法，只好将信将疑地把大蒜交给他处理了。只见他很利索地把大蒜都穿到了一起，看上去还真是又整齐又漂亮。有个女孩子悄悄地嘟囔： “这样它们才会痛呢！”
大家哄地一声都笑开了。
大功告成，大蒜放在盘里被摆放在了部门的柜子上。我们安排每人照看大蒜一天，其实也就是早晚负责换换水，而且还要做好记录，把观察到的大蒜的变化和自己的感受都记在专门为种植准备的日记本上。我们准备等蒜苗成盘菜那天，一边吃着蒜苗炒回锅肉一边分享各自的种植心得。
于是我们的工作安排中又多了一项。每天早晚，都会有同事去给大蒜换水，搬到能晒到太阳的位置；午休时，几个同事围着那盘蒜观察成长状况，总有人念叨：
“快点长吧，快点长吧。我们要吃回锅肉啊！”
这样的念叨总是让大家的笑声阵阵。引来其他部门诧异的眼光，有人问我们在做什么，就有同事不无得意地告诉他：
“我们在种菜！蒜苗炒回锅肉，吃过吗？那可是十分美味的哦！”
说得就像我们已经吃到了似的；哈哈。
可惜种植没有成功，都是一群没有经验的家伙，也就是瞎折腾白费工而已，但这个过程却大大丰富了部门的业余生活，也在我们的集体生活中留下了长久的回忆……
当时我们每位同事当值时都有记录大蒜的成长日记，现在看来，每一篇都写得那么生动有趣，仍然让人回味无穷。
小感悟：当大家齐心协力在为一件事而努力时，这个团队的凝聚力在不知不觉中自然而然地就体现出来了。所谓团队精神不是说出来的，而是做出来的。
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第十五章 替代
时间过得很快，不知不觉我到青岛也快半年了。这半年中，虽然部门业绩总体一直是公司第一，但有三个月部门没有得到第一，这多少有些让人沮丧。这个结果虽然对于部门来说是一种难以接受的落差，但对公司来说却是一件好事。因为一部一家独大的局面被打破后，直接带动了其他三个部门的成长。于是整个公司的业绩在稳步提升中，连续好几个月都完成了总公司下达的任务，去年可没几个月几个部门都完成任务。
这样的状况让总监很欣慰，你争我夺形成真正的竞争，大家都在高起点的局面才是良性的，我也觉得在低水平上徘徊不前的第一也没多少意思。只是部门的同事不会这么看待这个问题，我这么说可能在今天他们也会觉得我是在开脱责任。作为一个经理是不是只要把部门带好就够了呢？我认为不是的，只是我在做这些的时候不是在部门接受我的状态下做的，所以一切都不被部门的人所理解和接受，也自然而然被忽略不计。
虽然和同事之间相处不是很融洽，但我还是希望能逐渐让大家接受我。只是前期的融入工作没有做到位，当时又把这个问题看得太重了，后期再做起这些工作来反而被认为做作和虚假。
前任经理调任北京以后，部门的大部分同事都还和他保持着联系，我一直也是知道的。曾经一度，心里的一个我告诉自己这没什么，就像我在烟台接任部门一样，那个经理不也会和同事保持联系吗？但想到青岛的同事不太接受我，内心的另一个我还是不免有些酸溜溜的，潜意识中也曾经把自己和前任经理，包括在一些事情上同事对我的态度和对前任经理的态度作着狭隘的比较。其实我也知道两者是不能相提并论的，所以说小女人就是小女人，总是有心胸狭隘的时候。今天我直面自己当时的心理状态时，发现这也是当初没有做好一些工作的潜在原因吧。
那段时间总部调来一个培训老师，给青岛公司做培训，顺便也带带培训部门。后来任期结束培训老师要回总部了，我们从青岛欢送他后，他就去了烟台，因为回去之前他还要去烟台公司，在烟台作短暂停留后才直接回北京总部。
培训老师到烟台的第二天就给我打来电话，因为我们平时关系都不错，我也不为意，一场寒暄过后老师突然说：
“对了，你们部门的同事曾经说在我走之前给我一些青岛特产让我捎给他（前任经理），我走得忙给忘了。”
我一听，想了想说：
“也许他们忙着见客户没时间吧，这样吧，你在烟台帮他们买一些，回头我给你钱。到了北京代问他好，就说同事们很想他，给他买了点特产，让他有空回来看看。”
挂上电话，看着部门里忙忙碌碌的同事，我的心里说不上什么感觉。我理解他们对前任经理的感情，也明白他们为什么不让我知道。但是，在他们心里我真的一点都不可信任吗？还是他们认为我连这样的事情也会介意？
我把其中一个老同事叫过来，问他：
“听说×老师走之前你们原本打算给你们经理买点东西，买了吗？”
他似乎很吃惊，抬头迅速看了我一眼，然后又把眼睛投向别处，生涩地说：
“大家意见不统一呗，有的嫌东西贵了，有的嫌东西少了。”
我哑然失笑，觉得这帮人居然还跟小孩子似的，我尽量用一种很平静的语气说：
“我已经让老师给买了，”顿了顿，我又强调说，“我跟×老师说是你们买的。”
他再次抬头看着我，有些不好意思地说：
“要不，我们给你钱吧。”
我摆摆手，有些伤感地说：
“不用了。难道我们必须分那么清吗？”
末了，我告诉他：
“这事也不用让其他人知道，本来也没什么的，过去了就算了。”
同事不再坚持，回到座位继续工作。
从那以后，我们之间好像比以前融洽了一些，但也只是一些，根本上的问题直到最后我离开也没得到解决。
小感悟：前任经理的离开有很多原因，大致看来，不得人心，业绩不好是一种；管理得当，升职外调是另外一种；能力提升，自谋发展也是一种。对于第一种情况，接任起来是相对轻松的，也相对容易融入部门；第二种情况，接任起来就有一定的挑战性了，想要让部门接受新的管理方式在业绩上就要有所超越；第三种情况，接任起来要防止人员的流失，有的经理会在走的时候带走一帮人，有的经理会自己先走，然后过一阵子再带走其他人。
有时候我会搞笑地把前任经理比喻成前任情人，不是吗？其实工作和生活很类似，就像谈单和恋爱很类似一样。不管前任经理的能力和管理怎么样，不在同事面前去否定前任经理的工作和为人是首要。要允许同事和前任经理之间的联系，也许有人说这样会影响部门工作。实际上，如果自己的工作做到位，是不会影响的。换句话说，部门服不服从你的管理不是看前任经理怎么做，是看你后面的工作怎么做。至于人员流失和人心稳定，也是看自己怎么做工做了。
第十六章 管理中的民主集中制（1）
总部有个传统，总是把相关会议和活动放到节假日来进行。开始大家颇有微词，到今天据说已经改善很多了。对于这些安排，在很多时候大家还是敢怒不敢言，除了服从，还是服从。
那年的国庆节期间，总部把华北区工作会议放到青岛举行。青岛作为东道主，既要组织，又要参会。没有组织过会议的人是无法体会出其中的艰难的，任何一个小细节都不能出差错，还要提前做很多准备工作，那段时间忙得整个公司都人仰马翻。不过类似的事情大多是综合服务部门（我们习惯称做后台）的事，而销售部门（我们习惯称做前台）则不用操太多心，毕竟在会议上最能让青岛公司扬眉吐气的还是那些代表业绩的数字。
这次会议，总部还安排我作为烟青地区的代表发言，这多少让我有些意外。总监告诉我那是因为我在烟青连续接任两个老部门，业绩都做得不错，总部让我谈谈带老部门的体会和感受，给大家一些经验参考。我心里一阵苦笑，也许从我们上报的业绩看来一部确实一直名列前茅，可谁又知道其中的不和谐和我的艰难之处呢？不过想想也是，总部又怎么会知道呢？他们也没必要知道。在我们这样性质的公司，不管过程，看的是结果，是数字。有了结果，有了数字，大家才会去问问你是怎么做到的，所有不是方法的方法也成了方法。没有结果没有数字即使你再辛苦再努力，该考核该淘汰的时候那是没有任何情面可讲的，所有的方法也都成了不是方法。
那次也算是我第一次在这么大的场面作工作汇报，我花了三天时间准备发言稿。我的主题是《带好老部门，寻求新突破！》。在发言中，我把带领老部门的工作主要分了四步：观察、融入、实施、突破！然后逐一进行阐述，说得头头是道，其实很多工作我自己都还没做好，我心里不自禁地汗自己一个，呵呵。第一次发言，感觉还算过得去，但由于有些紧张，不自觉的套话多了些，不过也算瑕不掩瑜了，哈哈！
其实在工作中的锻炼就是这样，由不熟悉到熟练，由紧张到自如。想当初我也是从涨红了脸语无伦次开始的，逐渐的也可以在大场面大大方方放开来讲话；从措辞中的客话套话到后来的抓重点有的放矢，也都是锻炼的结果。
走上管理岗位以后，对我最大的锻炼还是对销售和市场的策划和创意，这是以前我做销售时根本接触不到的层面。如果把市场比作战场，把销售比作打仗，没做管理之前是公司指哪儿打哪儿，经理让怎么打就怎么打，绝对是个执行者。刚做经理时在烟台那样的三级分公司，总监在青岛遥控指挥，也没有多少时间和机会让我们自己创意发挥，都是青岛那边做好了然后告诉烟台依葫芦画瓢就好了。在烟台我更多的工作是带领同事们东征西战，身先士卒地冲在最前面。调到青岛公司对我来说也是一个提升，在总监的引导下我也要开始思考这个市场如果由我来做怎么才能打开局面，这个产品如果我来策划怎么才能销售得更好。
总监是一个非常聪明的管理者，作为分公司的最高领导，她没有把事情大包大揽，而是积极发动四个经理的主观能动性，让大家去想办法。她甚至会示弱装不懂，让经理觉得自己很有能力很有办法。无数次我们四个经理为了一个新产品如何销售关在会议室里讨论不停，争论不休而总监在一旁但笑不语，从宣传页的内容，到产品销售套餐，到电话说辞，都是我们把自己的想法讲出来以后由总监去统一的，这让我想到了*集中制。曾经一度
