团队精神-第7部分
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！ ÷罂衔裳居隝BM、INTEL等大公司相比，招聘人员的起薪标准是较低的，但很多优秀学生在就职时往往首选麦肯锡公司。这是为什么呢？ 麦肯锡人力管理制度十分独特，比如每年招聘人员的数额一般保持在20至30名。全球各分公司每年可以收到几十或上百封个人简历，这是人选来源之一。最主要的来源是麦肯锡公司每年都要从几所著名的大学录取名列前茅的高才生，同时接受其他学校推荐的优秀学生。 麦肯锡的人员70％来自具有MBA学历的人选，30％来自具有高级专业职位（法学博士、医学博士等）的人选，除了挑选应聘人员的工作经历和商业背景外，主要看中的是他们解决问题的能力。麦肯锡对初选人员要经过6轮面试，面试中通过提出商业案例来考查其实际分析和解决问题的能力和素质。所以，一般局限于象牙塔中、没有实际经验的人获选机会不大。 一旦进入麦肯锡公司，人员的晋升与出局（UP OR OUT）有严格的规定：从一般分析员做起，经过2年左右考核合格升为高级咨询员，再经过2年左右考核升至资深项目经理，这是晋升董事的前身。此后，通过业绩审核可升为董事。所以，一个勤奋、有业绩的人在6～7年里可以做到麦肯锡董事，但是在他每一个晋升的阶段，如果业绩考核并未达到要求，就要被OUT（离开麦肯锡）。 在晋升考核中不仅要看业绩，而且要看他对所在团队的引导，即他的潜力能否得到同事的信任。因此，在麦肯锡，所有的员工可以获得同等公平的机会，但必须勤奋。麦肯锡的人员流动每年达25％～50％，这个比率相对于其他企业来说是比较高的，但对于麦肯锡而言，处于合理的范围内。离开麦肯锡的人一般有两种情况：一是机会非常好主动离开的，比如许多麦肯锡董事离开后去一些大公司做经理，如美国运通、IBM，也有一些优秀人员离开后自己当了领导；另外一种是被请出局。 如果由资深项目经理人来考核高级咨询人员，那么谁来监督麦肯锡董事的工作？还有，麦肯锡实行合伙人制度，如果已经成为了合伙人，是否就不存在被OUT（淘汰出局）的危险？作为全球咨询公司，麦肯锡现在有700多位董事，即合伙人。毫无疑问，他们是麦肯锡最优秀的员工，也是麦肯锡的管理者和领导者。但这并不意味他们具有终生在麦肯锡工作的保障。每年，麦肯锡从600多名合伙人中轮流选出十几位合伙人组成评审小组，对各位合伙人的业绩进行考查，如果未达到要求，同样要被请出局。不过，对合伙人的惟一优惠是考查期限稍长一些。所以，麦肯锡人员享有高薪待遇，但没有谁可以停站。 麦肯锡的激励法避免了像猎狗那样工作能力较强的员工的惰性。你不会因为激励作用太小而放弃努力，而是一直有危机感和紧迫感，必须坚持不懈地努力，也就是跳起来才能够着苹果，否则你就不能晋到上一个阶梯，而是被淘汰出局。 最渴望被满足的需求是优势需求，激励要针对员工的优势需求。饿时给他一口，胜于饱时给他一斗。 ——李慧波
为什么要置之死地而重生
老鹰的寿命和人类差不多，可以活到六七十岁，但是老鹰的生命历程并不是一帆风顺的。三十多岁的时候是老鹰生命的最旺盛时期，但是它的优势同时又变成影响它生存的危机因素：它的翅膀很长，展开有近3米；羽毛很丰满，沉重的羽毛使它不能扶摇直上，翱翔云天；喙又硬又重，影响它捕食；鹰爪又弯又尖，影响它撕裂食物。这个时候的老鹰，如果再这样继续下去，最终会因为羽毛的过于沉重而不能飞翔，因为鹰爪又弯又尖而无法捕捉食物，因为喙又硬又重而无法进食。为了生存，老鹰不得不忍受炼狱般的磨砺：它必须飞到山的最高峰，在最高处给自己垒一个简陋的窝以避免天敌的袭击，然后在山顶的岩石上，自己将又硬又重的喙摔碎，忍饥挨饿，等待新的喙长出，再用新的喙将自己的又弯又尖的鹰爪拔掉；再等待新的鹰爪长出，用新长的有力的鹰爪将羽毛一根一根拔掉，等待新的、轻盈的羽毛长出。……这样经过炼狱般的150天以后，老鹰会长出新的喙、新的爪、新的羽毛，显得更加年轻、敏捷、有力、凶猛，获得重生。 作为企业来讲，风险因素可以转化为企业发展的动力，风险越大，所获得的收益可能就越高，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。 1985年，在世界范围内连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。 当时，波音公司正与欧洲“空中客车”争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商战波音公司输定了。 面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制作767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A…320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。 企业在面临严重困难局面和其它不利局面时，可以采取置之死地而后生的危机激励法。危机激励法就是当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，可以用“不死即生”的方法来激励员工。通常的做法是： 1、必须将目前的危机状况告诉全体员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。 2、必须有不战即亡的观念，断绝员工的侥幸心理。 3、激发员工的情绪，使大家无所畏惧，同时也便于大家能齐心协力，发挥出平时没有的潜力。 4、寻找危机突破口，将力量集中于此，让大家憋足了劲儿，一举爆发出来，定能突破难关。 尽管危机激励法很特殊，不可常用，但对于让员工有危机意识，不满足于企业在本地、本行业中的现有地位都是十分必要的。 每个企业都生存在环境中，环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的正常运营。这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的舞台上，面对着众多的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然可喜，失败也未必可悲，关键是要从中吸取经验和教训。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的业绩。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：‘这是非常难得的经验，最宝贵的教训’。” txt小说上传分享
区别对待为什么能让个性飞扬
１９６１年，２５岁的韦尔奇带着漂亮的新婚妻子来到马萨诸塞的匹兹菲尔德时，他已经以化学工程师的身份在通用电气公司的一家研究所里工作了一年，年薪是１０５００美元，年终还涨了１０００美元，他觉得挺不错。可当他发现一个办公室里４个人的薪水居然完全一样时，就去找领导说理了。结果，没有任何结果。沮丧之际，他萌生了去意。 就在这时，上一级主管鲁本·加托夫来到研究所检查工作。他与韦尔奇并不陌生，他们曾经在几次业务会议上碰过面，韦尔奇每一次都能提出一些超出他预期的看法。韦尔奇就是想“脱颖而出”，而鲁本·加托夫显然已经注意到了这一点。当他知道韦尔奇将要离去时，晚饭的４个小时里竟一直在做着极力挽留工作，并发誓要杜绝公司的官僚作风对韦尔奇的影响。夜里１点钟了，他又在高速公路旁的电话亭里打投币电话，继续游说…… “在黎明后的几个小时，在欢送我的聚会举行之前，我决定了，留下来。从此，我再也没有离开ＧＥ。加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻印象。打那以后，区别对待便成为了我进行管理的一个基本组成部分。”韦尔奇回忆说。 “有些人认为区别对待的做###严重影响到团队精神，但在我看来这是不可能的。你可以通过区别对待每一个人而建立一支强有力的团队。瞧瞧棒球队——每个人都必须认为比赛里有自己的一份，不过这并不意味着队里的每一个人都应该得到同等对待。我深刻地体会到，比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同。” “成功的团队来自区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。” 区别对待表明了团队对个性的尊重。 在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。《团队的智慧》的两位国际知名作者琼·Ｒ·卡扎巴赫、道格拉斯·Ｋ·史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。 我们再来看看韦尔奇提到的典型团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。 这样，团队与一般性团体鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自哪里？从根本上说，首先来自团队成员个人的成果，其次来自集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。 也就是说，我们最不可忽视的是团队高效率的培养、团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位、选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长。并且这样的氛围越浓厚越好。 世界因不同而丰富多彩，人类因差异而个性纷呈。 ——李慧波 txt电子书分享平台
规则是给别人定的，更是给自己定的
汪中求先生在“细节决定成败”的讲座中，多次谈到“规则”的问题，也谈到了我们国人一个很大的弱点：就是在不断地研究规则，找规则的漏洞，钻规则的空子。于是，就有了“上有政策、下有对策”之说；就有了“一级一级往上骗，一直骗到国务院”之顺口溜。这样我们都感到做事很累，似乎每个人都有很多心眼，每个人似乎都要防别人一招，造成了我们中国人合作意识弱，我们的企业竞争力差。 似乎人人都知道我们的缺点，但似乎人人都很难改掉一些痼疾。我们应该树起“规则意识”，尤其是领导们，企业老板们——那些制定规则的人，一定要学会遵守规则从自己做起，树立起“规则意识”，否则，规则就难以维持下去。 经贸部前副部长龙永图先生讲了一个故事，谈到瑞士人的规则意识。他说：“有一次我们大家在日内瓦湖上划船，我们代表团有个成员喝完可乐以后，顺手把可乐瓶扔到湖里了。这在国内司空见惯，可是同船的一个同事的孩子是从小在瑞士长大的，小孩子当时脸色都白了，告诉他的母亲，好像投可乐瓶的人犯了很大罪恶似的。他的这种规则意识是根深蒂固的，像是从娘胎里带出来的一样。” 一个人没有规则意识会被认为素质低，一个领导没有规则意识也决不是一个优秀的领导。 有这么一个故事： 有一天，美国IBM老板汤姆斯·沃森带着客人去参观厂房，走到厂门时，被警卫拦住：“对不起先生，你不能进去，我们IBM的厂区识别牌是浅蓝色的，行政大楼的工作人员识别牌是粉红色的，你们佩戴的识别牌是不能进厂区的。”董事长助理彼特对警卫叫道：“这是我们的大老板，陪重要的客人参观”。但是警卫人员回答：“这是公司的规定，必须按规则办事！” 结果，汤姆斯·沃森笑着说：“他讲的对，快把识别牌换一下。”所有的人很快就去换了识别牌。 规则是给别人定的，也是给自己定的。如果一个团队的领导自己都不遵守规则，如何要求团队的其他成员呢？ 我们的企业中，最容易破坏制度的往往就是制定制度的人，有时甚至就是老板本身。大厅中明明写着“请勿吸烟”，可是烟瘾上来了，老板抽一支，别人也不敢讲什么。很多领导口口声声说要搞团队建设，自己却没有照团队精神去做。 规则就是规则，确定下来的规则就要坚决执行。 我们不缺乏规则，缺乏的是不折不扣地贯彻规则的决心和行动。 。。
为什么选唐僧做团队领导（1）
《西游记》的
