聆听智慧-第3部分

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　　张建国：选人的原则一般是“求大同、存小异”。但是如果引导不够，“小异”有时也会导致对文化的不适应，　IBM是如何帮助他们尽快融入到自己的文化中去的呢？
　　张榕：很重要的一点就是沟通，我们会把企业的价值观是什么、体现在哪些方面、是怎样体现的等问题非常清晰地解释给他们。另外，价值观充分落实到工作的点点滴滴中。比如，我们这三个价值理念在各个部门都会落实到他们当年的行为准则上，高层经理在评估基层经理，基层经理在评价员工时都会用这三个标准来衡量，看各项工作是否真的成就了客户，是否真的有创新，是否诚信负责。当大家都用这种标准衡量的时候，新来的员工就能够从日常的工作中体会到这些，从而对IBM价值观的认识也就得到强化与加深。
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选人篇
五项指标衡量招聘质量
　　张建国：IBM在衡量人力资源部招聘的质量和有效性方面是从哪几个角度考虑的？有什么标准吗？
　　张榕：第一，看HR提供的简历被业务部门选中的比例，也就是看他们从多少份简历里面能选中一个，现在这个比例差不多是3…5个选1个；第二，看新人的业绩表现；第三，看新人的离职率。不管是主动离职还是被动离职，离职率的高低都从某种意义上体现了招聘质量的好坏。另外，我们也会随机做用人部门对HR提供人才满意度的调查。
　　彭剑锋：IBM这几个标准还是很值得国内企业去学习的。不论是对人才素质、能力和经验的把握，还是对人才文化适应性的把握，这几项指标都能够很好地综合衡量人力资源部招聘的质量及有效性。
　　张建国：在IBM，从部门提出用人申请到人力资源部提供合适的人到岗，这个周期一般会有多长？招聘周期是否也作为一项评价招聘工作的指标？
　　张榕：招聘周期确实也是我们衡量招聘工作的一个方面，这个周期我们希望能够达到4…6周（高级职位还要长一些）。因为这还涉及到求职人与上一家公司的离职交接时间。业务部门的招聘需求是根据业务发展需要制定的，年初给人力资源部报送年度需求计划，然后每个季度再根据业务情况进行调整。招聘需求的前瞻性使人力资源部在搜寻相关人才的时候，也具有前瞻性。当收到具体招聘需求的时候，我们简历库里就已经有筛选过的人了，很快就可以提供给业务部门。这样，基本上他们前期的面试和录用决定在一周之内就能够结束。
　　彭剑锋：需求由业务经理提出，那人力资源部门怎样审核需求的准确性呢？
　　张榕：首先，业务发展需要的岗位和人员数量一般都有相对合理的编制。其次，我们也会将招聘计划和最后实际招聘情况进行对照。如果上一个季度招聘计划的准确度超出合理的范围，我们就会及时了解情况，找出原因，修正计划，以免造成资源的浪费或不足。
　　张建国：其实你们是根据公司业务发展对人才的需求规律，并结合离职率的历史参数，事先设立了一个人才储备库，一旦有人才需求，执行起来就可以比较快。
　　张榕：是的，我们有一套简历管理系统，可以从系统报告里很清楚地看到共有多少应聘简历、简历的状态（分为未审阅、已审阅、已笔试、已面试等状态）是什么情况、每一个空缺职位的候选人是多少等等。如果简历量不够，我们会加大广告投放以增加简历数量，一直要保持这样一个动态的简历流量。对于已经电话联系过、甚至面试过的人，在一、两个月内都没有合适的位置，一般来说就是近期不能用的人了，但我们还可能要重新查看、核实。
　　彭剑锋：可以说这是一个“分层分类的动态蓄水池”，通过人力资源部的活动随时调节，水浅了就加水，水满了就保持平衡，蓄水池跟组织内部的人才需求和外部的人才市场实现了合理正向的循环。
　　张建国：这对于及时招到合适的人选非常重要。一般的企业还没有这样做，也做不到。经常是在部门提出招聘需求的时候才开始实施招聘行动，从开始招聘，到确定人选一般需要一个多月，再到上岗可能又要一个多月，周期很长，满足不了业务部门需求。
　　张榕：IBM现在努力做到4～周人才到位。
　　做个有成就感的HR
　　张建国：HR为业务部门服务，做了很多事，感觉也比较累，但最终经常得不到他们的认可。所以，很多做HR　的朋友常常感到没有成就感，对于HR的工作成就感应该怎么看呢？
　　张榕：关于成就感，每个人的感觉是因人而异的。有的人只要给他更多的职权、更多的职责，增加工作的复杂性，使他的能力在工作中得到不断提高，他就会感觉很有成就感；有的人却不需要更加复杂的工作，他们踏踏实实地做好每一件份内工作，只要能够得到上级的认可与鼓励，就会感觉很有成就感；还有一些人必须给他经济上的承认，才会感觉到成就感。
　　如果把获得业务部门的认可作为有成就感的话，那在做任何工作时都应以满足业务部门需要为出发点。相信能够实实在在、有效帮助别人的人一定能够得到别人的认可，自己也一定是快乐的。
　　现在，对人力资源工作的考核指标也逐渐量化起来，这样大家在工作中更容易感受到工作努力带来的明显变化。这种变化或者是能力提高或者是职位提升，因此考核指标的量化使对人的激励更容易操作，激励效果也更明显，HR从业者的成就感也会更多一些。当然，并不是每个人看到量化的工作成果有提高，就会感觉有成就感，根本上还是看自己的价值取向。
　　张建国：无论如何，我们都希望从事HR的朋友们能够在工作中享受成功的快乐，在快乐中更好地享受工作。
　　后记
　　“招聘”并非一个独立的体系，它与人力资源的其他领域、公司的业务领域等密切相连：良好的培训体系保证了面试官具有识别人才的慧眼，保证了文化在新员工心中落地生根，从而也保证了招聘的成功率；良好的企业文化，让求职者趋之若骛，人才储备库中总是装得满满……没有这种适用基础，真经也许并非金玉良言。
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选人篇
（本文发表于《HR经理人》2005年5月号）
　　链接：
　　用人才和绩效文化领跑未来
　　——IBM的人力资源管理
　　培训：IBM的DNA
　　IBM赋予培训以全新的概念——学习是IBMDNA的真正核心，要“把学习融入工作”。
　　“蓝色之路”
　　“蓝色之路”项目是IBM为实习生量身打造的一套崭新的学习体系，贯彻了IBM的学习概念，意在通过工作中的培训让实习生迅速成长。其内容包括六个方面：由导师和部门经理安排的日常工作、参加实际业务项目（ACT项目）、暑期课堂集中培训、IBM软件产品认证、自修课程、集体活动和经验分享。
　　其中，“ACT项目”是最具特色的项目之一。区别于其他企业实习普遍存在的“看看走走”的实习方式，“ACT项目”为实习生提供了“化创想为行动”的机会，是IBM员工技能培养和领导力开发的重要方法之一，其精髓在于“边做边学”，融“解决实际问题”和学习、感悟、提高于一体。培训中，来自不同部门的实习生组成一个团队，在辅导员的指导下，利用挤出的时间完成项目赞助人提出的实际业务问题。同时，ACT项目不仅是IBM实习环节的一部分，也在IBM正式员工培训中发挥着重要作用，作为IBM主要的基于团队的问题解决方法和流程，提供了一个将不同部门的人集中在一起群策群力的平台。
　　“蓝色之路”折射出了IBM培训注重实践的特色和一丝不苟的态度。
　　“新蓝”初长时
　　所有的IBM新员工都是“新蓝”，包括大学刚毕业就加入IBM的“纯蓝”。IBM首先会对他们进行4个月的全面培训，之后，会按照职位需要和个人能力分配到IBM相关的部门。接着，针对新员工的指导计划会展开，以帮助新员工分享老员工的知识和经验。
　　IBM的新员工培训一般会按照职属被分为两类在本土进行。一类是针对业务支持的员工，主要指行政管理人员。对新进公司的行政管理人员，要经过两个星期的培训，目的是了解IBM的企业文化、政策等公司概况。之后，回到自己的岗位上跟着一名指定的“师傅”边工作边学习，这也就是常说的“师傅徒弟制”，新员工边干边学、尽快熟悉工作。
　　另一类则是对销售、市场和服务人员，占公司员工的大多数。对新进公司的销售、市场和服务人员，则需要先经过3个月的集中强化培训；回到自己的工作岗位之后，还要再接受6～9个月的业务学习。
　　而对社会招聘的新员工的培训要比“纯蓝”精简一些。
　　IBM新员工未能通过培训的淘汰率一般在4％～7％之间，因此培训还担当了人员选拔的重任。
　　“自助餐式”培训
　　“自助餐式”培训是指年初员工个人参与制订的工作计划和个人发展计划。无论是选择继续在原来岗位工作，还是打算变换岗位和职业发展，都可以自主选择有关培训课程，可以选择的课程也很多。“自助餐式培训”依托的是开设了几千门课程的IBM网上大学。员工根据自己的时间随时安排学习，课程形式既有教材学习，也有真实或虚拟项目训练，具有较强的实用性。
　　对于打算继续从事现在岗位的员工，他们可以提出自己还需要参加哪些内容的培训，想参与哪个项目，也可以要求继续有一个师傅带自己。
　　对于希望改变个人职业生涯在管理方面发展的员工，公司会考察他的管理潜力，将入选对象列入经理人才储备库，从经理培训计划开始培养。在适当的时候，这位员工会接受3个月的经理人员课堂培训，随后还被安排参加一个能够切身体会作为团队领导的责任、义务的具体工作项目。如果所有课程合格，在有经理职位空缺时就会得以上岗。
　　参加培训的员工，可以通过IBM专门的学费报销计划报销学费。公司还欢迎员工主动和经理讨论自己的学习计划，以保证学习计划与个人业务发展、公司的业务环境相符合，解决了学习、培训与工作冲突的问题，给员工的自选培训提供了更多的便利。
　　IBM的“自助餐式”培训背后依托一系列日常管理、用人甚至财务制度的支持，最大程度上尊重和保护了员工发展的权利和自由，以提高员工的工作积极性、相关知识和技能，进而为个人和组织绩效的提高奠定了非常重要的基础。
　　长板凳计划：员工与企业共同发展
　　“发展个人能力来领导IBM的现在和将来是我们最重要的共同责任。”IBM负责人力资源的高级副总裁Randy　MacDonald先生说。已经实施了二十多年的“长板凳计划”是落实这一理念的重要途径之一。
　　“长板凳”计划
　　IBM的接班人计划——“长板凳计划”在交接班问题和人才梯队培养上积累了很多有价值的经验。接班人计划与IBM完善的员工培训体系密不可分，该计划要求所有主管级以上员工将培养下属作为自己业绩的一部分。每个主管级以上员工在上任伊始，都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内、三四年内、甚至突然离开了，可以由谁接替。公司有意让这些被确定为接班人的员工知道，公司发现了他们并重视他们的价值，也愿意为他们的成长提供指导和丰富工作经历的机会。虽然这些接班人并非一定会接任某个位置，但若让员工看到职业前途，就会激励他们的成长和发展。
　　

选人篇
长板凳计划实际上是一个完整的管理系统。IBM的接班人计划包括主管级以上的所有重要职位，选的是一个接班群。据悉，每年IBM大中华区人力资源部和CEO大中华区CEO要讨论的接班人数量在40多位。由于接班人的成长关系到自己的位置和未来，所以主管以上的员工会尽力培养他们的接班人，帮助同事成长，这便将人才培养也和工作绩效的提高融为了一体。
　　发掘“明日之星”
　　发掘“明日之星”是实施“长板凳计划”的重要一环。所谓“明日之星”就是IBM未来领导的后备队伍。以培养IBM的“明日之星”为目标的“个人发展链”将伴随着每一个新员工在IBM成长、成熟乃至担当大任。
　　首先，每一个新员工都要接受技能评估，制定个人发展计划；其次，在得到充分培训和指导的情况下实施个人发展计划，人力资源部会跟踪计划的实施，并考评这一目标的实现情况；最后，在部门经理和人力资源部的帮助下，每一名员工都会在IBM建立新的个人目标计划，以更能充分发挥个人的才能和智慧。
　　IBM用二八原理挑选“明日之星”，20％的员工作为被选中的“明日之星”参加特殊的培育计划。培育计划通过“专业学院、寻找良师益友或进行工作轮调”等方式，强化他们作为“明日之星”的核心素质和技能。
　　IBM对于人才梯队的培养可谓不遗余力。在IBM中国公司，每个员工年均培训费用在3000美元左右，这还不包括公司内部良师益友的付出。
　　激励：一切源自绩效
　　让工作业绩来说话（Performance　Says）
　　在IBM经常听到的一句话是“让工作业绩来说话（Performance　Says）”，这是缘于1996年初IBM推出的个人业绩承诺计划。具体来说，从三个方面来考察员工工作的情况：第一是力争取胜（Win），要求员工必须完成计划里的任务，无论过程多艰辛，到达目的地最重要；第二是快速执行（Executive），反映员工的素质，执行能力需要无止境的修炼；最后是团队精神（Team），IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，有时会从全球的同事那里获得帮助，所以团队意识非常重要，工作中要随时准备与人合作。
　　每个员工在年初与他的直属经理共同商讨制定自己的个人业绩承诺计划，相当于立下一年期的“军令状”。员工年底的奖金、来年的