解码中国管理模式-第2部分

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中的存亡与可持续发展、更关系到中国“软实力”的打造和文化复兴的成败。在改革开放30年的重要时刻，展望未来，“中国管理模式”被赋予了重要的历史使命。
　　本书将此次活动中获奖企业的管理模式甄选成案例集，通过对“新希望”、“新东方”、“南车集团”、“招商局”等8家企业优秀管理经验的概括和介绍，以中国社会和中国人所能理解的语言，给予那些为中国社会发展和民生改善做出实质性贡献的企业群体一个公正客观的评价和鼓励。
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“三否定”的战略决策模式（1）
★战略决策管理奖
　　关键词：农牧巨头、基业长青、只快半步
　　它是中国最著名的民营企业之一。26年来，它执著于扎根农村，历经风雨却依然稳健前行，业绩持续高速增长。“只快半步”的决策理念是其“航行”始终不偏离的坐标，“三否定”的决策艺术是其董事长刘永好管理智慧的充分体现。
　　这家企业就是战略决策管理奖获奖企业新希望集团。
　　坊间流传一个笑话：在新希望，下属公司的总经理们到集团开会，董事长刘永好根本认不过来他们。如果刘永好每天去一个下属公司开会，一年都轮不完。
　　拥有将近400家下属公司，囊括饲料、乳制品、肉食品、房地产和化工业的新希望，无疑是一艘庞大的战舰，但这艘庞大战舰却克服了中国民营经济普遍发展的不稳定性，罕见地保持了26年的持续快速增长。
　　基业长青的秘诀在哪里？
　　刘永好给出的答案是，“改革开放的机会、中国巨大的农业市场以及国家对农产业的支持、勤奋拼搏。当然还有战略的正确。”
　　事实上，新希望26年的脚步，每一步都是建立在正确的战略决策上。而正是在这种坚持中，形成了自己独到的战略决策模式即“三否定”模式。
　　20世纪80年代，刘氏兄弟乘改革开放的东风进入农产业。彼时，国家大力强调农业发展，农业增长迅速。精明的刘永好正是因为瞄准了机会优势，才和农业结缘。
　　但这仅仅是开端。此后，农业增长放缓，利润降低，给他们带来相当的风险。转向还是坚持？刘永好选择的恰恰是兼具。最困难的时候，新希望杀入金融和房地产，赚了个盆满钵满，但农业也没有放弃，反而依靠前者的积累对农业形成有力的支持。
　　这就是刘永好的算盘。在多年来争执不休的专业化和多元化的孰是孰非中，他成功地找到一条融合之路。那就是打造产业链，整合资源，寻求链条利益的最大化，建立系统综合竞争力。而此过程中，新希望也形成了自己的战略原则和模式。
　　和任何企业一样，刘永好一直在追求领先。但是，和其他企业不同的是，新希望所秉承的，是只领先半步。20多年的历程中，新希望对风险管理的强调伴随发展始终，也因而在决策上花费了巨大的心思。因为小心谨慎，他们曾在20世纪90年代初的海南房地产热中成功地拒绝了诱惑，当然，也避免了此后被卷入漩涡的命运。但是，怎样才能使远离风险成为一种常态？
　　新希望的摸索经验，是把只领先半步的理念落脚到“三否定”战略模式上—集团的决策形成一套严密的体系，企业战略家、战略管理委员会、战略落实到三层部门层层把关，充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”，避免决策在向下贯彻的过程中可能出现的偏离。
　　在新希望，战略决策需经投资决策委员会共同讨论，并由投资发展部聘请专家进行咨询，经营管理部做详尽的市场调查后，领导小组再来进行价值分析和风险分析。
　　或许需要强调的是，在投资决策委员会中，刘永好有一票否决权，但没有一票赞成权。这最大限度地保证了企业对创始人智慧和经验的利用，同时也避免了个人头脑发热的风险。要知道，在中国的许多民营企业中，“一言堂”是很普遍的一种决策模式，而新希望的这种“一言堂”模式却很好地规避了风险，却又保证了决策效率。

“三否定”的战略决策模式（2）
有人说，从做产品到做企业到做品牌，是企业经营的第一次进化；而做品牌到做产业到做产业链，是企业经营的第二次进化。刘永好的不同在于：别人做产品时，他已经开始做品牌了；别人做品牌时，他已经开始做产业链了，而当别人也瞄向产业链时，他在做的，是打通横向产业链。
　　依靠独特的“三否定”战略决策模式，目前新希望正在做的，就是把这一综合竞争力具体化，构建三链一网（猪产业链、禽产业链、奶产业链和网络信息平台）的格局。刘永好称之为“打造世界级的可追溯的完整的农牧产业链”。
　　2005年4月，时为国内第二大饲料企业的新希望成功联盟国内第三大饲料企业山东六合集团，成为全国第一、亚洲第二的农牧企业；一年零八个月后，刘永好再度出手，将主营屠宰生猪和肉制品生产经营的北京千禧鹤公司也收归旗下。随后，又收购了石羊集团。这一切都是为了弥补自身不足，使农牧产业链更趋完整和形成规模效应。
　　当然，除了“三否定”模式之外，刘永好避免自己头脑发热的方法还有学习。如果做个中国最具有学习精神的企业家评选，刘永好或许会拔得头筹。年复一年，他随身都携带着小本子，把有用的东西随手记录下来。现在，还有专门的秘书班子帮他搜集国内国际、政治经济等各方面信息，他再把自己感兴趣的摘出来，以便随时掌握。
　　在学习能力上，刘永好并不客套。在他看来，这正是新希望持续增长的原因之一。当然，作为一个企业家，要学习的不仅是理论，更是行动。比如，学习做“减法”。把自己的担子减下来，让优秀的人才浮现上来。
　　事实上，这恰恰也可能正是新希望的管理模式中颇具代表特色的一点。综观中国民营企业，大多脱胎于由一位奇才创立的家族企业，创始人在此后企业的发展中发挥着“超人”的作用。刘永好也不例外，显然，至少到目前，他仍是新希望的旗帜。但他同时也充当了“超人”中的另一个分支，在从“抓机会”发展到“做规模”、“抓规范”后，敏锐主动地避免了家族式管理，和职业经理人团队形成良好的配合关系。尤其和主要经理人甚至形成和谐共生的统一体。
　　其实，早在新希望集团从希望集团分离之前，希望集团就建立了亲属回避制度。现在，尽管新希望集团为刘永好家族全资持有，但在管理上却不折不扣地依靠职业经理人。尤其是新希望集团副总裁王航，更成为刘永好的左膀右臂。
　　正如刘永好所言，曾在北大研究生部担任过学生会主席的王航拥有超强的人际关系沟通能力，正好和刘永好形成互补。从2002年至今，他在新希望从低到高，一直做到刘永好的副手。后者对他的考核是综合的，并不唯业绩论。—这或许正是在老板与职业经理人的配合上中国与国外的最大区别。
　　也许正因为如此，能人才能与超人结合，并保持稳定关系，二人一心地推动企业发展。
　　在强调人才最贵的今天，难道这不是最高超的领导决策？
　　

什么是“三否定”模式
什么是“三否定”模式
　　在具体决策模式上，新希望的模式可称之为“三否定”模式：“三否定”决策模式是一个金字塔形式的体系，分为三个层次。在金字塔的顶端即决策体系的最高层，企业战略家作为企业长期和根本利益的人格化代表，对企业的长期发展发挥前摄性作用，是企业的总设计师，负责制定具有根本性、方向性、基础性和原则性的经营要素的企业决策。
　　决策体系的中间层，由董事会、经理人团队和顾问机构组成企业的战略管理委员会，负责把企业的战略愿景落实为战略规划，确定产业方向和总体经营思路。
　　决策体系的底层，由投资发展部、经营管理部、审计监察部、财务部、行政人事部负责战略的落实和风险控制，负责把战略愿景落实到具体的战略行动和投资方案上，并对战略执行的效果进行过程控制，随时根据外部环境的变化和战略执行的成效做出反应和调整。
　　新希望“三否定”集团战略模式的创新主要体现在管理体系中层级之间的控制方式上，上一层级给下一层级留出了比较大的自主决策空间，从而充分发挥下一层级的自动性和能动性，同时强化上一层级对下一层级的“否定权”，避免决策在向下贯彻的过程中可能出现的偏离。
　　如在公司创始人和公司决策委员会之间，刘永好更多的是发挥启动和建议作用，以及在企业文化这类基础要素的建设中发挥核心作用，从而给公司决策委员会留出比较大的集体决策的空间，同时刘永好又保留了一票否决权，这个否决权在实施该制度之后还没有用过，但它从制度上保证了刘永好先生对公司发展的最终控制权。同样，公司具体的项目决策由投资发展部和经营管理部以及各业务单位具体负责，同时公司又通过“三否定”的决策管理制度保持公司高层对项目的控制权。
　　在企业总部和各个事业部之间，给予事业部管理层充分的自主权，同时又通过财务直管、审计监督、信息化等实时监督保持总部对事业部的控制。
　　决策的各个层次之间，通过透明的信息系统、垂直管理的财务系统和审计监察系统以及互相尊重、互相信任的企业文化的建立，形成了一个彼此依赖相互支撑的整体，构建了一个具有战略发展及风险管控型的决策总部，如图1…1所示。
　　图1…1　　　新希望集团“三否定”塔决策模型
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将帅和　&　收放术（1）
将帅和　&　收放术
　　“三否定”模式的价值及意义
　　如果将近现代的经济发展放到世界大范围内来做历史性的分析，其实可以发现，经济中心是不断转移的。而从日本开始，这个中心正向东南亚推进。在此之前，德国产生了理性的科层组织管理模式，美国则诞生了事业部制等大公司管理的理论，而现代化的工业传到儒家文化圈后，日本首先改变了底层的流程结构和高层的决策结构，强调团队精神的企业文化和严细精益的管理模式已经成为日本烙印。
　　那么中国呢？
　　可以说，我们中国最可能有创造性的是企业上层的决策结构。
　　无可否认，中国企业的最高领导者常常是被神化的，尤其是企业的创始人拥有强烈的号召力和凝聚力，也因此，一把手的个人决策成为中国民营企业举足轻重的决策来源。但是，逐渐进入正轨的企业会发现，这是有风险的。如何规避？自然是发挥中层领导者们的智慧，建立严密科学的决策体系。然而，对风险控制的过于强调必然损失发展机会，要在二者之间取得平衡，方法只有一个，就是把握“度”。既要集权，又要纳谏；既要有严密的决策体系，又要给下一层级留出较大的自主决策空间。而在新希望，这种对“度”的把握是通过“三否定”模式得以实现的。也只有在中国，才可能产生这种灵活的管理模式。
　　将帅和
　　去家族化，又将职业经理人家族化
　　暂且撇开具体的企业经营决策来审视中国民营企业，可以发现，企业最顶端的决策团队体现着强烈的中国特色，那就是将帅和。一个发展良好的中国民营企业即使最早脱胎于家族企业，但随着发展壮大一定会撇弃家族化管理，并逐渐形成中国式决策班子—一个具有企业家精神的领袖，辅以一个具有职业风范和素养的经理人。而这种搭档关系一经建立便相对稳定，二者之间的关系不仅建立在能力和绩效的基础上，更是建立在信任的基础上，可以说，对企业创始人而言，职业经理人在一定程度上是被家族化的。
　　中国是个具有5000年历史和深厚文化底蕴的国家，而其中封建社会长达2000多年，这使王道将帅文化形成强烈影响。而在儒家文化的大背景中，中国智慧也是更多地依靠感悟而非系统。比如为众多企业家所推崇的毛泽东，毫无疑问，他是一个伟人，思想上具有极大的前瞻性。但这样一个人的产生，程序上或培养方式上却有很大的随意性，并非如欧美领袖那样有路可循，比如拥有良好的教育背景等。
　　也因此可以看到，中国的很多企业，尤其是民营企业，多数是在改革开放政策的推动下，首先诞生自一个领袖。这些领袖从原来的国营、政府等体制内组织或者农业生产中走出来，起初以小作坊、小企业、小买卖为起点开始自己创业，经过多年的积累和发展，逐渐成长为无论在业务规模还是企业组织上都非常庞大的企业，而这种发展，很大程度上依靠企业创始人的市场敏感、生意头脑、吃苦耐劳等创业家特质。
　　但在企业由壮大向永续发展的节点上，可能会出现两种错误选择，一是维持企业的家族化治理和管理，因为对外来资源的封闭导致企业无法实现更大规模的提升，发展陷入停滞；二是在没有合理的制度安排的情况下，盲目引入外部经理人，引致企业在产权、管理决策权、利益分配等方面的纷争，甚至在极端情况下被掏空，最终同样使企业走向混乱或衰落。

将帅和　&　收放术（2）
而在这两种看似非此即彼的挣扎中，实际上已经有不少企业摸索出了真正的中国决策模式。
　　那就是，通过一定的组织方式，将决策集中到一个点上。
　　事实上，仔细分析中国的将帅文化，也未必是依靠一个人的智慧，而恰恰是通过一定的组织方式集中到一个点上，形成围绕一个决策核心的小团队，比如中国封建王朝中的宰相，相对于皇帝来说，可以说他就是职业经理人。
　　但中国企业的决策层与其他国家企业决策团体相比，体现了强烈的个性特点，那就是稳定性。在欧美国家的企业中，CEO是唯业绩论的，只要业绩曲线下滑，随时面临下课的可能。而中国企业的决策层则恰恰是相