好领导-第8部分
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如果你一向乐于帮助别人，经常满足同事们的某些需求，掌握住他们的心思，那么，他们就会拋开成见，全心全意支援你。
因此，只要你继续给同事“食饵”，尽量满足他们的紧急需求，他们就不敢反咬你一口了，因此，无论多忙、多累，你都千万不要放松了这方面的努力。
别在下属的腿上拴一条绳子
信任的力量是无穷的，身为公司或单位的领导人，应充分信任下属的能力，否则，纵然自己做到累死，也难有大发展。
信任下属是领导者的通行证。
一个团体的大小事务，如果都必须由领导者一个人单独去做的话，领导者纵使有三头六臂也无可奈何，因此，必然得把一部分任务和责任交由下属去完成、承担。至于领导人能不能充分授权下属，那就牵涉到彼此之间的信任问题。
有的领导把任务分派给下属后，依然喜欢事无巨细地干涉和盘问，使得下属处于为难的境地。有的领导人则在提出办事的大原则之后，对具体做法毫不过问，而是完全地交付下属去完成。
比较这两种不同的方法，很显然，第二种要高明得多，不但可以促使上下级之间建立和谐而信任的关系，也可以充分发挥下属的积极性，检验下属的思维和办事能力到什么程度。
相反，那些不信任下属的人，无异于在下属的腿上拴一条绳子，看他们走偏了一点，就把绳子收得紧紧的，硬把他们拉回来。长此以往，下属们自然不敢再走路，从而也就把他们的创造性、主动性给抹杀了。试想，做领导的对下属一点都不信任，下属又怎能信任领导呢？
信任的力量是无穷的，身为公司或单位的领导人，应充分信任下属的能力，否则，纵然自己做到累死，也难有大发展。
因此，你只需决定事情的大原则，其他的细节和过程都应交给你手下的人去办理，他们在事情的细节方面，说不定比你了解得还要多。
但是，领导者在用人方面，自己一定要先进行考察，当你把任务交给下属，并不代表你就可以把自己的责任推卸得一干二净，因此，如何用好一个得力的下属是至关重要的。如果事情进行到一半，你忽然发现下属的方向或方法完全错了，想再加以修正补救的话，不仅会影响到你的威望，而且会给公司带来损失。因此，领导者在把任务交给下属去办理后，也要进行适当的调查和沟通工作，通过下属的汇报、本身亲自考察等形式来了解工作的进展。
所谓“用人不疑，疑人不用”，并非不察人而用人，而是察人之后把任务大胆地交给可信之人。
用人时要有“你办事、我放心”的气魄，在把任务交给下属去办理时，要使他们感觉到“这件事交给你去办准没错”，他们就不仅会在工作上全力以赴，同时，也会自然地对你产生一种亲近感和信任感。
建立自己横向联系的网络
一个优秀的领导者不只是指挥下属去做事，更重要的是，能够创造出一个不削减众人做事意愿的场所，同时，还应集合各种不同的人才，激发他们独特的想法。
本田汽车公司从只有十二个工人的小型工厂开始，只不过三十多年的时间，就急速发展成为拥有十几万名员工的超大型汽车制造企业。
本田公司以极为独特的想法，收罗了各式各样的人才，为公司创造出惊人的利润。
一般的公司都是金字塔式的纵型组织，本田公司的创办人本田宗一郎则说：“本田公司看起来就像火灾现场，在这里不论是谁，都必须能够随机应变，决定如何紧急取水或使用洋铁桶等。”
本田宗一郎这番话，说明本田公司的组织架构和人际关系的网络很相似。他们不是纵向的组织，而是全公司员工都能参加的开放性组织，是一种机动而且活泼的横向联系组织。
其实，这样的公司组织模式，才是最好的组织模式。
本田曾经推出一系列“不可思议的喜美”，这个车系，是具有划时代意义的产品。“不可思议的喜美”的设计者，是从本田技术研究所中精挑细选出来的，他们都是三十岁左右的年轻主任研究员。在开发这一系列产品的过程中，他们通力合作，既打破了禁忌，又缔造了新的生产观念。本田贩卖促进部主任井上键一说：“如果只等上级的指示，那么不管时间过多久，本田仍然是一事无成的公司。同样的，如果不能很清楚地拥有自己的意志，则自我存在的意识就会变得淡薄。”
本田公司除了汽车部门及本田研究所表现优异外，其他各关系企业也都有各自独特的提高业绩能力。本田的人才不论来自何处，都表现得非常卓越突出，因为在这里任职的人，都只重视才干，而不论背景、关系，这个事实可以从后来接任的几位年轻社长的身上得到充分印证。
像本田公司这种横向联系组织，年轻人能够直接接触重要的工作，无疑是培育人才的最好环境。
在这里面的人必须能够更自主地随机应变，如果光是等待上级的指示，或是全体同仁都很客气、拘谨的话，就不能互相激发潜能，成就一些创新的事。
本田公司的例子说明，不论是工作内容、构想以及方法，都只能靠自己改进。也就是说，“心里想着自己是正确的”，才是凡事能够贯彻到底的原因。
至于在一般的公司组织中，大部分成员都是由有领导能力的人来指挥，因此，大都心存“即使自己不动手，事情还是会有人做”的依赖心理，除非是因为自己没有去做而使集体遭受损失，他们才会心生警惕。
因此，要成为一个优秀的领导者不只是指挥下属去做事，更重要的是，能够创造出一个不削减众人做事意愿的场所，同时，还应集合各种不同的人才，激发他们独特的想法。
如何让批评恰到好处
对于那些心怀不满的下属，除了要进行严厉的斥责，也不妨听听他们的牢骚，然后，再针对他们的心理和错误进行有效的批评。
批评不应该永远是暴风骤雨，也应该有和风细雨的时候，这才是领导者应该具备的智慧。
有时候，领导者对犯了同一种类型、同样程度错误的人进行批评，但批评的效果却完全不同，有的人接受了并积极改正，而有的人却仍然我行我素，原因是什么呢？就在于批评尺度太单一。
批评也要因人而异，因为每个人对于批评的感受能力和敏锐程度，是有差别的，所以，批评的时候，除了要顾及下属们的自尊心，还要对他们的心理和性格进行了解，并考虑对什么下属用什么批评方式。
对于一个领导者来说，有两种下属会比较容易接受批评，一种是性子比较直率的下属，一种是能力和魄力比较强的下属。
当然，要注意一种比较特殊的情况，有些下属在心里已经承认自己错了，但由于自尊心比较强，一时面子上过不去，所以口头上才拒不接受。对于这样的下属，你的批评一定要适可而止。
直率和有魄力的下属，接受批评后会很快地振作起来。因为他们通常不会把别人的批评牢牢记在心上而产生对抗心理，也不会过度去联想别人对自己的态度，一投入工作，就什么都忘了。
至于性格软弱的下属则不同，批评得稍微严厉一点，他们就受不了，会长久地记在心头，甚至以后碰到类似的问题，就畏缩不前、胆小怕事。但他们有一个特点，就是对于间接式的批评比较容易接受。因此，对于这样的下属，你只要采取提醒式的方式，点到为止即可。
每一个团体都有一些心怀不满的人，这样的人最不好管理，也最不好差遣。因为，他们的自尊心很强，对别人的批评也非常敏感。但相对的，他们对于自己所犯的错误又认识不清，总认为别人是在借机找自己的碴，对别人的批评也是充耳不闻，当成耳边风。因此，当你批评这种人时一定要注意方法，因为一处理不好，说错了话，让他抓到把柄，他就会大吵大闹，闹得不可开交。
批评这种人一定要有充足的证据，并且可以采取非常严厉的批评手法，因为只有彻底地整治他，他才会痛改前非。
有时，只用一种方法去批评很难奏效，可以从另一个角度试试，像对软弱的下属进行批评，除了前面所提的提醒式外，还可以采用鼓励式的方法。例如对他说“我希望你下次能发挥出你的全部能力来”，“我认为这种工作品质并不代表你的正常水准”等等。
因为，这种下属对别人的评价很敏感，即使你不全部把话说出来，他也会知晓你话中的真正意思。
对于那些心怀不满的下属，除了要进行严厉的斥责，也不妨听听他们的牢骚，然后，再针对他们的心理和错误进行有效的批评。
例如，倘使他认为他在工作上所犯的错误并不大，是你为了整他而故意夸大的，你就可以把事情的前因后果向他阐述清楚，并考虑到他爱面子的心理，对他说：“你本来可以干得更漂亮一点，怎么老是心不在焉的？”“要把工作和生活分开，你很会享受生活，但在工作上还要认真一点。”
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