好领导-第4部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
克莱斯勒公司因经营不善陷入绝境，艾柯卡受命于危难之际。他为收拾这个烂摊子，第一步工作就是思考如何突破困境，经过详细调查，很快就发现了公司的五个致命弱点。
一是纪律松弛。
他到任的第一天，就遇到两件令人恼火的事。一件是他发现前任总裁柯费罗的办公室竟成为人来人往的通道，职员们穿堂而过，连招呼都懒得打，没有一点规矩。还有，他看到前任总裁的女秘书在工作时间随便打电话办私事，这在福特公司是要丢饭碗的，而在这里职员却毫无顾忌。再往下看，基层组织像一盘散沙，士气低落到令人难以置信的地步。
二是管理混乱。
公司没有名副其实的管理体制，没有行之有效的规章制度，设计部门与制造部门彼此没有联系，上级部门与下级部门严重缺乏沟通。
三是人浮于事。
公司副总经理竟多达三十五个，艾柯卡形容他们“各自占地为王”，办起事来互相牵制、踢皮球。
四是库存积压。
公司不是按经销商的订单组织生产，结果导致库存车货满为患，公司不得不每个月举行一次降价销售，结果又造成了经销商对降价的依赖和期待，想买车的顾客也推迟了买车时间，目的是等待降价。
五是资金短缺。
1978年克莱斯勒公司亏损两亿多美元，而1979年，亏损更是高达十一亿美元，并积欠各种债务达四十八亿美元。
为了要让克莱斯勒公司起死回生，在精兵简政方面，艾柯卡毫不手软地砍了“三板斧”，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。
第一斧，先“砍”掉公司的高层领导，将那些身居高位而毫无建树的平庸之辈全部撤换。公司三十五个副总经理先后辞退了三十三个，高层部门的二十八名经理也撤销了二十四个。
第二斧，精简机构，压缩企业规模。他大胆采用“关、停、并、转、卖”几项措施，在五十多个生产工厂中，关闭、变卖了十六个，合并转产四个，从而使产量、车型和销售相应减少，企业规模“消瘦”了三分之一。
第三斧，削减雇员。他先后解雇了九万多人，裁员率超过50％，经纪人由五千八百人减少到三千七百多人。
艾柯卡在用人方面也是别具一格。他选人的首要标准是“志同道合”，要求部下必须熟知他的领导作风，对他那套管理办法能够彻底执行。由于克莱斯勒能人匮乏，艾柯卡不得不在自己熟悉的老伙伴中打主意，连挖带拉地先后从福特公司网罗到数名得力大将。
总之，能者上前，庸人靠边，建立起以艾柯卡为首的有力领导系统。
艾柯卡的用人方法是：
● 与下属交谈。
他认为，所谓的管理就是发动他人去工作，一个企业运转得好，就是那里的人发动得好，而发动人的重要办法就是与他们交谈。演说是发动一大群人的最好办法。
● 实行季度检讨制度。
每三个月，他就和下属坐下来，检讨过去的成就与差距，计划下一季的工作目标。艾柯卡认为，季度检讨有四个好处：不断制订自己的目标，使人更充分发挥积极性；迫使职员经常检查自己完成了什么工作，下一步怎么办，让员工多动脑子；不埋没人才，好的职员不被忽视，不好的职员无法混日子；强制职员与领导对话，促使他们沟通思想、融洽感情，增进了解，改善关系。
● 激发和保持下属的进取精神。
艾柯卡认为，当提升一名工作人员时，正是给他增加任务之时。在他成功的时候，要对他提出更高的要求；而在他不得意时，千万不要过分严厉，否则会毁灭他的进取精神。
● 不能随便变动职员的工作。
因为技能是不能互换的，一个人在某个领域里具有专长，不等于在另一个领域里也有经验和专长。
● 不能越级办事。
艾柯卡认为，一名领导者无法做好所有人的工作，只能鼓励下一级的人去做，下一级再鼓励他的下一级去做。领导者不能越级去做本应属于下级做的事。
书 包 网 txt小说上传分享
适时泄露自己的弱点
凡事都要先试试，在闲谈中适度地把心中的烦闷倾吐出来，请求他人帮助解决，说不定是解决问题的大好契机。
在工作中，无可避免地必须常常与人商谈业务或约会应酬，一般人总是想从外表、长相去判断对方，或是从社会地位、职业去衡量一个人，而不愿轻易把自己的烦恼或工作内容告诉别人。
有的人会因为想要谈论某件事情而和别人打交道，然而见面之后，或因为不喜欢对方的外表，或不中意当时的氛围，因此始终不愿启口。
有句俗话说：“人要相交，马要试骑。”
你不开口，什么事情都难以解决。与其事情还没说就死心，倒不如抱着试试的态度，诚恳地将自己的困扰说出来，以求得对方的帮助，即使是被取笑也别在乎，说不定你的转机就在此。这也是创造机会的明智之举。
有的人具有强烈的依赖性，无论是碰到烦恼的事或是无聊的事，都喜欢向他人倾诉。这种人，虽不讨人喜欢，但是，如此一来，既可以消除自己的焦躁感，说不定还能获得对方的同情和帮助。
换句话说，这种人已经把他们的缺点转变成了对自己有利的优点。
有时候，我们不难听到别人这样说：
“原来有这样的事，你怎么不早说？我是有办法帮你办到的。”
“真不巧，你说晚了，货刚被公司的人提走，以后再说吧。”
因此，当我们刚着手筹划某件事情时，不妨一开始就把构想告诉你想要打交道的人，说不定这正是他所需要的建议，这样一来，一个好的机会不就正好被你逮着了吗？
凡事都要先试试，在闲谈中适度地把心中的烦闷倾吐出来，请求他人帮助解决，说不定是解决问题的大好契机。
。 最好的txt下载网
别戴着有色眼镜看人
过去的经历当然要考察，但不能因过去的污点就将人才拒于门外。身为一个领导者，要有勇气任用曾经犯过错误的人才。
如果你是一家公司的总裁，现在急需要一个拥有某方面专门知识的人才，但是经你侧面了解，知道他过去曾经犯过错误，进过监狱，你敢不敢用他？
杰瑞是美国一家化学染料公司的总裁，有一次，公司为了研发低成本化学染料，迫切需要一个懂得染色技术的专家。这时候，他意外地打听到有个染色专家正赋闲家中，颇为惊喜。然而，经过初步了解，却发现这个人年轻时吸过毒，因为缺乏毒资还拦路打劫，被关进了监狱，出来之后，便自暴自弃，整天借酒浇愁。
这个人能不能用呢？杰瑞陷入了矛盾之中。于是，他又继续去了解这个名叫汉姆的染色专家，发现他出狱后有段时间表现很好，但公司的老板总是对他不放心，几乎每天都要偷偷打开汉姆的更衣柜搜索他的外衣口袋，生怕他再染毒瘾。汉姆发现后，自尊心受到极大侮辱，愤然辞职，这样才染上酒瘾的。
杰瑞知道全部经过后，决定聘用汉姆担任公司技术部主管。
经过几次登门拜访，汉姆深受感动，从此痛改前非，埋头于实验室，终于研制出不脱色而且成本低廉的化学染料。
我们可以设想一下，如果一开始杰瑞先生就戴着有色眼镜看人，因为汉姆犯过罪就不雇用汉姆，那么他开发不脱色化学染料的计划能否顺利成功就很值得怀疑了。
过去的经历当然要考察，但不能因过去的污点就将人才拒于门外。身为一个领导者，要有勇气任用曾经犯过错误的人才。
《史记》中，曾记载刘邦重用陈平的故事。陈平年轻时，曾经在魏王门下当差，但没有获得重用，后来又到项羽手下做事，也因为和项羽闹翻不得不连夜逃亡。最后，他投效刘邦，担任护军中尉的官职，成为刘邦座驾的陪乘。
不过，在当时，陈平可说是声名狼藉，有一个重臣就向刘邦进谏说：“陈平是一个无行小人，在家时曾和兄嫂私通过，不得已才离开家乡；在魏、楚的军营中也是穷困潦倒，不得不前来投奔；到了我们的军营，受封官职，却又居然接受某些官员的贿赂。”
刘邦听后却哈哈大笑，对这位臣子说：“你有所不知，你刚才说的是有关陈平个人品德的事，但是，现在天下纷争，我所需要的却是有才能的人，单是品德高尚的人，对我军是没有用处的。”
刘邦没有计较陈平品德上的过失，反而不断晋升他的职位。最后陈平官至丞相，对于巩固汉朝江山有相当重大的贡献。
。 最好的txt下载网
熟悉下属才能知人善任
在现今企业中，领导者必须常和每位下属接触，必须熟悉每个人的优缺点和性情，唯有如此，才能识别人才、提拔人才。
想要做到知人善任，摸清下属的个性和才能是相当重要的。
但是，人的个性与才能都有显性与隐性的成分，有时并不是那么好掌握，因此必须通过各种方式进行评估。
有的人平时表现出的性情与能力，是经由环境压抑或是下意识刻意包装的，因此，想要成为一个优秀的领导者，就必须通过旁敲侧击与审慎的深入观察，了解下属最真实的内在，并且将他们安置在最恰当的地方。
曾国藩是中国历史上具有很大影响力的人物之一。
在官场上，他对后清王朝的*衰落了如指掌，认为在国家危急之时，需用才德兼备的人以倡正气之风、行礼治之政。
在战场上，他将选用将领视为最重要的事，并提出选将的四点标准：“一曰知人善任，二曰善觇敌情，三曰临阵胆识，四曰营务整齐。”
由此可见，曾国藩相当重视人才，更深明选拔人才、培养人才的重要性。
曾国藩在给皇上的《应诏陈言疏》中提出了一套人才培养、选拔的方法，下面略加介绍，相信对当今注重人才的领导者们会大有帮助。
曾国藩说：“将来朝中的卿相、京外的督抚，多半是由内阁、六部、翰林院这些人才最为集中的部门加以选拔。只是，那里的人共有数千之多，皇上不可能一一了解。因此，培养、选拔人才的职权，不得不交给各部门的长官。
“所谓培养人才方法的内容，大致有几个方面：教诲、鉴别、举荐，以及破格提拔。培养、选拔人才就好比种田一样，部门长官的教诲，就如同耕种培土。鉴别就如同剔除杂草，举荐就如同引水灌溉。至于皇上的破格提拔，就如同及时的雨露，会使稻苗迅速成长。
“所以，长官如果经常到官署去，就如同农夫天天在田间工作，才能熟悉农作物的生长。只是，如今各部门的长官大都是在宫内做事的人，有时会数个月都无法到官署去，与署员不常接触，除了掌印、主簿几人之外，底下大部分的人员都不认识，这就如同将稻苗和杂草一起种在田间，但农夫却不管不问。”
曾国藩又指出：“近年来，各部的人员越来越多，因此有的二十年还不能开第，有的终生不能当主簿。而现今内阁、翰林院的人数也相当于以前的三倍，这些人往往过了十年还无法升等。这种情况本就使杰出人才受到摧残和挫折了，况且各部门的长官又多在宫内，署员终年难得一见。因此当署员的，只有在递文件给长官签名时匆匆见一面，向长官汇报时说个几句话，那即使署员才德兼备，也不会被长官发现，又怎能被提拔、任用呢？
“因此，请皇上考虑，各部门的长官中，也要有不在宫内任职的，让长官能常和各署员接触，务使长官深入了解每位署员的性情、心术。而且，皇上要不时询问谁有才、谁正直、谁仅有小智、谁堪当大任，这样一来，不仅是署员的优劣会被发掘，就连长官的能力高低也可以通过比较发现。”
曾国藩强调：“通过这种办法，所有人才就都掌握在皇上手中了。然后再依照旧例，依次实行举荐法和鉴别法，再加上偶有的破格提拔，那就能善用所有人才，这对国家将是一大助益。”
曾国藩提出这种人才培养、选拔法的背景虽是在清朝，但是其中提倡的观念即便到今日还相当实用。
在这个办法中，曾国藩最重视的是长官必须常和每位署员接触、必须熟悉每个人的优缺点和性情，唯有如此，才能知人善任。
同理，在现今企业中，领导者必须常和每位下属接触，必须熟悉每个人的优缺点和性情，唯有如此，才能识别人才、提拔人才。
为人才创造一个良好的环境
由此可见，环境对一个人才有多大的影响。因此，在现代社会中，一个优秀的领导者要想发现和获得更多人才，就应该排除各种妨碍人才发挥的障碍，创造让人才脱颖而出的良好环境。
一个卓越的领导者，必然懂得领导统御的管理谋略，既能知人善用，也能创造良好的工作环境，让下属尽情发挥自己的特殊才华，完成自己心中的计划。
尊重知识、尊重人才是当今社会的一大主流，一方面可深化全社会的文化教育，另一方面也为人才提供一个施展抱负的良好环境。只要是人才，只要有才识，在各行各业中就应受到重视与尊重。
如此长久下来，有道德、有见识的人就能担任领导工作，有才能、有经验的人就能管理各行各业。
人才的作用得到了充分的发挥后，社会就能发展、进步，物质财富和精神财富就会丰富，更能创造出幸福、祥和的生活环境。
人才要脱颖而出得靠机遇、靠条件、靠环境，就像清朝诗人魏源所说：“龙和虎逞威之时，能教天昏地暗，但若没有云和风的帮助，也是一筹莫展。”
这个比喻说明人才要能成长和有所作为，就要有必要的条件和环境，所以唐朝陈子昂曾感叹历代社会不是没有人才，而是人才难得机遇。
《红楼梦》中的探春也是如此。她在大观园中是具备管理能力的女性之一，也是行将没落的豪门中的一个改革者
