全球化之舞:向海而生的中国企业-第20部分
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走出品牌秀
在媚俗的土壤上，一大批精明的商人舍本求末，奔跑游走在各种各样的评比上，巨额资金砸在广告上，而唯独没有把精力放在锻造伟大的产品和服务上。
——题记
写真：形式谋杀内容
如果张艺谋的《英雄》败笔是“形式大于内容”，那么他精心打造的《十面埋伏》败笔则是“形式谋杀内容”了。
《十面埋伏》中三个主人公，为了展示精美的画面而活动着、奔跑着、厮杀着。一系列场景的变化，全没有内在的逻辑。尤其令人惋惜的是最后那一场莫名其妙的大战，风景开阔美丽，演员都还卖力，特别是金成武的表演，分寸感强烈，说变整个一个人从上到下就是一种新状态。可是就在金城武们特别投入地展现内在的紧张而扣人心弦之时，一场莫名其妙的大雪急速落在阳光明媚的秋日，把一切都毁了。一种为形式而形式的固疾，一种对观者视觉情感缺乏丝毫尊重的虐待狂，表现得淋漓尽致。本来导演期望在那里收获泪水，可是观众却发出开怀的笑声。为了来历不明之爱而愤然忘我的金城武们，活生生被谋杀在绚丽的形式中了。
在媚俗的土壤上，不只生长了张艺谋，还生长出一大批精明的商人。他们舍本求末，奔跑游走在各种各样的评比上，巨额资金砸向主流媒体的广告上，而唯独没有把精力放在锻造伟大的产品和服务上。
中国品牌制造该上路了
20年中国经济高速发展创造了世界奇迹，可是我们却没有自己真正伟大的公司，更没有驰名世界的伟大品牌。
我们还是看现实。运动鞋大部分在中国制造，福建已经成为一个全球知名的制鞋基地，但是绝大多数运动鞋的品牌却由美国和欧洲的分公司所拥有。知名品牌如耐克、锐步、阿迪达斯，不是美国的牌子就是欧洲的牌子，但毫无例外他们在中国生产。就是从同一条生产线上下来的鞋子，因为贴牌不一样，价值就能够相差6倍以上。品牌的所有者收入日丰，而制鞋工人则只能拿到300~500元的月工资。
还有鼠标王罗技国际，其销量最大的旺达无线鼠标在美国的零售价为40美元。这40美元中，罗技总部凭借品牌无形资产挣了8美元，分销商和零售商拿走了15美元，旺达鼠标的零部件供应商拿走14美元（罗技集团的控股公司），留给中国生产基地的只有3美元。这3美元要支付员工工资、水、电、房租，以及鼠标飘洋过海的运输成本。为了这可怜的3美元，我们还需要一系列的税收优惠，以及银行贷款。
邻国日本甚至我们的台湾省，走的也是创立伟大品牌之路。我们见识过索尼的创始人，如何在一片废墟的日本国土上，坚忍不拔，不为眼前利益所动，而矢志创立品牌的艰苦跋涉。我们也见识到缺乏资源、缺乏技术、缺乏市场的台湾，以宏基、鸿海、台机电为代表的台湾品牌集体出击国际市场，取得了令人侧目的成效。
品牌建设最初不是目标。伟大品牌最初的目标，都是要建立伟大的、有利润的产品与服务，以及支持性组织。中国公司品牌塑造最成功的当属华为。华为耐得住寂寞和孤独，淡泊各种各样的评比，而专心打造自己的产品和服务。20年如一日以自主知识产权为坐标，终于赢得了世人的尊敬。华为上路了。中国的品牌制造也该上路了！
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三星与TCL的视野落差（1）
遭遇深刻的亚洲金融危机，有着千里眼的三星，看到了核心技术、品牌与创新，由此发起了一场数字革命；而高度近视的TCL，却只看到贸易、贸易壁垒以及本土化运作，由此启动了一场密集复制措施的跨国并购。是什么遮蔽了TCL的视野？
——题记
爱因斯坦的研究表明，人的眼睛不可能毫无偏见的接受所看见的所有信息，它总是有选择地对材料作挑选。同样一个事件，由于底蕴、专业、情绪、精神状态、身体状况不同，不同的人往往能够看到不同的东西。一些必须记住的事件和经验，本身已构成最深刻的记忆和视野，从而为后续的企业经营提供最低限度的免疫力。TCL的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司三星电子。从TCL与三星对同一场金融危机的不同解读，我们会更清楚地看到TCL的问题。
三星的千里眼 ：从压顶危机中看到了核心技术、品牌与创新！
1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急 ：长期负债最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍 ；生产管理不善导致库存严重 ；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合亿美元），金融危机将三星逼进了生死时刻。三星掌门人###熙与新上任的总裁尹钟龙果断决定实施危机中的数字化转型。这是个被过度报道的过程，众多分析侧重于三星的裁员、缩减费用、处理不良债权及没有利润的事业，而唯独忽视了在一片压顶黑暗中，三星领头人看到了数字时代的朝霞。尹钟龙说：“你不能在预见了未来之后便坐等它实现。要创造未来。”
历史给我们留下了两个耐人寻味的细节。第一个细节是三星掌门人的果决。1998年3月22日，###熙发表悲壮的宣言：“为了克服危机，我甚至不惜抛弃生命、财产及名誉来挽救三星！”这个“除了老婆和孩子，什么都要变”的掌门人，还在1995年的时候，因为三星的一款手机品质遭受到客户投诉，就带领2000名员工，把价值5000万美元的问题手机、传真机、无线听筒碾成碎片。他确信，公司发展的最大障碍是自以为是，否定自己才有可能实施管理创新。为了获得现金，推进转型，###熙将每年销售额达5亿美元、净利润过亿美元的富川半导体工厂卖给美国仙童（FAIRCHILD）公司，这是他当年个人投资并苦心经营的工厂。
第二个细节是别开生面的“生死对策大会”。1998年7月末，在新罗饭店，20多名三星电子的最高层人员为最终的结构调整改革召开了影响深远的“生死对策大会”。10多小时的会议过程充满了紧张和悲壮的气氛。会议结束时，作为副会长的尹钟龙以身作则，首先写出“辞呈”。接着，大家都写出了，表示如果到当年年底为止没能进行改革，或改革不成功，全体都将辞职。公司紧急组成了行动团队（Task Force），两周内确立了结构调整的计划。尹钟龙给他的团队下达的命令是，在5个月之内三星电子管理层裁员30％，非管理层裁员35％。尹钟龙也因此而获得了“从西方来的管理疯子”的称号。有了这种自上而下的决心做后盾，三星公司从1997年至1998年两年间，共整顿了包括小型家电及无线寻呼等在内的共34项产业、52个品种。
裁员只是更大的梦想的一部分。高层团队认真分析计算机、手机、CD机等数字时代中的宠儿，他们认准了这些产品共有的核心技术 ：半导体元件、大屏幕液晶显示器、显示驱动程序和芯片组，以及移动电话技术等。这个梦想在1998年还处于模糊状态，一直到1999年，结构调整取得实效，借三星30年庆典，###熙与尹钟龙才对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。伟大的企业家在金融危机最深刻的时候，却发现了从模拟时代到数字时代跨越的变革。在当时那么困难的情况下，亚洲大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，尹钟龙说出了他那流传甚广的一句话：“如果问我5年或者10年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”支撑三星成为一个扩张机器和利润机器的最根本，正是它对技术研发的高投入。无论英特尔、微软还是索尼，在研发上的投入都不比三星多：2004年，三星的研发投入占到总体收入的，相当于46亿美元，它目前万员工中，有近27 000人都是研发人员，包括2400名博士和8600名硕士，建立了分布在全球的17个研发中心。2005年研发投入为70亿美元。
三星的研发费用，都被投入到了其选定的少数几个重点领域的重点产品，这一点后来被称为“反向工程”。这些领域分别属于三种业务，即“种子业务”（移动通信系统网络非存储器事业等），“苗圃业务”（数码电视、PDA、TFT…LCD，即超薄膜液晶显示器等）和“果树业务”（大型彩电、显示器、笔记本电脑、手机、存储器等），三星的目的很明确，就是要争取和保持在这些领域的全球领导者地位。三星针对研发投资，有一个叫做路线图的东西，这个地图提供诸如公司未来的目标，应该开发出的技术，应该在哪些方面投入等等，再根据这个路线图，由专门的部门，在全球范围内聘请能开发出这些技术的人员。为了提高自己的研发水平，三星甚至坚持不引进成套设备，而是通过引进部件进行消化，在此基础上推出自己的成套产品。韩国人的严谨在这方面发挥了重要作用，它使三星可以静下心来去研究每一个部件，最后实现整体突破。
三星与TCL的视野落差（2）
三星的研发归属于著名的“战略铁三角”。其中一角是在研发上巨额而持续的投入，另外两角分别是高端的品牌定位和以消费者为导向的高效运筹水平。三星的这个“战略铁三角”，暗含着这样一种假设：消费者愿意为优秀的质量和设计等支付更多的价格。尹钟龙更有一个“生鱼片理论”。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，可以在一流的日本餐馆里卖个好价钱 ；如果一些鱼没卖完，等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆 ；到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往。三星在电子消费产品市场上的成功秘诀就是将最先进的产品在竞争爆发之前就摆上零售架。所以三星总是可以通过更多的新品和高档的品牌定位获取比竞争对手高得多的利润，接着又用这个利润去加大研发投入，研发出更多的新产品和新技术，实现高档的品牌定位和高额的利润。而高效的运筹水平，又确保了从研发到品牌价值转换的高效性。这场世界经济向数字化的大转型，使三星研发先人一步走上了正确的轨道。它面向的是一个未来的市场，这使它可以完全避开强大的竞争对手。这也就是时下流行称之为“蓝海战略”的东西。
三星CEO尹钟龙在2005年11月份，更描绘出三星电子的惊人蓝图：2010年20种产品要称霸全球。从现在到2010年，要向新型半导体生产线投入240亿美元，还要在今后十年向液晶显示器业务投资100亿美元。在公开声明中尹钟龙表示，期望到2010年成为全球三大电子厂商之一；无论是根据“质”还是根据“量”，将市场排名第一的产品种类由目前的8种增加到20种以上，销售额在2004年的基础上翻番；三星将集中于8大增长点，包括存储器芯片，下一代显示器、移动通信、数字电视、打印机、系统LSI芯片、大容量存储器以及空调系统。
一场深刻的亚洲金融危机，引发了三星的数字革命。看到数字时代到来趋势的大有人在，比如出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是，现实的成就与伟业，阻碍了他们的思维和行动再前行一步。没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划。而同样一种危机，TCL的李东生，却看到了完全不同的东西。
TCL的高度近视：视野中充斥着贸易、贸易壁垒与跨国并购
TCL是中国公司最早开展国际化的公司，还在1981年和1993年就在香港成立了通讯和电子公司，利用制造优势通过OEM、ODM方式输出产品和服务，借助香港平台的转口贸易是TCL最早的国际化尝试。1997年东南亚金融风暴，使得中国的转口贸易普遍遭受严重打击。李东生没有盛田昭夫那样幸运，有一位技术迷的铁搭档，没有那种根深蒂固的技术“米姆”，他更容易从贸易的视野去看待商业史上的这个重要里程碑。中国企业越来越多地遭遇反倾销等保护措施的封杀，更让李东生看到中国电子产品产能的迅速扩张与市场需求之间的恒久矛盾。如何突破产业机会与自身能力的鸿沟，如何突破坚固的贸易壁垒，成为李东生殚精竭虑的核心问题。香港转口贸易模式太过脆弱，必须去前面深度掌控市场。如果自己不能掌控前端的市场销售渠道，不能在国外更多地区推广自己的品牌，很难保持稳定成长。
掌控前端的市场销售渠道，成了TCL从那场危机中得到的最深刻的认识。在这样的认识指导下，1999年的TCL发起国际化第二波，在东南亚、中东、东欧、南非等发展中国家的新兴市场，以推广TCL自有品牌产品为主，并逐步形成完全自己掌控的销售网络。越南是TCL集团国际化的起步之地。在进入越南18个月、亏损18亿元后，TCL在越南开始止亏。到今天，TCL在越南已占有18％份额，仅次于老牌家电索尼。索尼在越南没有设生产基地。但是，越南市场全年的市场容量不及广东省的1/4。依靠产量规模发展的家电企业显然更需要一个容量更大的市场作为支撑。李东生明白，要实行真正的全球化战略是不能只在第三世界转悠。李东生的目标是做一家世界顶级企业。
2001年，在纪念TCL成立20周年的时候，李东生的“反思20年”的讲话在集团内外广为传播。其中反思的重要内容就是，TCL战略的缺失导致集团发展的盲目扩张，许多项目失败得很可惜。李东生特别提到在成为中国最大的电话机生产企业后，TCL却失去了通信系统制造业的机会。李东生总结了TCL与国际跨国公司相比的四大差距，一是综合经济实力不够强，二是产品研发能力有待提高，三是团队职业化水平不够，四�
