竞争战略-第3部分
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战略方向有更清楚的认识。埃德温？兰德采用激进的创新措施来解决宝丽莱的战略问题；麦吉任职海湾石油公司期间，在能源相关领域中大力提倡节俭的风气。这些都是很好的例子。__
2。理解高层管理人员的假设、目标和未来的动向，可以看看在他们的个人职业生涯中，实施的哪些战略可行，哪些战略不可行。例如，如果首席执行官过去曾用降价措施成功解决问题，那么以后碰到类似的情况，他便可以手到擒来采用以前的方案。
3。理解高层管理人员的背景时，还有一点很重要，那就是看看这些管理人员曾经涉及哪些其他业务，他们对待那些业务遵守怎样的游戏规则，采用了怎样的战略方法。例如，马克？罗伊杰特曼于20世纪60年代中期在凯斯集团任职的时候采用的推销战术，在工业设备领域非常成功，他主要是大力销售农业设备用具。雷诺兹公司近期从包装食品和化妆品公司引入管理人员，并成功推广这些管理人员习惯的产品管理方式和其他典型的运营方法。家庭理财公司刚退休的顶级管理人员出身于零售业。此前，家庭理财公司未能加强自己在消费信用行业的优势，也不对异军突起的零售信贷行业投资，而是特立独行地把资源放在零售业的多元化经营上面。该公司新一任总经理是从消费金融业务部门提拔上来的，他很快就扭转了这一局面。在律师事务所、咨询公司以及其他类型的公司里，采用过去领导人惯用的理念似乎非常普遍。这些信息都能让企业了解其对手，从过去的点点滴滴中了解竞争对手现在可能使用什么战略来应对挑战、解决问题。
4。高层管理人员可能经历过一些大事，并受此影响，如经济大萧条、能源短缺、货币通胀造成的损失等。这类事件有时候会对管理人员的世界观产生重大影响，进而改变他们的战略选择。
5。从高层管理人员的言谈举止中也能看出他们的看法。管理人员的技术背景如何？也许他们曾经申请过专利，其他企业与他们的接触（比如通过他们所在的董事会的接触）、高层管理人员在公司以外的地方的作为及其他我们能想到的情况，都能从侧面反映这些管理人员的管理目标和工作思路。
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6。竞争对手的管理咨询公司、广告代理、投资银行和其他顾问，为企业理解对手提供了很多线索。企业中的这些顾问人员做了什么项目？这些顾问在业界立足的理念和方法是什么？分析对手企业顾问的身份及其具体背景能帮助我们了解竞争对手未来的战略动向。
当前战略
竞争对手分析的第三大要素是明确每个竞争对手的当前战略。要明确竞争对手的战略，最有效的方法是明确企业各职能领域的核心运营政策以及职能部门之间的联系。这类战略可能是明确说明，也有可能是企业内部的意会，但这样的战略每个企业都有。明确战略的原则在本书前言部分已经做了介绍。
能力
客观现实地评价竞争者的能力是竞争对手分析的最后一大要素。其目标、假设和当前战略都会影响竞争对手做出反应的可能性、时机、性质和强度。竞争对手的优势和劣势会决定其实行某项战略或者对其他企业战略行动做出反应的能力，也会影响企业应对环境或者行业事件的能力。
像竞争对手的优势和劣势这样的概念比较清晰，我在此不再赘述。从广义的角度来看，可以通过对照第1章阐述的五大竞争力和竞争者的地位来评估其优势和劣势，这一点我将在第7章详细展开。从狭义的角度来看，表3–1总结了在企业每个关键领域分析竞争对手优势和劣势的总体框架。结合这样的框架，提出一些其他综合问题，能更好地分析企业的能力。
表3–1竞争对手优势和劣势的范围
产品
从用户的角度看产品在每个细分领域的地位
产品线的广度和深度
经销商/分销渠道
渠道覆盖和质量
渠道关系的优势
服务渠道的能力
营销和销售
营销组合中多方面的技能
市场调查和新产品开发过程中的技巧
销售队伍的培训和技能
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运营
制造成本优势，如规模经济、学习曲线、设备更新等
设施的技术先进程度
设施的灵活性
私人专有知识和独特的专利或者成本优势
产能增加、质量控制和模具加工的能力等
地点，包括劳动力和运输成本
劳动力环境；工会地位
获得原材料的渠道和原材料的成本
垂直一体化程度
研究和工程
专利和版权
研发过程中的自力更生能力（产品研究、工艺研究、基础研究、开发和模仿等）
研发人员在创意、精简、质量、可靠性等方面的能力
利用外部研究和工程资源的能力（例如供应商、客户和分包商等）
总成本6米6花6书6库6 ；w7ihucom
相对总成本
与其他业务单元共享成本或者活动
竞争对手实现规模经济的领域或者对成本优势至关重要的其他因素
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财力优势
现金流
短期和长期借款能力（相对债务/股本比例）
在可预见的未来企业增资扩股的能力
财务管理能力，包括议价能力、筹措资金、信用、存货和应收账款管理能力
组织
价值观统一，组织目标明确
为了满足近期的要求，组织表现出来的疲劳感
组织安排与战略的一致性
总经理管理能力
首席执行官的领导素质；首席执行官的激励能力
与特定职能部门或者多个职能部门协作的能力（如生产和研发能力的协调）
管理者的年龄、接受的培训和职能背景
管理深度
管理的灵活性和适应能力
公司组合
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集团支持所有业务单元就财力和其他资源实现既定变化的能力
集团补充或者增强某业务单元的能力
其他
获得政府特殊待遇或者与政府部门协作沟通的渠道
人事流动
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核心能力。
竞争对手在各个职能领域中的能力如何？最擅长什么？最不擅长什么？。
竞争对手如何满足战略一致性检验（见本书前言）？。
随着竞争对手逐渐成熟，这些能力是否有可能发生变化？这些能力会随着时间的流逝增强或者减弱吗？
增长的能力。
随着竞争对手的强大，其能力会增强或者减弱吗？主要体现在哪些方面？。
竞争对手在人员、素质和产能方面的增长能力如何？。
竞争对手在财力方面实现可持续增长的能力如何？根据杜邦分析法，这种能力能否随着行业的增长而增长？这种能力能提升市场份额吗？可持续增长能力对外部筹措资金的影响是否较大？对于获得短期优秀的财务结果会有怎样的影响？三米三花三书三库三 ；WW。7MHua。Om
快速反应的能力。
竞争对手对其他企业采取措施的反应能力如何？是否具备立即发起进攻的能力？这项能力主要由下列因素决定：自由现金储备，备用借贷能力，多余产能，尚未推广但已经做好销售准备的新产品。
适应变化的能力。
竞争对手的固定成本和可变成本分别是什么？未使用的产能成本是多少？这些问题的答案都有可能影响竞争对手对变化的反应。
竞争对手适应每个职能领域并对变化的环境做出反应的能力如何？例如，竞争对手能否适应以下几项活动：成本竞争，管理更复杂的生产线，增加新产品，开展服务竞争，营销活动升级？。
竞争对手能否对下列外部可能发生的变化做出反应：居高不下的通货膨胀率，出现让现有的厂房设施过时的技术变革，经济萧条，工资水平上涨，最有可能影响企业的政府管制形式？。
竞争对手是否具有阻止自身减小规模或者在企业内开展多元化经营的退出壁垒？。
竞争对手是否与母公司的其他业务单元共享生产设施、销售团队或者其他企业设施？这样的共享现状可能会影响竞争对手自我调整或阻碍成本的控制。
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耐力。
竞争对手打持久战的耐力如何？这有可能会给竞争对手的赢利能力或者现金流方面带来怎样巨大的压力？这种能力取决于如下一些要素：现金储备，管理层意见一致，长远的财务目标，股票市场没有给自己带来压力。
竞争对手反应分析框架
在分析了竞争对手的未来目标、假设、当前战略和能力后，我们可以开始提出一系列有助于搭建竞争对手反应分析框架的问题。
进攻举措
建立竞争对手反应分析框架的第一步是预测竞争对手可能发起的战略变革。
1。对当前的地位比较满意。比较竞争对手的目标及其当前的地位，试问竞争对手是否有可能发起战略变革？
2。可能的行动。根据竞争者的未来目标、假设和相对竞争能力，竞争对手最有可能发起的战略变革是什么？回答这些问题将反映竞争对手对未来的看法、具备的优势及其认定哪些对手不堪一击、具体的竞争方式、高层管理人员对业务持有怎样的偏见以及其他在上文分析中提及的问题。
3。战略举措的力度和决心。分析竞争对手的未来目标和能力可以用来评价可能发生的战略举措的力度和决心。一定要评价竞争对手从采取这些举措中能获得什么。例如，允许竞争对手与其他业务部门共同承担成本进而大幅度改变其相对成本地位的举措，可能要比那些大力提升营销效果的举措更有意义。分析竞争对手从某战略举措中可能获得的利益、明确竞争对手的目标，能让人明白企业在面对对手抵制、反击的时候依然坚持竞争的决心。
防守能力
建立竞争对手反应分析框架的第二步是确定行业内某企业可能采取的合理的战略举动清单，明确可能发生的行业和环境变化。根据本章前面的内容，按照下列标准对这两方面内容展开评估，从而确定竞争对手的防守能力。
1。弱点。竞争对手对哪些战略举措或者政府、宏观、行业事件最没有防御能力？哪些事件会导致利润不均衡的结果，即对发起企业和竞争对手的利润影响不一致？哪些举动需要竞争对手耗费大量的资源进行反击或者跟随，以至于竞争对手不愿轻举妄动？
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2。挑衅。哪些举动或者事件会引起竞争对手的报复行为，哪怕报复行为成本很高，甚至会影响边际财务绩效？也就是说哪些战略举动会对竞争对手的目标或者地位产生重大影响，使其不得不奋起反抗？竞争对手反抗的概率如何？绝大多数竞争对手都有自己的敏感问题。在涉及敏感问题的业务领域里，竞争对手一旦受到威胁，就会做出强烈的反应。这些敏感问题反映了企业坚信的目标、情感和承诺等。如有可能，尽量避免触及竞争对手的敏感问题。
3。实施打击报复行为的成效。鉴于竞争对手的未来目标、当前战略、能力，其对战略行动或者事件的反应有快有慢。如果竞争对手要奋起反抗或者击败对手，企业要采取哪些行动才能让竞争对手无还击之力？
表3–2为分析竞争对手防守能力的简单示意图。左边一栏列出了一些企业可以采取的可行的战略举措，以及可能发生的环境和行业变化（包括竞争对手可能采取的行动）。这些事件要以回答上述问题为准。通过对应的矩阵，根据竞争对手可能会对之做出反应的事实，我们能选定最有成效的战略。这些事实也会加速竞争对手对能暴露其弱点的行业和环境事件做出反应。有关竞争行动概念的详细描述，我们将在第5章揭晓。
表3–2竞争对手防守能力评价表
事件
竞争对手应对
事件的劣势
事件可能引起竞争
对手报复的程度
竞争对手对事件
采取报复的成效
企业采取的可行的战略举措
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列出所有可能的选项，包括：
丰富生产线
提升产品质量和服务水准
降低价格，按照低成本进行竞争
可能发生的环境变化
列出所有的变化，包括：
原材料成本的大幅度上涨
销售额的下降
买方成本意识的提升
挑选战场
假设竞争对手会对企业发起的某个行动做出反应，其战略议程肯定包括选择最佳的战场来和竞争对手展开殊死搏斗。
最理想的情况是按照竞争对手当前所处的形势找到一种让竞争对手束手无策的战略。由于过去的某种传统和当前的战略，竞争对手要追随某种战略可能要付出惨重的代价，但是对于发起这些举措的企业来说却不会碰到太多困难或承担过多的开销。例如，当福爵咖啡用降价手段侵占了麦斯威尔咖啡的东部阵地时，麦斯威尔因市场份额巨大，想要用同样的降价手段奋力反击，就得付出沉重的代价。。baiqv。
竞争对手分析派生的另一个关键战略概念是为竞争对手创造进退两难的困境。实施这种战略后，竞争对手即使实现了有效的反击，其�
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