竞争战略-第1部分

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　　　　给企业定位也是一种竞争战略，它可以使企业与其竞争对手区分开来、最大化企业的能力和价值。制定竞争战略的核心是对竞争对手进行分析。分析竞争对手的目标是制定分析框架，确定每位竞争对手可能采取的战略及其性质和成功率，每个竞争对手对其他企业采取的一系列可行的战略做出的反应以及每个竞争对手应对行业变化和整体环境变化的情况。需要确立复杂的竞争对手分析框架来回答下列问题：

　　　　企业在行业内的竞争对手是谁？要采取怎样的措施？

　　　　竞争对手战略行动的意义是什么？我们将如何应对？

　　　　由于竞争对手的反应会过于情绪化甚至出现狗急跳墙的情况，我们该着力避免进入哪些领域？

　　　　虽然在制定竞争战略的过程中肯定需要复杂的竞争对手分析，但这类分析在实践中并不是公开或者全面的。管理层对竞争对手的看法中，很难避免一些危险的先入为主的因素。比如：

　　　　对竞争对手进行系统分析根本不可能。

　　　　我们每天都和竞争对手打交道，因此对其非常了解。

　　　　这些看法在一般情况下具有一定的道理。深入的竞争对手分析的最大难点是需要大量的数据，很多数据无法轻易得到。很多公司不是针对竞争对手进行系统的数据搜集工作，而是只凭主观臆断，猜测或者通过企业管理人员接触的小道消息来评判。缺乏可靠的数据源使得企业很难开展深入的竞争对手分析。

　　　　竞争对手分析的过程包含四大分析要素（详见图3–1）：未来目标、当前战略、假设和能力。理解这四大分析要素能让企业对未来遇到的竞争对手的反应有所预期，图3–1还显示了要提出的关键问题。绝大多数企业对竞争对手的当前状态及其优势和劣势有一定的了解。对于图3–1左边显示的情况则鲜有留意，很少有企业真正了解其竞争对手，对其行为背后的原因、未来目标以及竞争对手的行业性质和企业发展状况有正确的理解，这些驱动因素不像竞争对手的行为那样一目了然。企业往往在不甚了解实际的情况下对竞争对手的动向有主观臆断。

　　　　本章提出了竞争对手分析框架，在后续章节中将进一步拓展并丰富这个框架的内容。下文将分节阐述图3–1显示的竞争对手分析框架，提出一系列与竞争对手有关的问题，着重分析判断竞争对手的未来目标和假设的方法。这些问题比较微妙，不能单纯使用分类法来确定竞争对手制定未来目标和假设的方法。在讨论竞争对手分析框架的每个要素后，我将阐述综合这些要素来解答图3–1所提出问题的步骤。最后，我将从竞争对手分析所搜集数据的重要性的角度，简要阐明搜集、分析竞争对手数据的一些概念。
03　竞争对手分析框架（2）
　　　　虽然竞争对手分析框架和这里提出的问题主要是针对竞争对手而言的，但是其中提出的观点和分析框架也适用于企业的自我剖析。这些概念为企业分析自己所处的地位和环境提供了框架。此外，开展这一类分析还能帮助企业理解竞争对手如何看待自己，这是复杂的竞争对手分析中不可或缺的一部分。因为自我分析的结论能够影响竞争对手的假设和行为，所以这对其采取的竞争行动有至关重要的意义（见第5章）。

　　　　图3–1竞争对手分析框架（图略）

　　　　竞争对手分析要素

　　　　在逐项讨论竞争对手分析要素前，一定要明确需要分析哪些竞争对手。显然，所有当前重要的竞争对手都必须分析。此外，还要分析可能进入行业的潜在竞争对手。预测潜在竞争对手很不容易，但可以通过确定下列各类企业来分辨：。

　　　　虽不在行业内，但却能轻松克服进入壁垒、无须承担过高成本的企业；。

　　　　进入行业后能产生明显协同效应的企业；。

　　　　在行业内竞争能够拓展公司战略的企业；。

　　　　可能实现后向一体化或者前向一体化的企业客户或者供应商。

　　　　还有一个确定竞争对手的做法是预测可能出现的兼并和收购行为，包括那些发生在当前竞争对手之间以及行业内企业与行业外企业之间的收购行为。兼并的出现会大力提升处于劣势竞争地位的竞争对手，也有可能加强已经非常强大的企业的优势。预测企业的收购行为，与预测潜在的新进入企业的逻辑一样。预测行业内部的收购行为可以按照相关企业的产权情况、企业在行业内应对未来发展的能力以及在行业内作为作战基地所具备的吸引力等要素来进行。

　　　　未来目标

　　　　分析竞争对手的未来目标（以及衡量自身目标实现程度的方法），是竞争对手分析的第一大要素。这一点非常重要，原因有很多。了解竞争对手的未来目标能让企业预测这些对手是否满足于当前取得的经济效益及其他情况，进而推测这些竞争对手是否会改变当前的战略以及对外界的反应，包括对发生的事件（如经济周期）和其他企业战略的反应。例如，面对处于经济周期的下滑期或者市场份额增加等情况，重视稳固增长的企业与倾向于保持自身投资回报率的企业反应会大不相同。
03　竞争对手分析框架（3）
　　　　了解竞争对手的未来目标能帮助企业预测对手面对战略变化的反应。某些战略变化对特定竞争对手的威胁要远远大于其他企业，尤其是考虑到这个企业的发展目标及其母公司施加的压力。这种威胁的程度也会影响到竞争对手报复的可能。最后，分析竞争对手的未来目标有助于企业解释竞争对手采取行动的专注程度。竞争对手采取的某个战略行动旨在实现某项核心目标或者试图恢复其针对特定战略目标群体的业绩表现。这些战略行动并不是随意的。同理，分析竞争对手的目标也能帮助企业做决定：母公司是否会大力支持其旗下某业务单元采取的措施或者某业务单元针对竞争对手的打击报复行为。

　　　　虽然企业非常重视财务目标，但全面分析竞争对手的未来目标往往包括多项定性因素，如针对市场领导地位、技术地位、社会表现等方面的目标。分析竞争对手的目标应该在多个管理层面上进行。公司有集团层面的目标、业务单元层面的目标，甚至还有每一个职能部门或者骨干管理者对应的目标。高层面的目标未必会全盘决定低层面的目标，但对其肯定有一定的影响力。∏米∏花∏书∏库∏ ；www。mhu。cm

　　　　业务单元目标

　　　　1。竞争对手明示和暗示的财务目标是什么？竞争对手如何在设定目标的时候做出权衡，比如如何平衡企业的短期和长期绩效？竞争对手如何平衡利润和收入增长目标？竞争对手如何权衡增长率和支付定期的股权收益？

　　　　2。竞争对手对待风险的态度是什么？如果企业的财务目标包括赢利能力、市场地位（市场份额）、增长率和期望的风险水平等要素，竞争者应如何平衡这些要素？

　　　　3。竞争对手是否拥有经济或者非经济的组织价值或信仰体系？这些组织价值或信仰体系可以在高层管理人员之间达成共识，也可以在整个企业上下获得一致的认同。哪些组织价值或信仰体系会影响其目标？竞争对手是否想成为行业领导者（如德州仪器公司）？竞争对手是否想成为行业统帅（如可口可乐）、特立独行者、技术领先者？竞争对手是否具有在追随特定战略或者职能政策后，将其纳入企业目标的历史或者传统？竞争对手是否对产品设计或者质量有自己的想法？竞争对手是否有任何地域偏好？

　　　　4。竞争对手的组织结构（职能结构，是否有产品经理和单独的研发部门等）是什么？组织结构责任分配和针对资源分配、定价和产品变化等问题的关键决策机制是什么？竞争对手的组织结构显示了不同职能领域的相对地位及其具有重要战略意义的协调机制和关注重点。例如，如果销售部门是由直接向总裁负责的高级副总裁领导，而生产部门则是由向行政管理副总裁汇报的主管领导，这就表明该企业的销售比生产更加重要。决策责任的划分能让人明白高层管理人员的期望。

　　　　5。竞争对手具有怎样的控制和激励体系？经理人的薪酬如何？销售人员的薪酬如何？管理人员是否持有公司股票？是否有递延薪酬制度？该企业的定期绩效评估手段是什么？绩效评估多久进行一次？所有这些问题虽然很难判定，却是企业了解竞争对手对行业和当前形势假设及其对外界情况反应的重要线索。
03　竞争对手分析框架（4）
　　　　6。竞争对手的会计制度和会计惯例是什么？竞争对手的存货估值方法是什么？如何分配成本？如何考虑通货膨胀因素？竞争对手的会计制度和政策如何影响竞争对手对自身绩效的看法，如何影响成本及其定价方式等？

　　　　7。竞争对手的领导层由哪些管理者组成？首席执行官是谁？其背景和资历如何？哪些年轻的管理者受到奖励？竞争对手最看重这些年轻骨干的哪些方面？该企业从社会上招募人才的标准是什么？从中可以看出企业的哪些发展趋势？例如，比克公司就有从外部招聘的政策，因为它认为需要采取非传统的方法来扩展人力资源库。此外，还要明确管理层是否有很多人员会马上退休。

　　　　8。管理层对企业未来发展方向的意见是否一致？管理层内部是否有不同派系，且目标各不相同？若果真如此，权力更迭就意味着战略转变。反之，如果所有管理者志同道合，则管理层的权力坚不可摧，面对逆境也能迎难而上。τ米τ花τ书τ库τ ；http：//__

　　　　9。董事会的成员情况如何？是否有很多外部董事有效地履行监督权？外部董事的背景怎样，与公司的关系如何？他们管理自己企业的方法是什么？他们代表了谁的利益（银行或者律师事务所）？董事会的成员可以让人了解竞争对手的定位、对待风险的态度以及战略举措偏好等。

　　　　10。竞争对手受到哪些契约关系的限制？是否存在债务契约束缚其目标的实现？是否受制于许可证或合资协议？

　　　　11。是否存在约束竞争对手行为的规定、反托拉斯政策、其他政府规定或者社会惯例，可能会影响竞争对手对其他较弱对手的反应，甚至影响其获得高市场份额的意图？竞争对手在过去是否有反垄断的问题？如果有，原因是什么？是否有过签署协议这样的经历？如果存在这样的经历，可能会让竞争对手变得异常敏感，除非碰到的问题真正具有战略影响，否则一般不会轻举妄动，对于业务威胁也是采取息事宁人的态度。比如，某企业试图从行业领导者手中夺取一定的市场份额，通过这类限制条件，这些企业可以享受某种程度的保护。

　　　　母公司和业务单元的目标

　　　　假如竞争对手是一个大型公司的业务单元，其母公司有可能出台一些规定限制该业务单元，这些规定有可能对预测该竞争对手的行为有着重要的影响。除了上述问题外，还要提出下列问题来进行分析。

　　　　1。母公司当前的业绩（销售增长、回报率等）如何？凭借这些信息，我们能理解母公司的目标，这些目标最终会转变为市场份额目标、定价决策、新产品推出的情况等。如果业务单元的业绩不如母公司，就会承受较大的压力。如果母公司的某个业务单元一直保持着良好的财务指标增长历史，则该业务单元几乎不太可能主动采取行动破坏这一切。

　　　　2。母公司的总体目标是什么？鉴于此，母公司希望从各个业务单元得到什么？
03　竞争对手分析框架（5）
　　　　3。从公司的总体战略考虑，母公司如何看待业务单元的战略意义？母公司认为该业务单元开展的业务是核心业务还是无关紧要的业务？业务单元在母公司的整体业务组合中占据怎样的地位？业务单元是否处于增长期？业务单元能否成为母公司未来发展的关键单元？其发展是否稳定成熟？能否为母公司创造丰厚的现金流？业务单元对母公司期望其实现的目标有重要的战略意义和影响。如何评价业务单元的战略意义将在下文揭晓。

　　　　4。母公司一开始开展该类业务的原因是什么？是出于垂直一体化、利用分销渠道，还是为了突出自身的营销优势？这些因素将进一步表明母公司对业务单元所起作用的看法，说明母公司需要业务单元采取的战略姿态和承担的职责压力。e米e花e书e库e ；http：//__

　　　　5。业务单元和母公司其他业务单元的经济关联是什么（是垂直一体化、互补关系，还是共享研发活动）？这种关系表明母公司可能对业务单元提出怎样的特殊要求？共享设施可能意味着业务单元支付管理费用或者吸收兄弟业务单元产生的多余生产能力。如果业务单元与母公司的其他部门互补，则母公司可以选择从其他地方赢利。公司内部不同业务单元之间的关系可能表明了企业在某个方向或者其他方向的交叉补贴倾向。

　　　　6。公司上下一致认可或者管理者共享的价值观或者信仰体系是什么？这些价值观是否引导人们在所有企业中寻求技术领先。这些公司是否希望实现生产标准化，避免解雇员工的公司政策，与行会要求保持一致？公司上下认可的规定、价值观和信仰对业务单元产生了广泛的影响。

　　　　7。母公司是否已经在其他很多业务单元中实施了某项通用战略？是否有可能在这个业务单元中执行？比如，比克公司制定了大批量低价生产、标准化和一次性产品的战略，利用大量的广告宣传试图在书写文具、打火机、连裤袜以及剃须刀领域竞争。恒适公司正打算利用雷格斯连裤袜的战略在化妆品、男士内衣和袜子等领域开展多元化业务。

　　　　8。考虑到集团内其他业务单元的业绩和需要以及总体战略，竞争对手的这一业务单元可能会