日航重生:稻盛和夫如何将破产企业打造为世界一流公司-第3部分

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时的失败，也能够重整旗鼓、卷土重来。

　　　　接下来我们谈到的另外3个问题，就是在这种不够坚实的地基上产生的工作一线的问题。

　　　　与工作一线有关的3个问题

　　　　工作一线存在的第一个问题是员工没有站在客户的立场上看问题。

　　　　也许有些人会说，这怎么可能？任何一家企业都了解客户是上帝的原则，怎么会有不站在客户的立场上看问题的企业呢？但是，遗憾的是，这是很多企业共同存在的问题。

　　　　这个问题包含两种可能情况。一种情况是企业不顾及市场上客户对自家的产品和服务的反响，一味地沉醉在过去的成功历史中，忽略了客户群的变化。又或者，企业选择优先处理企业内部的事情，轻视了客户的声音。前者忽略了用战略性的眼光看待顾客和市场的意见。但是只要对自家的产品和服务有信心，同时又有意愿为客户提供更好的产品和服务，那么只要意识到了这个问题，就可以及时解决。第二种情况才真正代表了经营的根本问题。

　　　　让我们举个例子。比如某家公司已经开发了面向国内市场的新产品，犹豫着要不要同时也在海外市场出售。国内与国外不仅客户群的偏好不同，人均收入也有很大差异。正常来讲，如果想要在海外出售产品，必须重新研发面向海外的、适合海外消费人群的产品。但是，有的公司会觉得，反正面向国内的产品已经研发成功，公司在该产品的研发上也投入了很大的成本，所以就不必“多此一举”。这样的想法实际上是对客户有意识的轻视。

　　　　第二个问题是工作一线没有领导力。这里指的领导不仅包括各总部的总部长，还包括部长和课长以及每个业务团队的领导。

　　　　通常在企业的工作一线都有一股风潮，那就是做下属的随时听候上级的命令，接受命令之后就要原原本本地照做。有的员工很大胆，敢于提出一些提高工作效率的建议，但是上司不听取、不在意，这样就容易产生风险——提出建议的下属最终将会陷入十分被动的境地。

　　　　在经济环境剧烈变化的今天，把握工作现场的实际情况变得困难重重。这个时候，如果工作现场没有正确的领导力，那么也许企业最终能否存续都会成问题。

　　　　第三个问题是缺乏横向领导力。这是一个非常麻烦和棘手的问题。

　　　　在垂直结构的组织中，一般来说领导者指的是掌握人事权和评价权的人。但横向领导者一般来说并没有人事权和评价权。

　　　　横向领导者指的是能以企业全局视角看问题的人。他们不拘泥于自身，以及自身所处的组织的利益，而是从企业全局出发，为企业找到最好的办法。很多企业已经切实感觉到横向领导者存在的必要性。

　　　　经济环境剧烈变化，目前存在的组织不能应对的问题日益增多，其中很多问题并不是设置一个新组织就能够解决的，另外重组也需要大量的时间和财力。打破这一局面的一种方法就是培养员工的横向领导力，但是培育这类人才又谈何容易。对于员工个人来说，成为横向领导者本身就具有很大的风险，有的人甚至认为得不偿失。

　　　　综上，我们详细分析了日本企业共通的6大问题。相信读者也会在自己的身边发现类似的问题吧。经营问题和工作一线的问题紧密联系，企业必须双管齐下，将这些问题同时解决。

　　　　让我们重新回到日航的问题上来。上述6个问题在日航内部全部存在。也可以说，正是由于日航没能及时解决此类问题，才招致了破产的恶果。

　　　　那么，破产后的日航是怎样克服这些难题，完成企业重组的呢？了解了其过程，便能够解开令人瞠目的日航V字反转的谜底。