营销想象力-第8部分
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7 营销想象力（2）
就这样，通过一项旨在取代而不是对原有设备进行改进的重大研发行动，GCA的DSW Waferstepper（r）光刻机突然之间就开始雄霸市场。这项研发行动的基础正是这样一个观念：必须找到市场真正看重的东西。在这种观念的指导下，GCA瞄准了提高产量、提高单个芯片的性能，以及更好地利用车间的面积。
半导体产业观察人士把这种设备看成一个巨大的技术成就，GCA也没有否认这一点。但是，该公司内部在关起门来讨论的时候，大多把它当作一个巨大的营销成就——不仅在技术上把事情做好，而且知道做什么事情才是最合适的。而这个“什么事情”，就是发挥营销想象力的结果。
发挥想象力意味着要能准确判断现状，弄清哪些事情人们其实从未经历过。发挥想象力就是发挥创造力，要求有聪明才智或者艺术创新性。任何人都能发挥想象力，而且大多数人经常发挥想象力，但不幸的是人们只用它来做白日梦，还有天马行空地幻想。做白日梦和幻想不用受习俗和成见的约束，但在商业中情况与此不同。在商业中发挥想象力，不仅必须摆脱习俗和成见约束，而且要摆脱它们的惩罚，特别是背离现状将会受到的惩罚。而且，发挥想象力通常要求把不同的事实或想法融合在一起，为它们赋予新的含义。
我曾经指出，营销的目的就是吸引并留住顾客，以及让现有买主更加喜欢跟你，而不是跟你的竞争对手做生意。所以，营销想象力必须时刻扑在这个目的之上。
我们来看杜邦公司的例子。该公司给医疗用品制造商供应的一种材料，价格在逐年缓慢下降。一些竞争对手的某些材料化学成份完全相同，而那些材料的价格也同样在缓慢下降。杜邦公司在研究中发现，自己的价格比竞争对手的价格还略微高一些，虽然这个溢价的幅度在逐年缩小。在那段时间里，杜邦的市场份额非常稳定。杜邦公司派出调查人员，对一些客户的设计工程师、采购人员和制造部门的负责人进行了深入的访谈，结果发现：虽然杜邦的材料在化学成份上与竞争对手的材料完成一样，但是人们认为杜邦的材料纯度更高，杜邦也比其他公司更有可能对材料做出改进。调查人员得出结论说，这就是杜邦公司获得溢价的原因。
实际上，有此发现就已经相当有想象力，而对调查结果的应用更是体现出杜邦公司想象力之丰富。该公司在一系列的行业杂志上投放广告，并在一些行业展览会上做展示，大肆宣扬自己是怎样费尽心思来保证产品的纯度。这些广告展示了一连串的质量保证检查单——这是杜邦公司在生产过程中定期要做的检查，检查的内容是用电子分光镜来检验材料在不同生产阶段的纯净度。在行业展览会上，杜邦公司则是把电子分光镜搬到了现场，并且从生产过程的不同阶段取来一些材料，供参会人士亲自检查和体验。
值得注意的是，杜邦公司原本很小的溢价幅度，在随后数年内开始增大，市场份额也开始上升。后来进行的行业研究表明，杜邦公司材料纯度高的美誉有了进一步的提高。显然，营销想象力功不可没。
我们再来看美国运通（American Express）的例子。该公司的绿色信用卡（“没带上它就不要出门”这句广告语，本身就是一个富有想象力的、强有力的定位）也被作为“公司卡”销售。运通公司说服一些企业把它发放给某些级别的员工，而不是让他们预支现金，因为这有助于那些企业保存现金和更加密切地监督开支。1982年，运通公司把“公司卡”业务转到旅行服务事业部的门下。该事业部旗下有旅行社、机票和酒店预订、票务等多种业务。运通公司认为，企业越大，在地域上越分散，那么这家企业内部的旅行安排的种类就越多，人均旅行费用的差别就越大。在机票折扣率的政府管制被取消，而酒店价格的商谈空间变大之后，那些需要出差的管理者及其秘书，还有企业内部主管旅行事务的官员，对价格信息的了解就不像以前那样充分。另一方面，企业的财务官员对整个公司每年的旅行费用的总额知之甚少，甚至一无所知，因为相关数字都被掩藏在各种预算的其他条目下。运通公司帮助这些企业为不同层级的员工制定了旅行开支制度，然后提出为这家企业处理所有的旅行安排。该公司还给每个客户设立一个专门的“旅行服务台”，并给每个客户分配一个专用的800电话号码，这样就能够帮助客户“控制”整个公司的旅行费用。这样，运通公司可以为客户找到折扣最大的机票、费用最低的路线，以及在不同价位的酒店谈到最低的住宿价格。该公司还给客户的集团财务办公室按月提供旅行总费用的分析报告，并且指出任何违反出差费用制度的情况。运通公司证明，对于旅行年度预算大于3000万美元的客户，在扣除“公司卡”的常规费用之后，自己为客户节省的费用至少还能达到10％。
7 营销想象力（3）
对于那些掌管着公司金库钥匙的人有什么需要，运通公司有充分的了解。通过这些人的眼睛，它看到了“彼岸”的那个世界。这些人很清楚，无论哪种费用通常都有上升的趋势。他们对货币的购买力也越来越关心。运通公司对于旅行及其相关费用了解甚多，它只要自问下面这个简单的问题：“我们怎样帮助这些公司掌管金库钥匙的人，去管理我们非常了解的这些费用？”剩下的事情并不容易，但是它们可能永远得不到解决，如果运通公司没有率先发挥它的想象力完成下面这件事情的话：把关于客户公司与自身的不同事实以适当的方式结合起来，提出全新的问题，获得全新的洞见。
我们已经知道，竞争的本质就是差异化：提供一些不同于竞争对手的东西，或者比竞争对手做得更好。有时，哪怕你的产品在功能上占有明显的优势，它们也不一定会畅销，除非你对它们进行与众不同的介绍或者定位。从化妆品和许多其他消费品身上，我们可以看到这一点。在杜邦公司的案例中也是。但是，我们不妨再来看看计算机的例子。苹果电脑（Apple）大获成功，原因不止是它以非常低的成本，让体积很小的机器具备了非常强大的功能。许多人对使用计算机可能会碰到的麻烦再熟悉不过了，可是他们为什么还要从这家默默无闻的公司那里购买这种看起来像个玩具的东西呢？苹果电脑的用户获得的软件，也可以用在数字设备公司（DEC）、通用数据公司（Data General）、普莱电脑（Prime）和IBM等公司生产的小型机上，这当然是原因之一。但苹果电脑真正的聪明之处，在于它没有把自己定位成一个小型机新品牌，甚至没有把自己定位成一种微型机，而是另辟蹊径给自己起了一个全新的名字——“个人电脑”。于是，它成功地避免了把自己叫做另外一种微型机，一种只不过比其他品牌要好一些的微型机。如果是那样的话，它就必须声称自己比DEC、DG、IBM的性能更好，或者价格更低。一家默默无闻的公司说出这样的话，人们是不太会相信的。可事实上，苹果并没有那样做，而是提出：“我们是一种全新的、完全不同的电脑——其他人没有的、最新一代的电脑。我们与众不同。它是个人电脑，是给你这个普通人使用的，不是给你公司里那些电脑专家使用的。”
近年来，最有力地把营销想象力用于创造吸引顾客的新产品的，要算金融服务行业。货币市场上的共同基金是其中最引人注目的例子。它们让普通的投资者能够投资于由高利率、相对安全的商业票据组成的投资组合，并且让这些投资组合的购买和变现都变得非常简单。
另外一个富有想象力的例子是零利率公司债券（贴现债券）。这种债券在赎回价格的基础上，以很大的折扣率出售，发行人无需定期支付利息或者相关会计成本，而持有者在债券到期赎回之前都无需交税。金融业出色的创造能力在下面这个事例中更是显露无遗：在推出上面这种债券之后，很快又发明了一类新的零利率金融工具——零息票普通债券。
1981年通过的里根总统的《经济复兴税法》，大大提高了企业所能享受的投资税额减免，金融业的快速创新的能力再次迸发出来。短短几个星期之内，一些减免额度尚未使用完毕的公司，就在开始向那些可能从中受益的公司出售这些额度。
虽然相比设计和制造一种新的有形产品，设计和“制造”一种新金融工具的难度和成本都更低，而且凭借非常灵活和相对完备的电子和直邮分销渠道，它的营销也比较容易，但有两件事情仍然能够说明美国的金融业是非常富有创造力的。首先，它们都是美国独有的发明。西欧和南美的金融业也非常发达，但是它们连续多年遭受高通胀之苦，没有发明其中任何一种产品。另外，它们没有发明或者建设覆盖面广的电子和直邮设施，用来推动这些产品的管理和分销。虽然美国的金融业几乎没有开展市场或消费者研究，但某些金融企业显然有它们自己卓有成效的方式，用来了解人们需要什么、重视什么。它们使用的方式就是最好的方式——像往常一样，站在顾客的立场上，使用顾客的语言，按照顾客的方式思考，感受顾客的情感，对顾客流露出来的信息做出响应。显然，金融业的大多数企业并不是这样。不过，只要有少数几家企业这样想，就足以改变整个行业。一旦有新产品开发成功，或者新分销渠道建成，模仿者就会蜂拥而至，让整个行业为之改观。在保险、商业银行、信用卡、证券经纪、期货交易、抵押银行、储蓄银行等诸多行业，都发生过同样的事情。
7 营销想象力（4）
过去10年美国金融业所表现出来的创业能力和大胆进取，相对于过去梦游般的惫懒来说，可谓脱胎换骨。这种转变大多始于新玩家的加入，或者老玩家带来了新思想。表现得尤其突出的是花旗银行的沃尔特·瑞斯顿（Walter Wriston）、美林证券的唐纳德·里根（Donald Regan）、德莱弗斯基金（Dreyfuns Fund）的杰克·斯坦（Jack Stein）。毫无疑义，是他们这些人自己，而不是他们的员工或者下属，推动了各自公司内部的革命。他们构想出愿景，亲自散播思想，并且激励他们的组织。除了制定必不可少的愿景以及具备实现愿景所需的决策和毅力之外，他们还拥有必要的胆识。行业里那些古老而愚蠢的法律法规，顽固地妨碍了这个行业的竞争和进步。可对于这些人来说，它们只不过是一些必须绕过去或者改变的障碍，而其他许多人却认为必须遵守它们，即使心存不满，也只是发发牢骚而已。花旗银行发明的存款凭证，美林证券发明的现金管理账户，成功地绕过了那些过时的、毫不现实的法规。它们并不是这些公司做出的孤立的、绝无仅有的发明，它们是一系列层出不穷的、同样精明而富有想象力的发明的一部分。在这两个公司中，这些发明都只是它们各自转型过程中的一些片段。它们充分体现了市场营销在公司事务中的核心地位。至于公司最高层做出决策的基础，则是清楚地了解哪些手段是可以吸引顾客的。
再强调一次：企业的目的是吸引和留住顾客。没有顾客，哪怕技术再神奇，财务再灵巧，运营技能再高超，也不可能让公司运转下去。假设你是一个真空管制造商，哪怕你的成本再低，你的销售人员再出色，如果没有人要你的产品，或者那些需要产品的人所支付的价格还不够抵消管理费用，那么你无法摆脱灭亡的命运。把不该做的事情做得很好，其实是把事情做得很糟糕。
什么才是应该做的事情呢？我们只有根据市场中的顾客正在做的事情，能够做的事情，或者可能做的事情来定义。对于那些咬定错误目的不放松的企业，想象力是救不了它们的。但凡成功的企业，都是在恰当的时间找到了恰当的目的，并且用适合于当时形势的手段来执行。选择一个成长性行业，然后把整个公司的精力都扑上去，也解决不了发展停滞的问题，因为可能有其他许多企业也已瞄准了同样的机会。真正的诀窍在于知道怎样非常及时地把机会转化为成果。这意味着要具备竞争优势，胜出竞争对手一筹。
低成本生产者把自己的成本优势部分地转化成能吸引顾客的低价，从而获得很大的市场份额。这样的生产者显然具有很大的优势。但是，它必须把这种低价优势同另外一些事情结合起来，才能满足市场那不断扩大、永不知足的愿望和需求。随着时间的推移，低价被顾客认为是理所当然的事情。这时，他们通常希望得到更多的其他利益，或者有越来越多不同的产品线，或者有更多的服务可供选择。所以，只有放在顾客希望得到并重视的各种利益的大背景下，低价才有意义。这里的诀窍在于把价格竞争力与所有其他方面的竞争力结合起来。简而言之，诀窍就是提供最具竞争力的价值。
所有这一切都在一项学术研究中得到了确证。这项研究是过去10年最有趣的商业学术研究成果之一，它是目前在康明斯发动机公司（Cummins Engine）任职的威廉·霍尔（William K。 Hall）完成的，他当时是密歇根大学的教授。霍尔选取了8个古老的行业，并对这些行业里的领先企业的财务业绩进行了研究。这8个行业中有4个是消费品行业（汽车、家用大电器、酿酒和烟草），另外4个是工业品行业（钢铁、轮胎和橡
