营销想象力-第6部分

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5　无形产品和产品无形特性的营销（3）
有形产品也是如此，除了一般产品之外，它们还必须包括其他内容。假设一家电力公司为新建工厂采购一台1亿美元的蒸汽锅炉，那么供应商派去参加竞标的销售工程师与投资银行的合伙人一样，都是供应商所提供的产品（即“承诺”）的重要组成部分。
　　原因很简单—无论是哪一种情况，只有到交货之时才有所谓的产品，而只有把产品持续投入使用，你才知道它的功效如何。
　　无论是提供投资银行服务还是建造一个大锅炉，要成为指定的供应商，就必须成功跨过好几道关口，也就是经历销售过程的好几个阶段。这跟求婚没多少区别。这两个客户都知道，如果求婚过程磕磕碰碰，那么结婚之后就更会困难重重。如果求婚者在求婚时的心情不够热切，如果他对女方的情绪和需要不够敏感，如果在压力下或逆境中毫无反应或者摇摆退缩，那么婚姻生活就会麻烦不断。但是，这跟结婚又不完全相同。生意一旦成交，婚姻和孕育就会同时开始，通常就不可能离婚再婚。就投资银行服务而言，投资银行必须和客户公司密切合作数月之久，才能开始发售证券，产下那个新生儿。就电厂的建设而言，这个风风雨雨的过程更是长达数年。但是，就像呱呱落地的新生儿一样，新生命会带来新问题。所有的幼儿都必须在精心照料下才能长大成人。要避免孩子犯下同样的错误，万一犯了错误也要迅速予以纠正；股票或债券打折的幅度不能过快过大；锅炉不能只用数周或者数月，就突然发生故障，即使发生了故障，也必须很快修复。所以不难理解，客户在求婚阶段会仔细观察所有事项，不断对那个热切的求婚者做出判断，看他将来会成为怎样的丈夫和父亲。
　　从这个意义上讲，产品的包装方式（各种宣传手册、信函和款式外观怎样描述这一承诺）、陈述方式，以及进行产品陈述的人，都是产品本身的组成部分，因为它们都是客户最终决定购买还是拒绝的依据。
　　哪怕产品是一个价值1亿美元的大锅炉，它也不仅仅是一个有形的事物。在买主看来，产品是一个承诺，一个价值的组合；无形的东西与有形的东西一样，都是产品不可分割的一部分。让潜在客户购买之前，厂商必须满足某些条件。如果这些条件得不到满足，产品就会卖不出去。例如，就投资银行和锅炉制造商而言，倘若它们派出的代表在投标前（求婚）对客户的特殊情况和问题无动于衷，或者了解不够充分，它们就不可能把产品卖出去。究其原因，都是因为承诺的产品（即整个产品）没有让潜在客户感到满足。这倒不是因为它不够完整，而是因为它并不合适。中途撤换“销售人员”也可能无济于事，因为卖方到这时可能已经“说过”一些关于自身及其产品的不当之词。如果在求婚过程中，潜在客户就形成了不好的印象，认为合同执行力度和及时性等方面可能发生麻烦，或者难以跟厂商保持合作、友好的关系，那么客户就会得出结论—这个产品不好。
　　无形产品的独特之处，在于顾客购买之前产品根本就不存在，因此事先完全无法查看。于是，相比有形产品而言，顾客不得不更多地根据卖方的声明或暗示来做出判断。因此，在对无形产品的声明和暗示进行管理时，要比管理有形产品更加小心。可即便如此，有形产品的营销要求与无形产品的营销要求之间的区别，在某些情况下几乎可以忽略不计。在售后仍然需要买卖双方保持密切合作，或者功能对于买方公司的运营至关重要的有形产品（例如数据处理系统），在销售时会非常倚重事先所做的声明和暗示。当有形产品需要卖方提供大量的维护支持、零部件、售后校准和应用支持时，尤其如此。
　　所以，销售要取得成功，至关重要的就是如何同竞争对手区别开来。有形产品的卖主通过款式、工作特点和专门应用软件来实现与竞争对手的差异化，而无形产品则更多地采用其他替代手段。就算相似性很强，产品之间存在的差别也是至关重要的。数据设备公司（DEC）在向商业银行的国际部门销售小型机时，强调的是一个专门的软件套装，该公司认为这个套装能够满足这些部门的特殊需求。其主要竞争对手强调的软件套装，却是为了满足银行的全盘信息处理和现金管理需求。DEC认为，这些部门是作为利润中心在运营，因此它们更感兴趣的是一个自己能“控制”的，用来完成客户服务的产品，而不是让银行数据中心（它主要关心的是记账）或者银行高层管理者（他们主要关心的是整个银行的现金管理）喜欢的产品（包括软件）。因此，DEC把谋求竞争优势的努力，不仅放在了计算机本身的能力之外，而且大幅向产品的具体使用者受到的制度性激励倾斜，从而把自己定位在另一个竞争空间—声明并且暗示自己不仅具备满足签单“公司”（银行）需要的能力，而且具备满足使用者需要的出色能力。DEC通过软件、宣传手册和其他一些有形的证据，表明自己对目标部门的需要和业务有独到的了解，并能做出合适的反应，从而体现了自己与竞争对手的区别。
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5　无形产品和产品无形特性的营销（4）
对于如何达成销售和吸引顾客，就只说这么多了，下面我们来讨论怎样留住顾客。留住顾客是一件截然不同的事情，而无形产品在这个方面面临着一些非常特殊的问题。
　　从本质上来说，无形产品在生产和交付的过程中人员密集程度是非常高的。在这个方面，银行为公司客户提供的财务服务，与理发和咨询服务没有多大差别。产品的人员密集度越高，就越有可能受到个人判断能力、个性、差错和延误的影响。即使把无形产品卖给了某个顾客，如果产品没有达到顾客的期望，那么这个顾客很容易就会失去。而有形产品在工厂里制造的时候有严格的监管，并且常常是通过预先设计好的规范的网络交货，因此比无形产品更有可能满足顾客的期望。我们不妨对两者做个对照：
　　“产品是造出来的，服务是演出来的。”约翰·拉斯维尔（John　M。　Rathwell）写道。有形产品的设计通常是由专业设计人士完成的，这些人得到了市场情报专家、科学家等其他专业人士的指导，而在工作时能心无旁骛。产品的制造由另一群专门人士负责，生产工厂里有专用生产设备，通常置于严密的监控之下，有助于对产品进行相对可靠的质量控制。而顾客对产品的安装和使用，受产品性质的限制，可能发生的情况也比较有限。
　　无形产品的情况完全不同。计算机软件设计师必须亲自到客户公司去调研，努力弄清客户纵横交错的业务之间的复杂联系。然后，他要亲自设计系统和软件。完成设计之后，他又要亲自建立系统和编制软件。与有形产品不同，无形产品的设计和制造通常是同时进行的，而且大都由同一批人负责。承担这项工作的通常就是一个人，就像一个工匠那样独自工作。此外，无形产品的制造过程通常与它的实际交付很难分开。在咨询服务等情况下，在客户看来，交付过程就是制造过程。如果交付是一场旨在推动变革的口头陈述（咨询与其他专业顾问工作通常正是如此），哪怕研究工作非常出色，但只要交付过程不怎么样，客户就会认为这个产品“制造”得非常糟糕，是一件有瑕疵的产品。这种情况同样适用于各种经纪服务，在很大程度上适用于餐馆，当然也同样适用于教育和培训机构、会计师事务所、工程咨询公司、建筑师、牙医、运输公司、医院和诊所、政府机构、银行、信托公司、共同基金、汽车租赁公司、保险公司、修理和维护公司等等。对于所有这些产品，交付和生产这两个过程实质上是无法分开的。
　　由于这些都是人员密集型的业务，因此它们的质量控制面临着很大的问题。汽车装配线上的质量控制在某些方面是自动化的，已经包含在生产系统内。例如，如果一辆红色的汽车装着一扇黄色的门，生产线的工人马上就会问这是不是与设计相符。如果左后轮没有装上去，那么下一道工序的工人，特别是当他的任务是把车轮的螺栓拧紧时，就会让生产线停下来排除故障。但是，如果商业银行的人忽略了融资计划的一个重要事项，或者做得不够好，那么他这个失误可能永远不会被人发现，或者即使有人发现但也为时已晚。如果客户已经拿到出租汽车的钥匙，这时才发现车内的烟灰缸没有清洗，客户就有可能生气，并且下次不再光顾。
　　无论受到怎样良好的培训或者激励，人都免不了会犯错误、遗忘事情、有鲁莽之举，有时还会心情不好。因此人们开始寻求用其他一些手段来取代对人的依赖。电话自动交换机不仅比人工转接便宜，而且它的可靠性要高得多。本书第3章介绍了服务行业通过我所说的“服务工业化”，减少对人的依赖的一系列方法，也就是用“硬的”、“软的”和“混合的”技术来取代完全依靠人工完成的活动。“硬”技术的例子有上文提到的用自动直接拨号设备来取代接线员，用信用卡取代重复性的信用调查，用实时计算机监控来取代生产过程的分批试验。“软”技术指的是在生产流程中用劳动分工来取代单个人的手艺。例如，在给一幢办公楼保洁时，让每个人专门负责一项或有限的几项任务（打扫、上蜡、吸尘、清洗窗户等），而不是让一个人独自完成所有这些工作。保险公司很早以前就在理赔申请处理这个环节进行了广泛的劳动分工，把它分成受理、审核、精算、给付金发放等步骤。“混合”技术则是把软硬两个方面结合起来。例如，用机器给地板打蜡，而不是手工操作。薯条在工厂里切好并按份包装，快餐店只要用油一炸即可出售，而且店内使用的是专用设备，可以在薯条炸好时发出提示音。只要一个受过一些培训的人录入原始数据，计算机就会自动计算并把相关结果填入美国国税局（Internal　Revenue　Service）的1040报税表。
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5　无形产品和产品无形特性的营销（5）
工业化系统有助于控制质量和降低成本。为了达到这些目的，人们必须对工业化有充分的认识。工业化并不是靠人把事情做得更好，而是对工作重新进行设计，改变人的工作方式。因此，这里要用到在19世纪的商品生产中最先使用的管理方法。19世纪真正重大的事件，其实并不是“工业革命”以及随之发生的从畜力到蒸汽动力的转变，而是管理革命以及随之发生的从工匠的独立劳动到管理者的理性工作的转变。先后出现的机械收割机、缝纫机和汽车，是19世纪人类创造力的缩影。人们对它们进行了合理的设计，使它们成为用零部件组装起来的机器，而不是由同一批人自始至终制造出来的机器。这个机器的制造，并不依靠一个工匠的一己之力及其独特的手艺，而是依靠一些简单的标准化任务，这些任务都是由技能并不高超的工人，按照一些成文的、简单的说明书完成的。这就需要进行细致入微的规划和投入巨大的管理精力，以便合理地设计、制造、订购有互换性的零部件，并把它们运送到移动的装配线上，以便许多人能够在恰当的时间出现在恰当的地点，以恰当的方式完成恰当的简单工作。有了庞大的产量，企业就必须建立相应分销和售后的培训和服务体系。
　　无形产品的生产过程中通常缺乏的，是那种促成工业革命的管理方法。这就是为什么无形产品的可靠性总是比可能达到的水平低，成本却比应有的水平高，而顾客的满意度也比应有的水平低。
　　虽然我已经讲到，近年来在这些方面已经有了巨大的进步，而且我也就怎样取得更大的进步提出了一些建议，但是为了留住顾客，我们必须特别注意无形产品的一个独有特征—顾客在得到良好服务时很少能意识到自己得到了良好的服务。对于那些在合同期间几乎随时都在消费的无形产品，例如某些银行服务、清洁服务、货物装卸、能源管理、维护服务、电话等等，尤其如此。
　　我们不妨来看国际银行服务、保险服务、工业清洗服务的例子。如果一切正常，顾客几乎不会察觉自己得到的服务是怎样的。只有发生了差错，或者有竞争对手声称可以做得更好时，顾客才会意识到这个产品的存在与否。例如，信用证出具有误；另一家银行提出的方案更好；收到年度保费通知单或者理赔要求被拒绝；烟灰缸没有清洗；或者，自己最喜欢的一个笔架在保洁人员来过之后就不见了。
　　对于无形产品，我们必须了解的最重要的一件事情，就是通常顾客只有在得不到产品的时候，才会意识到这个产品的存在。只有在得不到自己讨价还价的东西时，他才会察觉到自己想要什么。只有感到不满时他才会有所考虑，而在感到满意时他会，而且也应该是，保持沉默。满意的存在，只有在随后出现不满的时候才能得到证实。
　　这是一件危险的事情，因为顾客只能察觉到失败和不满，对成功和满意则是视而不见。这就让他极其容易听信其他卖主的谗言。竞争对手总是能够制定一个让顾客更感兴趣的公司融资计划，总是能提出一个更具想象力的保险计划，总是能在办公室的相框上找到灰尘，总是能找到一些看起来很小，但实际上意味着大问题，而卖主又没有重视的小差错。
　　因此，在为无形产品吸引顾客时，很重要的一点是要找到一些有形的替代物或者暗喻，例如着装方式，谈吐方式，撰写、设计和陈述建议书的方式，与潜在顾客合作的方式，对问询做出回复的方式，提出一些新想法，证明我们对潜在顾客的业务了解得如何透彻。在留住无形产品的顾客时，重要的一点是要经常提醒顾客注意他们得到的是什么。如果你不那样做，顾客就会意识不到。那么，他就可能仅仅知道自