营销想象力-第3部分
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不过，如果你听取10名教授的建议，那么你通常会得到好几十条。之所以造成这种差别，倒不是因为教授们更加笃信“越多越好”，而是因为他们除了教学之外，本来就应该勤于思考。因此，没有直接参与经营的他们，每个人都会构想若干种取得成功的方法。实践者只是负责经营，因此几乎可以肯定地说，他们认为成功的方法只有一种，那就是他们一路走来所采取的那一种。哪怕身边的人已经另辟蹊径，他们也会视而不见。
在这一点上，经营管理者并不是绝无仅有的一类人。想一想，听那些成功的小说家介绍创作的“秘诀”，你听到过多少个不同的版本呢？坐下来，动笔写，不要等待灵感；准备好了你再写，不要按照时间安排去写。从黎明到正午，不停地写；从黄昏到凌晨，不停地写。总是待在同一个地方写；永远不要在同一个地方待得太久。只写你知道的东西，不要无中生有；只能虚构，写实就只会添乱。显然，他们只是实践的专家，并不是对自己的工作及其成功的理由有充分了解的专家，自然也不是能够永远提出好建议的专家。
身为一名受过正规学术训练的教师，虽然薪水微薄，但我的职责是思考、教学，并向那些实际经营企业的人提出一些建议。我对下面这一点坚信不移：资本主义民主国家里的商业活动是健康的。这种健康体现了管理者良好的思想水平，以及他们把心思真正用在了企业的目的之上。
现代管理者，特别是那些大型企业（因而也常常是跨国公司）的管理者，他们的头脑着实好使。事实上，任何一个聪明的分析师，只要不带偏见，那么他在研究当代的大公司时，景仰之情都会油然而生。他会发现：这些公司的效率、灵活性、敏感程度和内部多样性都很高；虽然有很多类型的员工，但他们都满怀献身精神、热情高涨；他们非常注重产品质量和经营行为；在着手一些重大任务时，他们勤勉而认真。虽然这些公司也表现出一些完全相反的行为，但其他各种机构，无论规模和类型，无论是政府的还是私营的，也无论它们身上集合了多少优良的特性，都根本比不上现代资本主义民主国家里的这些大企业。这并不仅仅因为它们在历史上有先发的优势。事实上，不仅《财富》杂志的美国制造业“500强”的上榜企业一直在变，金融机构的榜单也是如此。美国联邦商务委员会对“行业集中度”的研究也一再揭示，很多行业中的领先模式都在发生变化。
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1 市场营销与企业的目的（2）
有些地方很久以前就已开始模仿，在专利、设计、设备、控制系统、工程师、现金和整体工厂等方面得到过资本主义企业的帮助，就像苏联从列宁推行“新经济政策”开始在1923年首次引进福特公司汽车那样。可是，受援方即使是得到了最新的方法和技术，却很快又重新堕入低效率和懒惰之中，最后仍免不了落伍。有人肯定会问，苏联经历了半个多世纪的努力模仿（虽然不太情愿），它的工厂和农场也得到了资本主义的技术，可为什么它反而落后得更多了呢？甚至该国经常拿来炫耀的先进战机，在叛逃日本之后，也被证明不过是包装得比较先进而已。但就包装的重要性而言，他们倒是深得其中的精髓。
那么，资本主义民主国家的大企业经营得这么好，它们拥有什么诀窍呢？仅仅因为它们是资本主义企业，或者身处民主政治环境当中，或者是两者兼而有之，还是有其他什么原因？
毫无疑义，同时具备这两个条件是至关重要的。它们是资本主义企业，这意味着它们摆脱了封建思想和封建传统的束缚，不再依附于封建主，而是可以自主选择经营目的。它们身处民主政治环境，这意味着政府如果持续扩大社会管理职能，或者国家不断表现出官僚化的趋势，就将遭到民众的反对。（我认为，下面这个事实是很有启发作用的：没有哪个独裁者或者专制者是由人们推选出来的，而无论独裁统治的包装和宣传是多么巧妙，这个国家的人们，无论地位是多么卑微，所受教育是多么有限，他们都会非常自然和聪明地加以抵制。）
这些言论以前会被自由主义知识分子斥为反动言辞，而现在不幸已经成为现实。历代有头脑、有知识的空想家们坚信，在政府官员的推动下，公正和平等将与中央政府的勤勉无私完美结合。可是，这种梦想已经破灭。现实显然没有朝着罗伯特·欧文、卡尔·马克思、罗莎·卢森堡、希德尼和比阿特丽丝·韦伯夫妇、雷克斯福德·塔克威尔、奥斯卡·兰格等人所设想的方向发展，甚至没有朝着古巴领导人菲德尔·卡斯特罗或者美国总统林登·约翰逊所设想的方向发展。
现在看来最有效的安排，是“代议民主制”政治环境下的私营企业和自由市场体系。
不幸的是，这个解释还不够全面。虽然就像我们看到的那样，现代资本主义民主国家的企业在整体上优于在其他政治和经济环境下运营的企业，但是我们也看到这种优越性并不是整齐划一的—它们的业绩有好有坏，有一些落后了，有一些衰败了，有一些甚至消失了。我在前面讲到，我们通常是从那些最成功的资本主义企业身上解读怎样获得出色的业绩，这样得出的解释本身也许是正确的，但它们无非是对某一些经验进行了描述而已，并没有用其他企业的经验进行对照，也缺少严谨的分析。另外，这种解释经常会用浮夸来弥补它们所缺乏的普遍性。
教授们对浮夸这一套也颇有心得，特别是精通于玩弄文字。当然，他们确实展露过一些真正的智慧，特别是在分析以下两个问题方面：同样是比较自由的资本主义企业，同样是在比较开放的市场上经营，为什么不同企业的业绩会有所不同；成败程度不同的企业各有哪些特征。可事实上，这些智慧也是最近才表露出来的，实质上就是对企业赢得成功必须具备哪些条件做了几条简单的总结：
1。 企业的目的是创造和留住顾客。
2。 要达到这个目的，你必须生产出人们想要并且重视的产品和服务，并以相对于竞争对手有一定优势的价格和条件把它们提供给顾客，而且这个顾客群体要相当大，大到足以支持这样的价格和条件。
3。 为了继续这样做下去，企业取得的收入必须大于付出的成本，而且超过的部分要足够大、足够稳定，从而吸引和留住企业的投资者；企业还必须使其产品和服务至少可以和竞争对手的产品和服务相媲美，有时还要领先一步。
1 市场营销与企业的目的（3）
4。 没有哪个企业，无论它的规模有多小，能？##本趸蛘咴似龅秸庖坏恪Ｋ匦氩髯约旱哪康摹⒄铰院图苹移笠档墓婺Ｔ酱螅驮接斜匾阉敲魅返匦聪吕础⑶逦卮锔惫ぃ⑶揖Ｈ闷笠档母卟愣云浣衅郎蟆？/p》5。 在所有情况下，企业都需要有一个适合的奖励、审计和控制体系，以保证计划中的事情得到有效执行，或者在发生差错时迅速得到纠正。
不久以前，许多公司持有截然不同的看法，简单地认为企业的目的就是赚钱。但事实证明这种说法毫无实质性的意义，就像是说生活的目的就是吃饭。事实上，吃饭不是生活的目的，它只不过是生活中不可缺少的活动，因为人不吃饭就会饿死。利润之于企业，有如食品之于人体，它只是企业的必需品。没有了利润，企业就要关门。企业的利润就是收入超过支出的那一部分，企业称之为正现金流。企业的现金流必须是正的，因为维持生命的过程同时也是一个损耗生命的过程。企业要存续，就必须生产出合适的产品和服务，让它们能够吸引足够多的客户，为其支付足够高的价格；生产过程会造成设备损耗和人员劳累，所以必须有足够多的盈余来更换已被损耗的东西。这个“足够多的盈余”就是利润，无论你的企业适用的是哪个国家的会计体系。这就是为什么说利润只是企业生存的必要条件，而不是目的的原因。
除此之外，把利润当成企业的目的在道德上是非常浅薄的。只要良知尚未完全泯灭，谁会去捍卫一个人唯利是图的权利？如果企业找不到一个比赚钱要崇高一些的目的，那么它们在道德上就没有存在的理由。认为企业的目的就是赚钱，这种想法是过时的，是不得人心的。
最后，这是一种空洞的想法。谋利的方式千千万万，而对于经营企业的人来说，关于企业目的的阐述要能给他们的经营活动提供指导。说他们应该吸引和留住顾客，就会迫使他们去弄清人们真正想要的和重视的是什么，进而满足这些欲求和观念。这样，这种阐述就能提供具体的指导，并在道德上具有意义。
二十多年前，关于企业目的的这种新思维促使那些比较开明的企业慢慢开始区分营销和销售，就像它们现在区分预算和规划、长期规划和战略规划、人事管理和人力资源规划、会计和财务管理、利润和现金流、预期投资回报率和投资回报的现值一样。
所有这些思想都非常新，大多数都是在我们这一代形成的。那些最成功的企业通常都认真地实践这些思想，从而与其他企业区别开来。
在所有这些思想中，影响最大的是市场营销这种思想以及企业经营过程的市场营销观，也就是认为企业的目的是创造并留住顾客。按照这种思想，没有哪一项公司战略从根本上说不是一项营销战略，没有哪个公司的目的不需要对人们愿意花钱购买的东西做出响应。企业资产是由它获得收益的能力构成的，无论获得收益的方式是直接销售产品，还是在产品的制造过程中做出贡献。就算是华尔街炒家吃入大量股票，他们也会遵循一条营销原理：股票尚未显露出来的实际价值，大于其他人现在已经看到的价值。这是因为，价值就是资产，是由获得收益的能力构成的。
有些人常常对销售和营销不以为然，并且认为自己跟它们离得非常遥远，可事实上他们通常是销售和营销的坚定实践者。只要看看华尔街上的银行围绕着承销权而进行的明争暗斗，你就明白这一点。如果不是冲着企业未来的盈利能力而去，那些非常在意自己行为是否得当的银行家，为什么会把那么多时间花在私人交往上呢？更能说明问题的是，华尔街金融家认为必须阿谀逢迎他们的大企业客户。他们留出了很多边门，专用于欢迎那些手中掌控着令人垂涎的投资银行账户的大亨。边门通向坐落在高楼上的私家餐厅。餐厅装饰得富丽堂皇，亚麻桌布浆洗得一丝不苟，桌上摆放着璀璨的爱尔兰Waterford水晶。金融家邀请自己的客户或者潜在客户来这里，品尝来自异国的顶级厨师烹制的美食，俯瞰这座繁华的城市，欣赏窗外的美景。可以说，投资银行为了向客户展示而在包装上花费的苦心，丝毫不亚于高级化妆品公司在产品包装上投入的心思。
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1 市场营销与企业的目的（4）
这两种方法历久弥新，因为它们都行之有效。这两类客户购买的都是希冀，而不是实际的事物。用包装来传达满足这些希冀的能力，比通过简单地描述包装里面的内容这种传达方式要有效得多，因为主观的感受比客观的感知更加重要。例如，我们对一辆汽车的主观感受，就比它的实际触感更加重要。事情也应该是这样的，就我们人生当中一些最重要的决策而言，尤其如此。以婚姻为例，我们选择伴侣的依据，大多不会是对方的钱财这个冷冰冰的数目，而是自己对对方的炽热情感。
但是，这里也存在一个问题。我在1960年撰写的《营销短视症》这篇宣言式的文章当中，把市场营销提升到公司觉悟的高度来讨论，宣称企业如果把所有的精力用于满足顾客的需求上去，那么其他的问题就会迎刃而解。时隔9年，这份宣言已经完成了它的使命，于是我提出了一个更加调和、让人更易理解的观点：“营销矩阵”。就企业的目的而言，这个矩阵所包括的内容比本文中的观点更加宽泛。具体而言，我在营销矩阵中提出：在可以接受的风险水平下，企业必须平衡外部环境（顾客、竞争、政府和社会）的状况与内部环境（资源、能力、方案和愿望）的状况。
我在“营销矩阵”中提出，只图自己方便而完全不考虑客户利益（benefit）的企业，必定会很快衰落并走向灭亡。我一共列举了25条标准来描述这样的企业，其中的最后一条是：“在设定公司的目标时，总是使用产量、营业收入、利润和股东权益增长等指标；从来不用市场因素、客户需求的满足程度、客户服务的目标或者目标市场等指标。”我用这个矩阵来评价企业的政策，它的两个维度分别是“考虑自己方便”和“考虑客户利益”；程度最高得9分，程度最低得1分。上文引述的标准的前半部分得的是9分，表示企业完全只图自己方便；后半部分得的是1分，表示完全不考虑客户利益。简而言之，这句话描述的是一个“9；1”型企业。当时还列举了“1；9”、“5；5”和“9；9”等类型的企业。（“9；9”企业很难找到，甚至很难想象。哪怕就是在顶级教授的指导下，也没有哪个企业做得到这一点。）
对于营销观念中存在的问题，我在“营销观念的局限性”，也就是紧随“营销矩阵”之后的那一章已经阐述了一半，下面我将阐述这个问题的另一半……
1976年11月，国际商用机器公司（IBM）推出小型机“Series/1”，终于揭开了进军这一领域的序幕。这一行动恰恰就是《营销短视症》一文所建议的举措：如果顾客喜欢的产品跟你自己的产品形成了竞争，那么与其让竞争对手来满足这种需求，还不如你自己来做。也就是说，与其完全让别人来摧毁你的市场，还不如你亲自去摧毁它。我把这种行为称为“创造性破坏”（creative destruction）。这个响亮的词，是我从已故经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpe
