营销想象力-第13部分
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回顾性评论
艾萨克·巴什维斯·辛格（Isaac Bashevis Singer）对自己的作品取得如此巨大的成功不免觉得有些诧异，他对一个与作品如影相随的问题深表赞同。他说：“我认为，你的书付梓之时，它就不再是你的私人财产……如果它有价值，大家都能从中有所发现，而我不能告诉这个人那并非我的本意。”这正是对《营销短视症》这篇文章15年来的生动写照。这篇文章得到了许多人的忠诚追随，当然还有一些意外地被说服的赞同者。
8 营销短视症（12）
我认为，此文最普遍、最有影响力的结果，是一些公司破天荒开始认真思索自己到底属于哪一个行业这个问题。
思考这个问题的战略意义，在许多情况下都是非常巨大的。当然，人们耳熟能详的例子，是许多公司把自己所在行业从“石油业”转变为“能源业”。在某些情况下，这种转变所带来的回报是非常可观的（例如，进行煤炭业），而在另外一些情况下，结果却非常糟糕（例如，在燃料电池研究上迄今所花费的时间和资金）。另一个成功的事例，是一家大型连锁零售鞋店对自己进行了审视，把自己重新定义成一个专业的消费品零售商，产品价格适中、顾客光顾频繁、商品品种齐全。结果，销售收入、利润和资产回报率都有了大幅提高。
有些公司第一次问自己：是想成为某些技术的专家，然后为这些技术找寻市场，还是成为市场的专家，然后为这些市场找寻能让顾客满意的产品和服务？
一家选择了前一条路的公司声称：“我们是玻璃技术的专家。我们要带着创造能够吸引顾客的产品这个目的，继续发展并且扩充这项专业技能。”这个决策促使这家公司以更加系统化、对顾客需要更加敏感的眼光去研究市场和用户，尽管它明确提出的战略目标是充分利用自己手中的玻璃技术。
另一家决策把精力集中在市场上的公司提出：“我们想要帮助人们（以女性为主）变得更加漂亮，并且增强她们的美感。”于是，这家公司扩充了自己的化妆品产品线，并把业务拓展到专利药和维生素补品领域。
所有这些例子都说明了《营销短视症》一文带来的“政策”影响。我认为，企业在运营层面上对客户和消费者需要的敏感度有了大幅提高：研发部门培养了更加强烈的“外部”导向，关注用途、用户和市场，从而平衡了以前向材料和生产方法一边倒的“内部”导向；企业高管已经意识到，营销和销售部门应该更加乐于相互配合；财务部门比以前更能接受市场研究和营销试验方面的预算；销售人员得到了更好的培训，愿意倾听和理解客户的需要和问题，而不仅仅是“推销”产品。
打碎镜子，推开窗户
我的印象是此文对工业品公司的影响大过对消费品公司的影响，这可能是因为前者在客户导向这个方面最为落后。造成它们这种落后局面的原因至少有两个：①工业品公司的资金密集度通常更高；②至少在过去，它们不得不非常倚重与客户面对面地沟通产品的技术特性。这两个原因有必要做一些阐释。
资金密集型公司非常关心产量，这一点是可以理解的，特别是有一些资金，一经投入就无法轻易转移、变换或者经过改造生产其他产品，例如化工厂、钢铁厂、航空公司和铁路等等。不难理解，这些公司会寻求较大的生产量和运营效率，以便收回设备投资和抵消资产持有成本。
这就会导致至少一个问题：公司运营或财务高管的权力过大。你看一看全国规模最大的公司的章程，你就会发现它们的“最高长官”是财务委员会的主席，而不是公司的首席执行官。财务背景的高管所受的教育让他们很难看到，为了达到“产量”，企业必须了解和服务于许多迥然不同的细分市场，而且这些细分市场的规模有时还很小，而不是像他们所想象的那样，只要服务于一批子虚乌有的大客户或者毫无差异的客户。
这些高管还通常无法理解竞争形势的变化。他们确实看到了这些变化，但是低估了它们的重要性或者它们蚕食公司市场的能力。
然而，资金密集型公司原本不可避免地非常关注“支付货款”或者实现盈亏平衡，但这些公司的管理者一旦明白了细分市场、行业和客户的概念，就会觉得实现这个目标的最好办法是更加重视细分市场、行业和客户，于是他们就会更加觉得有必要在财务和市场之间找到一个平衡点。
工业品公司受此文影响更大的第二个原因是，工业产品或服务的技术含量更高，因此有必要把产品和服务的特性明确无误地传达给潜在客户，从而导致工业品公司必须在“面对面”的销售上付出大量努力。但是，正因为产品如此复杂，所以销售人员对产品的了解多过对客户的了解，他们更加擅长解释自己的产品及其用途，而不是探究客户的需要和问题是什么。结果，他们形成了狭隘的产品导向，而不是宽阔的客户导向，进而殃及“服务”的质量。销售人员确实说过“我们必须提供服务”，但是他们在定义服务时，是盯着镜子里，而不是看着窗户外。他们认为自己是在看着窗户外面的客户，实际上看的却是一面镜子——镜子照出的是他们自己的产品导向的偏见，而不是客户的实际状况。
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8 营销短视症（13）
提出宣言，而不是开出药方
事情有好也有坏。此文与引发了许多怪事：
—有一些公司患上了“营销狂躁症”（marketing mania）。它们对客户每一个闪念都做出神经质般的反应，结果大规模生产的工厂变成了为手工加工车间，从而使成本和价格远远超过了客户的预期。
—管理层增加了产品线和业务类型，但没有事先建立充分的控制体系，为经营更加复杂的业务做好准备。
—营销人员的数量和预算猛然快速增加，但又没有从公司里得到足够多的支持，因此也取得足够多成果。
—按职能制组织的公司被改造成按产品、品牌或市场运行的组织，希望马上见到奇效，结果却换来了责任不清、士气低落、混乱、内讧和损失，最后又只好恢复原来的职能制，但情况更是变本加厉。
—公司试图通过创造一些复杂和非常高效的产品或服务“服务”好客户，可是买主或者不愿冒太大的风险，或者学不会如何使用它们——就像为没有学会使用铁锹的人开发蒸汽挖土机。这个问题经常出现在所谓的服务行业（金融服务、保险、计算机服务等），在美国公司向欠发达国家销售产品时也屡见不鲜。
《营销短视症》一文原本就没打算分析，也不是想要开药方，而是希望成为一则宣言。它没有惺惺作态，采取一种四平八稳的立场。它也没有提出什么新观念——彼得·德鲁克（Peter F。 Drucker）、约翰·麦基特里克（John B。 McKitterick）、罗·阿尔德森（Wroe Alderson）、约翰·霍华德（John Howard）和尼尔·博登（Neil Borden）都对“营销观念”做过更具独创性、更加周全的论述。但是，我这篇文章把市场营销与公司政策的内部运行机制更加紧密地结合了起来。德鲁克的著作给了我很大的启发，特别是他的《公司的概念》和《管理实践》这两本书。
所以，我的贡献仅仅在于找到了一种简单明了而又实用的方法，向大家介绍了一种已经存在的思想。我用了一种直截了当但又负责任的叙述方式，因为我知道没有几个读者（他们就是我写文章时的客户），特别是没有几个管理者和领导者，能够容忍我含糊其词或者犹豫不决。我也清楚，轻松有趣的断言比拐弯抹角的推理更有助于传达思想。
可是，一种早就存在而且实际上如此简单的思想，为什么还会如此大受欢迎呢？为什么它会吸引全世界那么多习惯于周全而又深入思考的人，包括不苟言笑的学者、沉着冷静的管理者，还有政府高官等等？是不是用一些具体的事例，再稍微带一些文采，就比那些充斥着分析推理、读起来像是德语译文那样拗口的文章更有助于传达思想呢？是不是无论听众是什么人，富有煽动性的断言，总比拘谨而又四平八稳的解释更加让人印象深刻和更具说服力呢？是不是信息的特性信息的内容同等重要呢？或者说，我这篇文章并不是一支简单的新曲调，而是一篇雄壮的交响曲？我不知道。
当然，出于我的初衷，即使让我再写一次，我还是会采用同样的方式，虽然我在这个方面有了更多的了解——好的和坏的；事实的力量和言辞的局限性。毕竟，如果你的使命是登上月球，你就不会想着用一辆汽车。最后，我也许可以向唐·马奎斯（Don marquis）笔下的螳螂阿乞（Archy）寻找一丝安慰：“思想不对相信它的人负责。”
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