汇源模式-第7部分
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为了把事业做大，朱新礼决定进行股权融资。而此时，资金雄厚的德隆也正在急切寻找可以整合的对象，经过中国饮料行业协会的推荐，排在果汁行业冠军位置的汇源进入了唐万平的视野。2000年9月德隆的董事长唐万平从新疆打给朱新礼的一个电话，当时的朱新礼有些发懵，他还不知道德隆是谁呢。通过汇源集团的新疆办事处，朱新礼才知道原来德隆在产融领域早已声名鹊起，“很了不起，收了很多企业。”这里不得不提一下这个辉煌一时的德隆。
（二）并购见长的德隆
德隆发展速度之快令人惊奇，而其中最引人注目的就是其强大的资本运作能力。
德隆是1986年创立于新疆乌鲁木齐的一家民营企业，最初从事胶卷冲洗。
1992年注册成立新疆德隆实业公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；
1994年成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；
1995年成立新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；
1996年受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；
1997年受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域；
1998年新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业；
1999年成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业；
2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。老板唐万里、唐万新等四兄弟是名列中国百富榜第25位的。德隆集团2003年的销售额超过100亿元，纳税超过5亿元，德隆旗下的员工总数超过10万人。唐氏兄弟在胡润的资本控制50强排行榜中名列榜首。
德隆的资本运作能力从其初期经典的“三大战役”中可见一斑。第一大战役整合新疆屯河和天山水泥。通过整合，不但使这两家相距不到50公里的企业之间异常惨烈的竞争得到了消除而获得了高收益。天山水泥成为了西北最大的水泥企业，而且使退出水泥行业的新疆屯河则将当地特色果蔬资源加工作为核心，形成了亚洲第一、世界第二的番茄酱生产能力，并通过收购国外销售公司、与美国亨氏集团合作，使出口量居全国之首，市场份额占到全国的85％、全球的6％。第二大战役成功控制湘火炬。通过控制湘火炬前身湖南株州火花塞厂，注入7000万元资金和大汽配理念，收购竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75％的股权，把一个过去只有火花塞等少数几样产品的工厂变成一个生产系列汽车零配件及其他机电产品、在业内具有相当影响力的企业，并获得了美国汽车零部件进口市场15％的份额。第三大战役投资合金。通过入主沈阳合金、控制国内下游产品制造企业、与美国销售公司战略合作，有效增强了对国际电动工具市场的控制权。在资本市场上，德隆入主的三家上市公司——新疆屯河、湘火炬、合金投资两三年内股价连翻几十倍，通过一系列资本运作赚得盆满钵满。
一、战德隆，汇源妙计赎身（3）
当时德隆的战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。
根据这一战略思路，德隆主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。
德隆集团堪称投资高手，在业界以稳而狠著称。在德隆内部，有着一整套完整的战略投资方案。在这套战略投资方案中，德隆已经形成了一套成熟的并购流程和产业整合的方案。凭借这套严谨的投资方案，德隆在多年的投资中几无失手，它用强大的控制力缔造了一个德隆帝国，如今它要将汇源纳入其中。这能够一切尽如其所愿吗？
（三）一拍即合共绘宏图
值得一提的是，作为投资高手，德隆每进入一个行业，都会经过长时间的关注与调查。德隆与汇源的合作也不例外。当时，国内果汁业刚刚脱颖而出，并且开始驶上发展的快车道，果汁市场以每年几倍的速度增长。是时的汇源已在果汁业界叱咤风云，稳坐果汁业第一把交椅。2001年，汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占有率达23％。因此，德隆准备选择汇源，染指果汁业。德隆敏锐的眼光发现，如果控制果汁业老大汇源，它就能成为国内果汁业真正的大鳄。
其实，朱新礼开始对于“搞资本运作”企图强烈的德隆类投资人，尤其是外资产业巨头还是有很强的戒备。他也是一个很传统的中国商人，基业长青是他真正欣赏的境界。他在选择德隆的同时，还希望国有资本的介入。北京市西城区国资委下辖的华方投资一度也进入了朱新礼的融资计划中，但最后国资委以“不进入饮料行业”否决了投资方案。朱新礼还曾考虑过与露露集团、海南椰树等合资组建饮品集团的方案，但最终也未果。
国资无望而又急于构建“大汇源”梦想的朱新礼只得把注意力转移到德隆身上。 在多方打探德隆的真实用意之后，心生疑虑的朱新礼接受了唐万平的邀请，在当年秋天踏上了去新疆的飞机。对德隆资本运作能力的艳羡，加之屯河一望无际的蕃茄基地的映衬，朱新礼迅速动心了。
在谈到与德隆合作的初衷时，朱新礼说：“资本优势不完全是一个资金的概念，汇源与屯河的合作完全不是资金的问题，汇源筹集几个亿不成问题，汇源看重的是屯河整合产业的能力。在未来3…5年的时间，果汁行业会有一个很大的变化，汇源不光是一个龙头的问题，还是一个支柱，我们设想是建成国内乃至世界上最大的果蔬饮料企业。”朱新礼提出一个“大汇源”概念，即想把汇源从一个企业变成一个行业去发展。当时德隆的指导思想也非常不错，唐万平的计划也正迎合了朱新礼的“大汇源”的梦想，他向朱新礼展开了一幅“以北京汇源为平台，逐步收购其他饮料巨头，构建产业巨无霸”的蓝图。在这幅蓝图中，未来三年（即到2003年）北京汇源将实现销售额百亿目标。而2000年汇源集团的年销售收入刚刚超过12亿人民币。就这样两家一拍即合。
5个月的沟通之后，2001年3月双方迅速组建“北京汇源”，德隆以51亿现金出资持股51％，汇源则以资产出资持股49％。其时汇源集团的大部分核心资产都已经装在了合资公司里，朱新礼甚至计划未来将汇源集团的其他资产逐步注入合资公司。书包 网 。 想看书来
一、战德隆，汇源妙计赎身（4）
通过下面的表格，我们可以清楚地看到当时的盛况：
表1汇源与德隆的合作情况
时间2001年3月
合作方式德隆旗下的新疆屯河以51亿元现金（实际到位3亿元）出资控股51％，汇源则以资产出资持股49％，双方组建合资公司北京汇源
德隆集团德隆当时为中国最大的民营企业，产业和资本的融合扩张的规模非常大
汇源集团汇源2000年已经雄霸国内果汁市场23％的份额，为第二名的近10倍
身价汇源估价为5亿元（大约10倍市盈率）
合作愿景产业与资本的完美互补，汇源利用德隆的资本实力实现迅速扩张
汇源在德隆的支持下开始了快速扩张。此前汇源在全国只有6家果汁生产基地，合资两年内新增了20余家大型生产基地，地域由山东、北京大举扩张至西部，至少在10个省完成了扩张，在重庆更是出手66亿元投建了亚洲最大的果汁生产基地。两年间汇源先后引进11条PET生产线，每条斥资约15亿元，其时国内PET生产线（包括汇源）仅14条。2002年汇源集团以7670万元广告投放额赢得央视果汁行业标王。2001年、2002年汇源集团的销售收入分别为154亿元、223亿元，利润则分别猛增到25亿元、27亿元。2003年年初汇源的负债率高达70％。
此时距离汇源和德隆合资不到两年。两个看起来完全互补的优秀企业合资之初就获得了业界的盛赞。互补效应在合资一年半后很快显现出来，借助北京汇源的平台，德隆在饮料领域与国内数家巨头展开了收购兼并的谈判，而汇源一年半里在全国密集投建基地、工厂，初步完成了果汁产业的整体布局。
表面上看，合作的开局很美妙。
然而，等待汇源的，却是一场激烈紧张的资本暗战。
（四）朱新礼妙计赎汇源
很快汇源和德隆的“情投意合”开始发生了变化。到了2002年年底，朱新礼就开始感觉到不大对劲，德隆战略发展兴趣不在实业上，战线拉得非常长，资金链也越来越紧张，汇源与它合作只会越陷越深。老朱发现根本不是原来想的那么回事！实质上，德隆把汇源当成了产业整合的基地，迅速养大，杀鸡取卵，当成提款机。合资后，德隆开始频繁向汇源伸手借钱，开始是5，000万元，之后是1个亿，再后来增加到2个亿，2002年年底德隆欠公司的债务高达38亿元。与此同时德隆承诺的还款周期也越来越短，从最早的三个月，缩短到一个月，最后变成了一周。显然德隆对大额资金的需求已经变得越来越迫切了。刚开始朱新礼借钱的心情还比较轻松，德隆借款的利息高达15％…18％，资金回报比汇源经营产品的利润高出许多。但是当借款额已经高达38亿元，归还的前景看起来又那么不确定时，朱新礼警惕起来，他意识到危险可能即将来临，如果长期下去，汇源可能会被掏空。
朱新礼认为，汇源要么就做大自强，要么就等着死亡，没有第三条道路。朱新礼不甘心落得个破产的命运，他要做大要自强，于是他开始想分开，摆脱即将到来的旋涡和陷阱。
虽然汇源集团只是北京汇源的第二大股东，但主导大权却一直未从朱新礼的手中旁落。虽然德隆以“强势控制力”著称，但朱新礼证实，在德隆入主的两年内“德隆从来没有管过汇源的事。”
2003年初朱新礼产生脱离德隆的想法，并随后开始筹划、寻找能够从德隆手上回购北京汇源股权的人。书 包 网 txt小说上传分享
一、战德隆，汇源妙计赎身（5）
朱新礼最先找到了一家香港公司，双方开始在深圳谈判。但此时的德隆虽然已经陷入了资金危机中，但却如何也不愿意将汇源出手。跟德隆的谈判是艰苦的，德隆有时同意出售汇源股权，不过又会突然变卦。对于收购价格也德隆也是不断的提升。这些都令朱新礼极度焦虑。德隆提出的51％股权的出售价格与合资公司当年利润相比从6：1，提高到了7：1。即以当年合资公司的利润约1亿人民币来计，售价约在7亿。就在即将成效之时，又来了非典，这家香港公司投资信心大受震动，火速撤出了这场收购拉锯战。无奈的朱新礼只得又回到了原点。
不过，当时德隆也有借汇源题材拉抬新疆屯河股价，以缓解资金危机的想法，所以也非常希望能全面收购汇源。所以一等香港人撤出，德隆就提出了以7倍于合资公司年利润的价格收购朱新礼所持的北京汇源49％股权。同样想要得到对方股权的朱新礼也提出由自己来回购德隆所持股权，他也愿意和德隆收购价相当。看到相持不下，德隆又加码了，“汇源要买的话，低于8：1绝对不卖。”
要拿出8个亿的人民币对于当时的朱新礼简直是天方夜谭。因为当时汇源刚刚投出20余亿在全国布建工厂、拓展基地，账上资金早已经所剩无几。这些德隆的唐万平对此当然一清二楚，他也正是算准了朱新礼拿不出这笔钱。而朱新礼对德隆的资金状况却一无所知，这是一个信息不对称的比拼。然而根据德隆行事风格的前后反复，极端老练的朱新礼敏锐地感觉到德隆这个产业帝国可能将面临巨大的风险。从2003年元旦开始，三个多月过去了，谈判却依然毫无进展。
朱新礼的直觉告诉自己 “时间太紧了”、“不能再拖了”。为了尽快打破僵局，无奈的朱新礼决定赌上一局，他想到了一个“对赌”的计策——设定“一星期”的“死限”，“不管是8：1还是9：1，要么你买我的49％，要么我买你的51％，一个星期，谁拿得出现钱谁来买！”朱新礼向唐万平发出最后通牒。唐万平欣然接受了这个方案，他以为自己已经胜券在握，朱新礼肯定拿不出钱来。
朱新礼虽然做出了这个背水一战的决定，但是他却并没有胜算的把握。“如果他当时有钱，我肯定也就别无选择地卖了。”
此时，唐万平提出了德隆的收购方案：德隆可以先支付5000万到1亿的现金给汇源，余款三年内付清。汇源的一些高管和律师对唐的方案表示满意，理由是获利甚丰，朱新礼完全可以拿这部分钱再回头去做那部分没有装在合资公司里的果汁原料（浓缩汁）业务。“德隆那么大，还债能力应该没什么大问题。”朱新礼频繁听到这样的话。
及至事后，朱新礼亦有后怕，“如果当初就这么卖给了德隆，怎么等�
