汇源模式-第14部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
亿美元，比有些国家的国民生产总值还高。在不久前公布世界品牌500强排行榜中，美国以247席，几乎占据了其中的一半，而我国却仅仅有15个入选。如果可口可乐收购汇源完美收官，则会形成强烈的示范作用。
试想有一天：
达能收购蒙牛；
麦当劳收购全聚德；
百事可乐收购王老吉；
肯德基收购小肥羊
……
这并不可怕，可怕的是这些强大的跨国公司收购之后就雪藏这些品牌，这些寄托着中国人情感的品牌就慢慢地烟消云散了……这才是让人无限伤感的事情。没有了品牌依托，中国制造就失去了获得更大增值的空间。
可口可乐根本没有必要买一个中国品牌来做，比起经营汇源这个品牌，不如说可口可乐在购买渠道和市场。有人曾针对此次收购行为发出忧虑：看来汇源又要被束之高阁了！目前汇源作为一个正在盈利而且具有品牌、市场优势的品牌，可口可乐绝非轻易将其雪藏，至少利用现有的优势条件，加上可口可乐自身的技术、管理优势，先让汇源这个品牌还债，羊毛出在羊身上嘛！同时，还会培育自己的品牌，这对可口可乐来说小菜一碟，也许在汇源逐步火向全国的时候，可口可乐就开始预谋果蔬饮品巨头这块蛋糕了，商标嘛，早已存在好了的，只等时机成熟后，上马生产和面市了。一旦在国内果汁行业站稳脚跟，汇源这个品牌也就离雪藏或高阁之日不远了。到那时，卸磨杀驴的感觉估计会有点令人遗憾。同时，也将对国内的饮料行业的整体格局造成极大的震动。
（二）对竞争对手的压力增大
我们可以明显地判断出可口可乐收购汇源，对于饮品行业，不亚于一颗重磅炸弹，最受关注和震惊的莫过于以百事、统一、康师傅、蒙牛、伊利及王老吉、农夫果园、达利园等饮品品牌。
百事虽与可口可乐同为可乐起家，进入中国市场也有一定年头，这一对冤家一直是彼此叫板，“你做初一，我做十五”，互相叫劲。相信可口可乐此举首先对于百事而言也是一次不小的影响，在今后的竞争中，百事是否也会采取可口可乐的战略，并购或蚕食中国饮品市场，这尚难以估计，因为至少目前还没有体现任何这方面的征兆。
同样正在进军饮品领域的雀巢，作为可口可乐目前的战略联盟合作伙伴之一，也面临着竞争的压力，因为汇源庞大而完善的生产基地，交织于中国市场的重要版图中，而且产能巨大，所能生产的产品不仅仅局限于果蔬饮品，茶饮品、苹果醋饮品、水饮品对汇源而言开发和生产起来似乎并非难事。
康师傅、统一而言，作为水、果汁、茶饮料的巨头，进入中国市场以来，通过不遗余力的精耕细作，巨头地位牢不可破，若在收购前可口可乐与这两个老品牌在茶及果汁饮品领域直接对抗，只怕难以分庭抗礼，但加上汇源这个大砝码，使得可乐可乐的在果汁饮品领域上弥补了市场渠道、生产基地等诸多优势，增强了自身的综合实力，自然也为统一、康师傅带来了竞争压力。在今后的果汁饮品道路上，可口可乐能否凭借汇源的系列资源优势，同这两大高手博弈，尚有待时间的进一步证明。
四、改朝换代是利好还是利空？（3）
同样以果汁为主的农夫果园、达利园等诸多中国民族新锐企业，所面临的竞争压力则明显加大，可以说这些品牌的处境十分严峻，一面要迎接强者愈强的资源整合和资本运做的国外巨头们挑战和提防进一步被蚕食的风险；另一面还要接受统一、康师傅两大巨头的冲击和搏杀；同时还要接受原料成本、推广成本及庞大而复杂的生产加工与物流配送环节的管理成本的挑战。
（三）并购案引发价值重估
作为一家上市公司正常的商业并购案，不仅在资本市场惨淡之际刺激了投资者的神经，也有撩起中国经济民族主义的可能，毕竟，中国民族品牌将易主美国公司。在国民心理不适之际，我们更应该思考汇源股东为何要出售，而且卖出了高价。
中国最强大的企业大都处于国有垄断的资源或服务性领域，而当前大量中小企业倒闭，有一定规模的民营企业则面临被国企和外资大规模并购的可能。尤其中国市场潜力吸引大批外资，在中国企业面临生存压力之时“收割”，以低成本获得资源、渠道和资产，这不利于中国经济的结构调整和发展。之所以出现这种景象，主要是民营企业生存环境较为恶劣，难以通过市场竞争做大，创品牌过于艰难。
汇源在国内快速发展的果汁市场占据龙头地位，建有400多万亩的水果基地与30多家工厂，并成为拥有顾客忠诚度的著名品牌，形成成熟链条。在其发展过程中，曾多次通过合资、并购与被并购方式获得跨越式成长，并于2007年2月在香港成功上市。应当说，合资或出让部分股权对这家大企业来说属情理之中，但汇源三大股东同意出售所持全部股权令人意外，尤其是创始人朱新礼真正的出售动机也只有他自己能够说得清楚。不过，这也昭示了中国民营企业的困境：发展遇到天花板后茫然而失守。中国最为著名的那些民营企业与中国经济一起飞速成长，但是由于缺乏人才，在渠道建设、产品创新以及企业管理等方面遭遇瓶颈，随着市场产能过剩和竞争激烈，容易因疲惫而追求眼前的快钱。
拥有13亿人口的中国饮料市场潜力最大，2007年，中国果汁饮料市场大幅增长，若以价值计，果蔬汁已成为碳酸饮料后第二大饮料市场，这可能是可口可乐在资本市场低迷而以高溢价收购汇源的主要原因。
汇源果汁并不是境外资本收购中国饮料企业的惟一标的，前些年，在香港上市的哈尔滨啤酒也一度被境外巨头收购。后续收购的展开，有利于食品饮料行业的优质企业获得重新估值的机会。
从另一个方面来看，汇源果汁的收购彰显了国内品牌价值的利益所在。国外企业家看重的不是汇源果汁一时的股价，而是汇源果汁在国内的市场地位及未来广阔的发展空间。事实上，国外企业高价收购国内品牌并非汇源一家，2006年8月16日，苏泊尔公布引入战略投资者法国SEB公司，协议转让股权和对其非公开发行4000万股的价格为18元，随后这一事项经过了一年多的时间才逐步得到相关部门的批准，而到2007年11月21日，也就是A股见顶1个月后，法国SEB要约收购股票的价格却从18元上涨到47元。
在并购游戏中，中国投资者在股市亢奋期经常有“贱卖论”的声音，但在当前股市大跌之际，可口可乐的高溢价收购正在嘲笑“中国式估值”。目前，已有一些公司股票跌破净值，所谓“价值重估”已经没有信仰者。这说明中国投资者更像投机者，缺乏对资产估值的能力，眼里没有价值只有价格。当然，可口可乐整合汇源有其品牌和能力的自信与溢价，这也正是中国所缺乏的品牌价值。但是，它也警示在这个世界上市场成长性最大的国家，以当前经济的波动而丧失对一个优秀公司或经济体的信心是多么幼稚。当然，在一系列民族品牌易主之后，我们在感到惋惜之余不是纠缠于价格，而应思考中国的百年企业在哪里。这个思考，应该留给我们全社会。 txt小说上传分享
四、改朝换代是利好还是利空？（4）
（四）并购唤起民族品牌意识
不管可口可乐并购汇源果汁是否获批，面对愈演愈烈的跨国并购和全球品牌竞争，国内企业都必须着力品牌培育。
在涉及国家安全的领域，核心技术不属于生产要素，具有非市场化的特点，无法通过市场交易购买。掌握这些领域的技术必须依赖我国自主研发，创造拥有自主技术的民族品牌，离不开建立国家创新体系，离不开国家的资金支持和重点投入。
而在竞争性领域，培育品牌是企业盈利模式的选择问题，是市场竞争的结果。为此，政府必须着力研究解决企业“不愿为”和“不能为”两个方面的问题，一是提升创造民族品牌的比较利益，二是提高企业创造民族品牌的能力。
提高企业创造民族品牌的能力，核心是协助企业化解创造品牌的瓶颈。
培育品牌是以资金实力为后盾的。与跨国公司相比，国内企业规模小，资金不足，缺乏技术研发和品牌营销的资金实力。为此，国家应在设置技术创新和研发孵化基金的同时，壮大基金的规模，对企业自主技术研发给予更多支持，降低技术研发失败的风险，从而降低企业创造自主技术和品牌的成本；拓宽企业直接融资和间接融资的渠道，降低企业融资成本，可以打破企业自有资金不足的瓶颈；对技术先进型企业继续实行优惠税收政策和倾斜的信贷政策，并加大政策倾斜度，也有助于消除企业技术研发资金缺口。
创造品牌既然是在对外开放和利用外资中提出的紧迫课题，就不能脱离开对外开放和利用外资来解决这一问题。在跨国公司纷纷加大对华投资力度、向中国转移生产能力的条件下，简单排斥外资与中国加入WTO的承诺和融入经济全球化的战略是矛盾的，也是不明智的。
我们既需要按照WTO的基本原则对幼稚产业进行适当保护，又要大胆利用外资，走学习、借鉴、模仿、创新之路。“引狼入室”然后“与狼共舞”，最后让自己也像狼一样凶猛健壮。在同跨国公司的合作与竞争中，加入跨国公司的前项、后项产业链条，通过信息交流，本土企业可以学习到跨国公司的管理经验、管理理念，了解跨国公司的技术状况，促进管理革命和技术进步；学习技术是对外开放的重要目标，利用跨国公司研发本土化过程中在我国设立研发机构，抓住难得的直接学习的机会，提高其技术外溢效应；利用跨国公司人才本土化过程中我国的技术开发人才和管理人才被吸收到跨国公司，参与跨国公司的研发和管理，并通过跨国公司对员工的培训（包括在国内的培训和在海外的培训），使跨国公司掌握的技术和管理知识在其设立的外资企业内部扩散，并通过人才的流动向企业外部扩散；利用跨国公司营销本土化过程中在我国设立采购中心，开发我国市场，中资企业参与到跨国公司的经营链条中，跨国公司的管理知识外溢，可以提升中资企业的生产、营销、管理水平，为创造有国际竞争力的品牌服务。
提升创造民族品牌的比较利益，首先要加大知识产权保护力度，使侵犯知识产权者付出高昂的成本和代价，这可以相对降低自主技术研发和技术创新的成本；其次，拆除行政性垄断，把企业置于竞争环境中，主要依靠技术和效率生存，这可以迫使企业努力改进技术、加强技术创新，并在技术创新的基础上形成自主品牌；再次，提高资源占用成本，控制高消耗型企业的发展，增加粗放型增长方式的成本，相对提高技术创新和集约型增长模式的比较利益，这可以促使企业走自主创新之路，在技术创新的基础上培育起有竞争力的品牌；此外，创造品牌属于长期行为，只有在企业行为长期化的条件下，才可能从事技术研发和培育品牌等长期行为，因此，保持制度的相对稳定性，为企业行为长期化创造必要的制度和政策环境，是企业从事长期投资、进行技术开发和创造品牌的前提条件。
四、改朝换代是利好还是利空？（5）
（五）并购何时尘埃落定？
汇源果汁在业内的影响力和市场占有率决定了可口可乐公司针对汇源果汁的并购是一条不轻松的路，其中必然要遇到很多中国法律条文的制约和影响。可口可乐于2008年11月19日申报材料补充完整，此案已经正式进入反垄断审查程序。那么，这起案子还需要经过哪些程序才能最终水落石出呢？这次并购到底能不能如期实现？我们不妨也对此进行以下分析：
案值高达近200亿港元的可口可乐收购汇源当然不是普通的外资并购案件，因为汇源本身是中国驰名商标，而且这起并购案件超过企业并购反垄断审查门槛标准数倍，需要接受有关部门的反垄断审查，而且应当是在通过反垄断审查之后方能向审批机关提交“规定的全部文件”，然后才能在一定时间内得出结果。
上面所述仅仅是要起的程序，至于结果，考虑到驰名品牌和规模等问题，预计该案获准的难度肯定高于一般外资并购案。此外，企业并购潜藏着企业内部重新洗牌的可能性，因此，没有任何一起并购不造成当事企业人心浮动，差别仅仅在于程度而已。而这对当时企业的困扰和冲击也不想而知。
除了反垄断审查，由于这起收购案触及了保护“民族品牌”的敏感神经，很多人主张有关国家机关以“国家安全”或者“经济安全”的名义狙击可口可乐。同样的情绪在近年发生的凯雷收购徐工以及SEB收购苏泊尔的案例中都曾经出现。但是，无论是凯雷徐工案还是SEB苏泊尔案，审批的过程相当漫长，主要受阻于产业安全等方面的审查。
在可口可乐宣布收购汇源果汁后，国内迅速掀起轩然大波。多家门户网站就收购一事进行了调查，许多网民对这一收购表示反对，他们担心汇源果汁或成为一家被外资吞并后消失的民族品牌。
乍看起来，这起跨国并购案只关商业，是一笔好买卖，两个老板你情我愿，我们没理由横加反对。国人并不拥有品牌的任何权利，但与汇源果汁存在情感的联系。作为中国知名民族品牌，很多人对汇源寄予厚望，希望其能够在国际市场上与国际知名品牌一争高低。但朱新礼要把汇源卖给可口可乐了，这让人们对汇源果汁及朱新礼大为失望，如有网友这样表示，“怎能为了多少亿现金，就将自己苦心经营20年的品牌拱手送人？太失望了！……汇源毁了。”
汇源果汁被可口可乐收购，本来是两家公司达成的一笔正常的商业交易，可是非要被冠以葬送“民族品牌”。卖掉汇源果汁股权，朱新礼一下子74亿港元收入囊中。可是消息一公布却被不少网民骂为“�
