从核心创新-第7部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
品而不是作为全球品牌去推销。这些公司具有颠覆行业传统的勇气，难怪它们中的一些被其挑战对象所收购…可口可乐收购了Odwalla和维他水公司，而奇基塔公司收购了鲜货快递公司。
探索和挑战传统…在你的公司和行业中颠覆什么带来成功的传统观点…是发现可赢利的创新和增长机会的关键方法，这种方法使你有了发现新的行业规则、结构、产品以及竞争空间的可能。
开始行动
你愿意成为公司的唱反调者吗？如果你想使用第一种创新方法…挑战传统，你的任务将是质疑深植于你公司和行业的信条，发现其他人未曾发现的不合理之处，问一些其他人从不曾问过的愚蠢问题。
这种练习的目的在于激起对传统思想束缚的勇敢反抗…识别和挑战所有被先例证实的行业标准，抛弃妨碍组织成员思考非传*略的心智模式，而这些非传*略可以使组织超越行业平均水平。
识别传统
我们已经定义了什么是传统，那么怎么才能识别它们呢？下面4种方法可用来帮助企业思考在哪里以及怎样寻找传统。无论对于团队还是个人，尝试思考在组织内或行业中哪里存在传统，我们发现将这些方法作为启动平台是非常有用的。。 最好的txt下载网
第三章 建立新型战略洞察力的基础（4）
1。 展示信条：识别共同假设（例如“价格是关键变量”或“特定的消费者群体是主要服务市场”）以及趋同的产业战略（在价值陈述、供应链、产品构造、定价、营销策略等方面，商业模式基本上很难区分）。
问问你自己为什么会存在这些共同假设。是由于一些基本经济规律吗？或者仅仅是因为大多数公司被相同的牢固信念所俘获？想想如果你颠覆这些共同假设和行业战略会发生什么呢？你能想象用替代方案做事吗？如果是，将会带来什么机遇？消费者将得到什么好处？
2。 发现不合理之处：透过消费者的眼光寻找公司或行业日常事务的不合理之处。
回顾一下，想想为了公司的方便而在不知不觉中强加给消费者的那些烦恼、沮丧和困难。
在大多数公司中有很多这样的“不合理”之处…一些是非常细小的，但即使是细小的事也显示出了创新的机会。拿旅馆业为例，为什么愚蠢地在酒店壁橱里的衣架上安装警报系统防止失窃？为什么不是向拿走衣架的消费者收取费用…让检查冰箱的工作人员同时也检查壁橱？这样，酒店甚至能将壁橱变成一个利润中心了。或者为什么即使你半夜住进旅馆，仍然必须在第二天中午前退房？为什么不按24小时付费呢？同样的方式也可运用于汽车租赁业，你可以按小时向赫兹租车公司（Hertz）和爱维斯公司（*is）租车。
这种练习的目的在于使你学会认识那些不合理的地方，以及寻求解决方案。大多数不合理之处隐藏在从业者内部人员中，这种事实反映出这些人不会去创造性地思考怎样使消费者的生活更便利。他们不会站在消费者的角度从各个方面重塑他们的商业模式。
3。 走极端：如果我们找出行业普遍规则的不合理之处会发生什么情况。
产生持续性破坏的创新者倾向于走极端。以亚马逊网站为例。回顾20世纪90年代早期，你可以到宽敞的实体书店，比如Barnes&Noble或Borders，在那里你能找到大约250 000种出版物…即使现在听来仍然是很多书。但是当杰夫·贝索斯开创他的在线业务之后，他没有根据传统书店的存书量确定提供275 000~300 000种出版物…或者比传统书店多10％~20％的存书量。他的想法是给亚马逊网站客户提供250万种出版物。这就是走极端。
遗憾的是，我们中的大多数人从来没有想过将事物推向看似荒谬的极端…我们只是接受它们。我们不断地在可能的狭隘的空间里运作，因为我们没有探索可能的外部限制。
作为一种智力锻炼，尝试观察所有绩效参数，如价格、效率或服务速度，然后问你自己：如果它们得到巨大的改进将会怎么样？想象你能改进这些参数，不是x或1x，而是10x或50x，甚至100x。如果你做到了，将会给消费者带来什么利益？
4。 寻求双赢：找出消费者面临权衡的情况，并思考如何解决。
消费者通常会被告知他们只能两者选一…而不能兼得。如果你能找出一种方式让他们同时兼得又会如何？想想低糖汽水、低热量食品、无咖啡因的咖啡、无酒精啤酒等。所有这些产品都不需要消费者做出妥协或权衡。
还有很多的例子。丰田通过提供高质低价的汽车重塑了汽车业的规则。在美国，好市多量贩店通过提供低价高端产品，在零售业做了相似的事情。像Zara和H&M这样的公司（近来甚至包括塔吉特公司），都在以相对不贵的价格销售非常时尚的服装。西南航空的例子向我们表明，我们可以购买低价机票，并享受非常高质量的服务，而且更便捷、更有趣。 电子书 分享网站
第三章 建立新型战略洞察力的基础（5）
如果你从让消费者选择变成让消费者兼得会怎么样？例如，寻找消费者在一方面受益但同时在其他方面受到损失的情况，尝试消除损失。问问你自己如何将单赢变成双赢。这种练习教会你：无论在任何情况下，当你听到“选择”这个词时，意味着你将有可能找到创新点。
利用突变
突破性创新者不是预言家或情景规划者。他们不试图预测未来或想象10年后世界将是什么样。相反，他们常常在潜意识里识别正在发生深刻变革的事物，懂得其他人没有察觉到的变革征兆。正如着名的美国未来学家约翰·奈斯比特所说，他们靠直觉把握“根植于现在的未来”。①
革新战略通常利用一些深入系统的变革力量。例如，这种变革力量也许是数字化（谷歌新闻），或全球化（过去数十年间在全球发展的MTV），或崛起的极限运动（新的超高悬挂弹簧棒的发明）。你的目标在于跟随时代潮流…利用一些在全球范围内积蓄力量和速度的趋势。
那么，“突变”确切是指什么呢？它不是一种简单的趋势、发明或技术，它是趋势的融合，是一些明显不相关的如技术、人口、生活方式、地缘等发展的聚合，它们共同造就了剧烈产业变革的潜力。这些突变…与单个趋势形成对比的趋势融合，有使行业竞争规则和结构产生剧烈变革的力量。它们通常是重大创新的导火索。
我们常将突变描述为“从……到……”，用以反映在消费者需求、生活方式、行业环境等方面发生的重大变化。
突变
一种有潜力极大地改变竞争规则或者行业结构，开创重大新机遇的趋势。
你能发现更大的趋势吗？
让我们举个例子。下面是4个看似不相关的趋势，现在在每个发达国家也许都非常普遍：
人们的工作时间比过去更长。
单亲家庭的数量稳步增加。
晚婚。
花费越来越多的时间上网。
这里更为主要的趋势在于日益增长的社会隔离。人们过去在学校和人约会并很早结婚。现在他们往往推迟结婚，选择使自己陷入长时间工作压力的职业生涯，这意味着他们没有多少时间闲逛和约会。
最后我们看到了很多单身，其中一些还是父亲（或母亲）。他们异常繁忙，每天工作完回家都精疲力竭。他们几乎没有自己的时间，当有一两个小时的空闲时间时，他们往往花费在网络…坐在电脑屏幕前。换句话说，越来越多的年轻人花费在社交上的时间越来越少，探究人际关系的机会也越来越少。这就是罗伯特·帕特南《单人保龄球：美国社区的崩溃与复兴》（Bowling Alone：The Collapse and Revival of American munity）一书所谈论的内容。①
如果说社会隔离是各种趋势相互作用产生的结果，那么社会隔离又将带来什么机会？一个巨大的机遇便是基于互联网的社交网络。
以流行的社区网站Craigslist为例。其创始人克雷格·纽马克创造了一个让具有共同利益的人们联系在一起的市场。假如你决定本周末到圣克鲁斯山区骑自行车旅行，或者到那帕酒乡品酒，你可以上craigslist网站询问是否有人愿意与你同行。这就是网站在20世纪90年代成立的最初目的。那以后，Craigslist网站在美国成为非常成功的服务类网站，提供各种分类信息服务，包括本地事件、分类广告、求职招聘、房屋租赁买卖、成人交友以及在线约会等。所有这些服务都通过设计使得它们与人们的兴趣和活动相匹配，所以人们能够找到互相联系的方式。
第三章 建立新型战略洞察力的基础（6）
在线约会成为一种最赢利的业务一点也不奇怪。看看每月独立访客上百万的网站，如、、、L*、、、和Yahoo！友缘人。很明显，社会隔离为“网恋”开启了巨大的机遇。作为一种突变，这也许可以描述为“从一见钟情到一比特钟情”。建立在基于互联网的社交网络商务模式被未来学家彼得·施瓦茨称为“一个不可避免的意外”。①你能看到它正在降临…如果你有这个眼光的话。
这个例子说明理解和利用突变的重要性…各种各样单个趋势的交集点，拥有导致剧烈创新或破坏的能力。从这个角度看世界，就开启了产业变革的重大机遇。
开始行动
准备好使用创新的第二种方法…利用突变了吗？如果是，那么请忘记远大的未来企业愿景，而是集中精力识别外部环境的变化，如竞争者是否被低估或忽视了，然后尝试去领会怎样去影响或放大这些变化的动力以塑造未来。
你的目标是认识变化的形式（在技术变化、社会人口变化、政治变化、经济变化、生活方式变化等的交集点），这些变化会使当前的竞争规则发生剧烈的变革，还可能创造机遇…如果你比其他人先依据这些变革来行动的话。
识别突变
在寻找突变的过程中你可能会使用以下的一些准则。
需要记住的最重要的事是，每个人都可以获得同样的关于世界变化的信息。那么，你怎么能根据公开获得的信息获得独特的见解呢？你可以通过以下方式：
1。 寻找竞争者不涉足的领域。
2。 加强弱信号以预测它们的二阶和三阶影响。
3。 从历史背景理解趋势。
4。 探寻趋势的相互作用。
1。寻找竞争者不涉足的领域
问问你自己：哪里是前沿？哪里是边缘？我们从哪里可以得到技术变化、生活方式变化、社会人口变化等的第一手经验？我们从哪里可以得到激发创新思想所需要的洞察力？
你无法从商业杂志、市场研究、趋势预测、管理咨询或陈腐的报告中获取这类洞察力。我们从这些渠道获得的信息都经过了过滤，我们难以从中看出更深层次的含义。你也无法望着窗外尝试创造性的思考而获得这种洞察力。获得它们的唯一方式是在不寻常的地方亲自体验鼓舞人心的新奇事物。当学习从出自理性到发自内心深处，人们开始说：“好的，这是真实的，这将会发生。我们必须在这件事发生前作好准备。”一旦你亲身经历了某事，一些东西你是很难忽略的。
举个例子，回顾20世纪90年代早期，手机巨头诺基亚开始注意到全球青少年文化的出现。并不是读读趋势报告就算了，公司决定派遣一批工程师到一些时尚青年热点地区去亲自观察这种趋势：加州的威尼斯海滩，伦敦的国王大道，以及东京六本木地区的俱乐部。结果，那些工程师带着新的见解回到芬兰，帮助诺基亚重塑手机的概念，快速将公司推向行业的尖端。
另外一个例子是百思买…美国最大的消费电子零售商。为了对未来有更多的了解，公司决定观察一些它从来没有关注过的地方，其中之一便是韩国，在这里每个角落我们都可以发现电子游戏室。人们普遍爱玩电子游戏，在韩国电子游戏是一种非常流行的消遣方式。造访这些电子游戏室激发百思买产生了创新性的新战略，目标客户是那些技术娴熟的年轻人和早期使用者…这些人喜欢紧跟游戏和电子产品的前沿。如果百思买想在电子城市，甚至在与沃尔玛和塔吉特这些对手竞争中保持领先的话，这样的战略对它是非常重要的。 txt小说上传分享
第三章 建立新型战略洞察力的基础（7）
在诺基亚和百思买的例子中，两者并不是发现了竞争对手没有看到的东西…所有这些见解可以说都“隐藏在我们能够一览无遗的地方”。①问题在于他们观察的地方甚至不会遇到竞争者…但那里恰恰是变化首先发生的地方。
2。 加强弱信号
事情往往如此，一些看似微不足道的变化，最后通常演变成重大的变革…威胁旧的商业模式，同时开启令人振奋的新的商业模式机会。但是，许多公司不是加强这些“弱信号”，询问它们将走向哪里，而是常常忽略它们。这些公司的理由往往是：“现在它还如此弱小，我们为什么要为此担心？”
你需要做是将这个早期的趋势…也许一开始变化很小…放大，规划它的未来。玩一个发挥想象的游戏…“扩大”，问问你自己：如果某个特定的趋势增长并变得越来越重要将会发生什么事？它将造成什么影响？它的二阶或三阶影响是什么？谁将受到这些结果的影响？
3。 了解背景
当你发现一种趋势，甚至这种趋势才刚刚开始，你怎么知道它是否重要？你怎么知道这是海洋中的一道涟漪，还是即将到来的海啸的最初征兆？你能做的事情便是回顾，看看这种趋势产生的背景，并且问自己：这只是一个随机事件吗？或者它将成为时代潮流？换句话说，这种趋势是肤浅、独立的吗，或者实际上是宏大变化的一部分？
4。 寻找相互的作用
现在我们面临的一个问题是信息超载。发生了太多事、产生了太多信息，使我们看不到它们的联系。
一旦你根据很多不同种类的事实和数据建立起综合趋势库，你的关键分析工作就是想象这些趋势怎么相互影响和彼�
