从核心创新-第4部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
男孪敕āＲ欢问奔渲螅绻飧鱿敕ū蝗衔强尚械模蚧峄竦每晒鄣淖式鹬С郑芾碚咴蚋涸鹞惫ぬ峁└嗟氖奔浣徊窖芯俊Ｗ詈螅绻敬蛩闶凳┱飧鲂孪敕ǎ庑┰惫た赡芑岜环峙涞秸飧龃葱孪敕ǖ南钅康敝腥ィǜ涸鹫鱿钅康氖凳�
第二章 创造创新的先决条件（3）
西迈克斯公司采用了相似的方法。公司成立了多功能“创新平台团队”（由10~12个来自公司不同部门的员工组成）围绕公司平台或者主要议题探索创新解决方案，例如如何向承包商出售“解决方案”而不仅仅是出售建筑材料。这些被邀请加入的员工都是第一次接受创新方面的专门培训。接着他们1周至少1天并且连续3或4个月接受创新挑战，在整个“竞技台”上自由地提出新想法或者有重大突破的提议。他们的目标是开发8~10个围绕指定平台主题的战略“实验”。经过10~12周的培训，每一个团队都会被新的团队所取代，所有的步骤又重新来一遍。
其他公司也在如何将创新变成员工的议事日程上有所发展，例如允许员工自主划定时间用于产生新想法。3M公司有一条着名的“15％的惯例”，这条惯例允许员工在他们自己的想法上花费15％~20％的工作时间，而且可以使用公司的资源。在另一家精通创新的公司戈尔公司，每一个员工有10％的时间去“涉足”公司独一无二的“原料”的新应用。
举例来说，戴夫·迈尔斯供职于戈尔公司位于亚利桑那州弗拉戈斯塔夫的一家生产医用产品的工厂，负责开发新种类的塑料移植心脏。他在那10％用于激发新想法的时间里做了些什么呢？迈尔斯胡乱摆弄了一下他的山地自行车上的齿轮，最后在自行车的变速器上涂上了一层塑料让变速器能更平滑地工作。这一实验促成了戈尔公司着名的产品“Ride…On bike cables”的推出。经历了这次的巨大成功之后，迈尔斯又对在吉他弦上涂上塑料会带来什么样的变化产生了兴趣，结果导致了“Elixir”的出现…现在是最受欢迎的声乐吉他弦，在一个曾被认为不需要创新的市场中占据了35％的市场份额。
谷歌创造时空频宽的途径是“70/20/10”程式：员工70％的时间致力于公司的主要业务，20％的时间致力于公司的新战略项目（比如说谷歌新闻、谷歌地球、谷歌书籍搜索引擎、谷歌测试和谷歌应用程序），最后10％的时间员工任意支配…可用在任何员工个人感兴趣的事物上。后者很有可能登上“最受员工喜爱的前100个”，这是由创始人拉里·佩奇和瑟奇·布林发起的一项活动，也是现在谷歌公司提供的许多服务的基础。
如果你客观地评价你的公司，你会说你真的给予了公司雇员足够的时间和空间去锻炼他们创新的“臂膀”吗？
自我询问
我的公司是否为员工提供了合法和公认的机制，通过这个机制员工可以在创新项目上自由支配一定量的时间？
各个层次上负责员工创新的领导者是否能从这个机制中受益？
公司的高层管理者是否专门留出了参加会议的时间，这个会议的主要议题就是讨论公司增长和创新，思考新的战略视角和理念，跟踪调查创新项目，设定事情的优先顺序和分配公司资源？
我们的公司是否有足够多的员工…他们不属于研发部门和产品开发部…全职或兼职负责公司成长和创新？
我们的公司是否具有正式的程序，可能是公司范围内的，通过像推广六西格玛一样的途径告诉员工创新所需的法则、技能和工具？
我们公司的大部分员工是否会说创新已经成为他们日常工作的一部分？
我们的议事日程上是否有创新？在过去的6个月我是否抽出了专门的时间从事创新和帮助我的公司/商业单位/团队提高创新能力？
第二章 创造创新的先决条件（4）
我是否真正抽出了一部分管理时间去引导创新？
如果对上述问题的大部分答案都是否定的，那么你的公司可能需要好好考虑如何在组织层面上释放更多的时间、精力和智慧到创新上去。
把多元化思想最大化
最近一段时间，企业界有关种族、人种和性别等员工多样性的讨论很多。如果在你的公司或者地理区域还没有出现这种情况，那么我相信这很快就会发生。
遵循政府的法规和政策并不是员工多样性的唯一推动力量，员工多样性在很大程度上还和商业全球化有关，并且与快速变化的顾客多元化、市场和员工多元化有关。卢克·维斯康提…《多元化公司》杂志的创立者和合伙人说：“如果你想参与全球竞争，你得明白地球上有80％的人不是白种人，有50％的人不是男性。”①
这就是为什么许多公司…从百事到宝洁公司到通用电气…制定了一个以建立多样化和全球化领导团队为优先战略目标的原因。例如，一些美国的大公司虽然有一半业务是在国外开展的，但他们仍然做得很好，他们的高层领导团队中至少有一半人不是美国人是有道理的。走进这些公司的任意一家产品开发部或者市场部，你会发现他们的员工与以前相比，有更多的女性、更多的肤色和更多的国籍。这种情况带来的好处就是这些多样化的员工能在顾客国际化的基础上搭建通往不同地区、不同民族和不同国家的桥梁，进而给组织带来竞争优势。
但是，在组建创新团队中真正重要的不仅仅是连接不同性别、种族、文化和人种的能力，而是连接拥有不同技能、能力和视角的员工的能力。当公司想组建一个提升创新洞察力和获得新机会的团队时，我们有一个甄选机制，通过这个机制可以使我们获得一个思维最具多样化的团队。下面列出的是我们实际使用的评判标准，我们尤为关注以下几个特征：
趋异思考的员工，趋同思考的员工。
善于分析的员工，善于创造的员工。
靠近总公司工作的员工，远离总公司工作的员工。
年轻的员工，年老的员工。
富有经验的员工，富有想象力的员工。
了解技术的员工，了解人性的员工。
来自公司内部的员工，来自公司外部的员工。
在众多公司中，你很少能发现其中任何一个团队具有这种多样性，尤其在领导者的层次上。让我们承认这种现实：如果你画一个组织的金字塔结构图，高层领导者位于图的上层，这种结构的哪一个层次最缺少多样性？答案是结构的上层。具有讽刺意味的是，位于结构哪个层次的管理者对组织的战略创新负责？答案也是最高层（参看图2…1）。
这就是为什么许多公司的理念像洗盘水一样无味的原因之一…决定公司未来的所有权力都掌控在一小部同质的管理者手里，但通常突破性想法和规则颠覆性创新都产生于不同质的人群，这是当今大公司陷入的一个主要困境。
图2…1？等级Vs。多样性
资料来源：加里·哈默
倾听新的声音
新声音对产生新想法来说至关重要。当管理者们坐到一起讨论公司的战略和创新时，这当中的大部分人都是保守者。公司需要更多冒险者的加入，要出现这种情况的话，公司领导者要做的事情还很多。这并不是我们想方设法去诽谤领导者的角色行为，而是认为在当今如此复杂和动荡的商业环境中，高层管理者需要意识到他们能从周围的人身上学到很多东西。特别需要注意的是，他们需要给予传统上未被关注的3类人员发言的权力： 。 想看书来
第二章 创造创新的先决条件（5）
年轻人：或者是拥有年轻视角的员工，这些是和未来最接近的人群。
公司的新进员工：尤其是那些以前在别的公司工作过的员工，因为重构产业结构的通常是外来者，而不是公司内部的资深员工。
位于组织地理位置边缘的员工：这是一个事实…离你的组织总部越远，越有创造力，创造力和创业思想成正比。
但到目前为止，这3类人通常在制定公司战略和创新时被剥夺了发言的权力。我们相信，从此以后这个情况将会得到改变。
这就不奇怪为什么要求高层管理者保持一定程度的谦虚，这就意味着高层管理者必须放弃他们过时的、精英人物为组织命运和方向负责的观点，并且开始让更多不同的声音参与到绘制公司未来的流程中来。
百思买公司的布拉德·安德森是明白这个道理的CEO之一。在阅读下文的时候，你可以自己判断他是如何获得这个特别的创新机会的：
我相信一些最好的想法都是在那些远离CEO办公室的员工…那些每天和顾客打交道的一线员工中产生的。我们在第5大道和第44大道的曼哈顿商场分店组建了一个特别的工作团队，由一群怪才组成。随着时间的推移，在那个商场附近集中了大量的巴西人，这时商场经理说：“我们应该做点什么事情去吸引他们。”于是他在商场内雇了会讲巴西语的员工。在这里有许多到纽约旅游的巴西游客，这些游客通过联系当地的旅游公司知道这个商场对他们来说是一个很好的去处。因此，每到星期天都有无数运送旅游团队的车来到我们的商场。如果我们一味等着明尼苏达州（百思买总部）的某个员工想出这个主意，估计我们现在还在等待。①
多样性激发创新
还需要令人信服的理由？那我们来做如下一个试验，创建两个创新团队。
第一个创新团队由清一色的经验丰富的高级管理者，以及一些你最忠诚的、合作时间最久的顾客和供应商组成。这些人互相了解如此之深以至于他们能很好地达成对方的要求。
第二个创新团队包含一部分上面所提到的这类人员，但还包含一些年轻人，一两个从其他公司或者行业招入的新员工，一些位于偏僻地区子公司的员工，再加上一些公司最酷的顾客和尖端材料的供应商。尽量使这个团队的成员拥有不同的文化背景、等级层次、学科知识和技能。不要害怕再在这个团队中增加一些非信教徒、悲观者和行为怪异的人。也许你还可以邀请一些你想合作的大学或者公司个体加入。不要忘记保持合适的男女比例。最后，确保这个团队有50％的成员以前没有参加过任何的创新团队。
现在给这两个团队…“保守者”队和“冒险者”队…同样的创新挑战。你认为哪一个团队能产生最新鲜、最有创意、最颠覆规则的想法？
在问题解决上，多样性团队的产出比同质团队的产生要大，这并不是凭空猜测的。《异质：多样性如何造就一流的团队、公司、学校和社会》（The Difference：How the Power of Diversity Creates Better Groups，Firms，Schools and Societies）的作者斯科特·佩奇阐述了他在加利福尼亚州技术研究所的实验结果：“以解决问题为目的的多样性团队……总是产出最大的团队。如果我成立两个团队，一个团队的成员随机抽取（因此具有多样性），而另一个团队由个体绩效最佳的员工组成，那么第一个团队的产出总是最大的。”①。 最好的txt下载网
第二章 创造创新的先决条件（6）
因此他得出结论：“创新……很大程度上依赖集体的异质性，即总的能力。”佩奇给出的解释是不同的个体能从不同的视角看待问题…并且他们试图通过不同的途径来解决问题。从逻辑上说，在一个团队中解决问题的视角和途径的多样性越大，越能得到解决问题的新想法。因此，多样性越少的团队越容易陷入传统的解决方案。从字面上说，多样性更能使用不同的方式思考，从而能想出新鲜而新奇的主意。
惠而浦的创新经历进一步说明了这些。当公司决定建立一种深层次的创新能力时，公司确保核心创新团队的成员是来自不同组织层级的人，从车间员工到高级领导者都有。他们融合了几乎所有技能的员工，其中一些人原来的工作是顾客导向的，另一些人则是操作导向的。他们为团队挑选了拥有不同经验的成员，一些是刚进入公司甚至是刚进入这个产业，而另外一些人则是惠而浦的老员工。他们同时也保证了团队成员在性别、思维方式、性格、文化背景、国籍和其他人口统计学特征上具有很大的不同。简而言之，惠而浦公司组建了公司历史上员工多样性最大的团队。他们明白，正是异质才能创造价值…多样性激发创新。这就使公司的创新团队成为新见解和新思想的“沃土”。
公司的人力资源部门在书写招聘规则的时候一定要记得这条法则。罗伯特·萨顿…斯坦福大学的教授和《起作用的古怪想法：提升、管理和保持创新的111/2实践》（Weird Ideas That Work：111/2 Practices for Promoting，Managing，and Sustaining Innovation）的作者，警告人力资源部门在招聘时注意不要招入“克隆群体”。他建议公司应该招收那些“异质的员工”和“使你不快的员工”。并且他补充道：“不要将他们同质化或者解雇。”①
招收“异质”的员工并不仅仅体现在性别、人种、文化或者种族这些方面，还意味着要招收那些有着不同思维方式的员工。
纳入外部人员
将一定数量新的且拥有不同意见的人员纳入到创新过程，这些人也包括组织之外的人员。从某种程度上来说，即使是最具多样性的团队，在某些方面也会存在共性。有时候也许所有组织的想法都有点过时或者是相似。这就是为什么要纳入组织外部的员工…甚至是产业之外的员工…并且将他们融入到创新过程中去的原因。
最近几年来，通用电气的CEO杰夫·伊梅尔特在这上面花费了巨大的精力。他注意到多样性能激发新的、非线性的想法，并且能帮助公司避免内部思维过度统一，伊梅尔特将宝洁公司作为开放式创新的标杆。宝洁公司的创新团队由来自不同分公司和产业的成员组成，并且公司常常邀请诸如艾欧迪之类的咨询公司在公司面对创新挑战时为公司提供“组织外部的新视野”。②宝洁公司高度的外部交流和发展结构后来被发�
