从核心创新-第3部分
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。在众多的研究案例中，这些在产品、服务、战略和商业模式上的创新努力往往只获得了极少的财富回报。2007年的一项调查研究涉及58个国家的2 500名高级管理者，结果发现大约有50％的高级管理者对创新的收益回报不满意。①
这就是为什么在过去的数十年来，创新一直是许多公司的边缘问题…拥有很高兴，谈论起来也很高兴，但是对绩效增长的贡献却不令人高兴。正如那些已经过世的西方高级管理者低估了质量挑战的复杂性一样，许多公司得出了一个简洁的结论：“我们尝试过创新，但是它不起作用。”
而本书的中心议题是：当创新被系统化地应用时，它的确能起作用。我们认为，极大地提升公司的创新绩效是可能的，但只有当你准备把创新变成公司的一种系统化的能力时才能实现。仅仅通过一点点小改变和说一些类似“好吧，从星期一的早上开始，我们公司要变得更富创新精神”这样的话是不可能实现的。任何人想要影响一个大规模、分布广的人文系统的价值和动力，就需要卷起袖子准备干一些真正艰苦的工作。
虽然存在着巨大的挑战，但建立深度且系统化的创新能力对公司来说已经是刻不容缓了…正如当年质量管理运动对公司的成功和生存所起的重要作用一样。当然，从短期来看存在着一些创新替代物…一些支撑公司股票价格和实现短期获利的方法。但是从中长期来看，是不存在创新替代物的。身处基于创新的经济体系中，自然增长和战略革新是生存的商业咒语，公司要么学会将创新变成自己的核心能力，要么就成为历史。
从核心创新
在公司层面上实现创新改变需要时间、金钱和承诺。根据我们的经验，组织通过3~5年的努力可以建立支撑持续且全面创新所需要的技能、工具、管理流程、度量标准、价值观和计算机系统。波士顿咨询集团的高级咨询搭档詹姆斯·安德鲁和哈罗德·西尔金在他们的书籍《投资回报》（Payback）中指出，规范化管理和操作性创新可以使组织获得显着的资金回报。①
当然，创新不能被分成一个个小块去实施。不能是这里一个创新激励计划，那里一个企业创新基金，或者是一段时间的头脑风暴，这都是不够的。而一旦创新实施得当，上文所提到的高回报是可以达到的。如果通用电气、宝洁公司、惠而浦和西迈克斯公司能挑战创新并且获得了巨大的收益，那你的公司也能和它们一样。
质量管理运动又一次给了我们一个令人鼓舞的先例。看看当今世界的组织在系统化生产一流产品方面变得多么娴熟。谁会想到曾经看起来那么令人气馁的东西能变成当今企业具有普遍性的商业实践？在即将到来的几年里，毫无疑问，创新不仅仅会同质量控制一样有效率，而且会一样普遍。
“创新运动”已经在积聚能量，如何建立一种系统化的创新能力正引起商业和学术界越来越多的重视。现在各地的组织都在问自己：需要做什么才能使创新变成一种核心能力，在组织内部实现“时时创新、处处创新”？
这就是我们觉得是时候写这本书的缘故。我们花费超过10年的时间帮助组织去处理创新的挑战（获得了哪些措施有用、哪些无用的第一手资料），我们相信我们有能力运用实际的方法去帮助你的公司将创新嵌入到公司的核心能力里…为你的组织找到合适的嵌入方法。
第一章 创新的挑战（8）
但这并不是说我们已经完全掌握了创新的核心，我们也还有很多需要学习的地方。我们拥有关于创新的大量知识和经验，还拥有许多实用性的工具和技术，我们相信这些对你的组织是有很大帮助的，本书就是尝试和你们一同分享这些成果。本书的目的是告诉你和你的组织采取什么样的行动可以创造一个适宜的组织环境，在这个环境中，突破性创新是层出不穷的。我们希望不仅仅提出一个令人信服的创新嵌入方案，而且帮助更多的组织使创新成为组织的一种生存方式。
长久以来，创新一直被视为一种随机性、偶然性的行为。在本书中，我们将详细描述成功的创新者和创新型组织所具有的基本法则、技术和方法。无论你是一个领导创新的高级管理者还是一个关注顾客未被满足的需求的前沿创新者，你都能通过这些基本法则和技术获得创新，进而获得更大的利润。
你拿起这本书的目的可能是你想找到提高公司管理体系中创新理念的数量和质量的途径，想建立战略发展的投资组合，想减少实施创新理念的风险，想提高创新的效率，想克服创新过程中产生的困难，或者是你和公司的其他人意识到是深刻改变公司创新途径的时候了。不管你阅读本书的目的是什么，我们建议你继续阅读以获得问题的答案。
下面介绍一下本书后续章节的主要内容。
在这本书的第一部分，我们将验证组织内部创新发生的3种先决条件。我们同时也会展示如何系统建立组织的创新战略，这是实现规则颠覆性创新的“原材料”。
在第二部分，我们会提供扩大和加强组织创新体系的一系列规则。我们会和你一起分享经过市场检验的方法，这些方法能从各个方面提高公司的思维能力和创新能力。
在第三部分，我们评价了在合适的时间提出合适的问题所能带来的潜在增长机会。然后，我们将具体描述如何在一个公司中建立一个创新的体系结构，这个结构能够使你在公司的战略背景下创造成功的机会。
在第四部分，你会发现如何管理公司资源以实现创新的有用指引…包括资金和人才两个方面……还有如何投资和降低投资风险。
最后，在第五部分我们就如何衡量创新绩效提供了一些意见。我们会列出将创新变成组织自身能力所需要的4种主要组织因素，并且为组织决策提供一些实际指引。我们同时也会和你分享我们和其他人认为对创新来说最重要的那些东西。
在写作本书的过程中，我们尽力使书中的内容满足实践的需要。在本书的结尾，我们从现实世界中引用了大量不同的案例，列举了许多公司…也许和你的公司类似…在创新挑战中所碰到的问题以及这些问题是如何被克服的，这些问题也许以后你也会遭遇。我们会尽可能融入实践因素，帮助你将创新从口号变成现实。这包括一些诊断性问题和每章结尾处的“创新挑战和领导者的责任”这个专题。这些因素可以帮助你评估公司处境，启动公司创新的“引擎”和促使创新成为公司核心能力的流程。
所以，如果你想将创新变成组织内部的一种核心能力，那就不要再浪费时间了，接下来的章节将告诉你如何开启创新的旅程。
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第二章 创造创新的先决条件（1）
创新的源泉在哪里？如何提出引人注目的有突破性的理念…以至于它能从根本上改变顾客的期望，或是重构产业的成本结构，又或是以竞争对手不擅长的方式重新定义竞争的基础？
虽然经历了这么多年的实践，但无论是有意识的创新还是潜意识的创新它们所产生的重大突破都还没有被很好地理解。毫无疑问，我们有很多的方法去评估一个理念或者一个商业战略。我们有一整套的标准去估计某项投资是否值得…例如，我们可以知道是否会获得高于平均水平的收益，或是否会产生可持续的竞争优势，是否能以不同于竞争对手的方式满足顾客的需求。虽然这些衡量标准很有用，但它只能帮助我们评估某个创新想法能否达到某一要求，却不能从一开始就告诉我们创新想法源自哪里。
虽然现在许多组织的领导者都认为实行创新已经刻不容缓，但在如何创造和培养突破性创新所需要的文化和组织环境上存在着困境。当你询问公司的高级管理者质量来自何方时，他们通常能从培训、工具、标准、价值观、计算机系统和管理流程方面说很多…他们知道全面质量管理系统是如何运作的。然而当被问及创新的来源时，他们的回答仍然缺乏可信度。现在存在的一种观点是：创新仍然是虚无缥缈和不可捉摸的。
在当今这个其他商业流程都已经趋于完美的时代中，这种情况毫无疑问是奇怪的。你能想象一家大公司的主要能力…供应链管理、顾客响应、质量管理…是偶然事件、个体智慧和灵机一动的神秘组合吗？
这一章的开始我们会提出突破性创新发生的3种标准的先决条件，以此来减少这种神秘感：
1。 在员工的日常工作中提供反馈、思考和实验的时间和空间。
2。 最大化创新所需的各种思想。
3。 鼓励员工多联系和交流…这种“复合反应”是培养突破性想法的基础。
这三个先决条件是回答创新源泉问题的一个重要部分，是培育有助于创新的组织文化的起始点。
创造时空频宽
当我们询问美国大公司的约500个中高层管理者在创新中所碰到的最大障碍是什么时，他们的回答几乎都是“缺少时间”。我们正处于一个对经营效率顶礼膜拜的商业时代，每一个公司都认为应该命令员工更加快速、努力地工作，否则他们将会输给那些这样做的公司。在过去的几十年里，组织的“缰绳”越拉越紧，这导致当今的组织很少有余力去研究创新理念、探索创新可能性和验证众多的实验假设。
我们所处的世界也是一个注意力被分割成小碎片的世界…我们不断地被电子邮件、即时信息、移动电话、传真、会议、快递等打搅。这给我们的思考、反馈和创新能力增添了很多限制。因此，领导者的领导行为所面临的一个根本性挑战就是如何为员工在日常工作中创造一个创新所需的空间…如何为员工创造额外的时空去进行创新的思考。创造一种企业文化，在这种文化中，员工有时间去想象、验证和改善他们自己的想法，这是创新的第一条定律。
惠而浦全球家用电器提供商以一种非常系统化的方法来处理创新所带来的挑战。它将创新嵌入到公司核心能力中去的第一步，就是从全球3个主要区域挑选出75名员工，让他们接受创新培训，然后实际操作一个创新流程，这个流程稍后将接受公司内部的评价。他们一起工作，由此形成了战略意义上的市场洞察力的基础，这促进了重大创新想法的出现，激发了新增长。他们学会了如何提出数以百计的新主意，如何将规则和标准运用到最重要的理念的选择过程中，如何将这些增长的机会嵌入到公司的商业计划当中去，以及如何使用这些计划为公司获得财务收入。
第二章 创造创新的先决条件（2）
虽然这些员工离开他们的常规工作有9个月了，但他们不是没人想要的“多余员工”。根据南希·斯奈德…惠而浦公司的创新副总裁所说：“这些人当中，有些是公司的优秀人才，一旦某个项目需要他们，他们就会被从业务角色中抽调出来”。①这是惠而浦公司第一次抽调75名员工专门参加一项战略创新计划，这本身就是一个公司重视战略创新的信号。
当时，公司内部对耗费如此多的精力在战略创新上的不满声日益高涨。但公司高层认为，如果想培养出一大批精于创新的员工并为公司建立一种创新的战略视角，必须在一开始就投入大量的人力和物力。与其他大公司内部一样，公司也有许多除创新外要优先考虑的事情，因此，创新在惠而浦公司内部也遇到了很多阻力。如果没有最初大投入所产生的推动力，高层是不可能使公司朝着创新的方向前进的。
在惠而浦的创新团队待了9个月之后，大约1/3的员工（25个）回到他们原来的工作岗位去传播创新的“信仰”；另外1/3的员工则成为了全职新顾问，负责向其他员工传授他们新学到的创新技能；最后1/3的员工继续负责在他们参加创新战略计划培训时所产生的新项目，其中的一些项目后来被证明是成功的探索。汤姆·阿伦特…创新战略计划小组成员之一…是角斗士车库产品（Gladiator Garage Works）的创始人，这是一个功能强大的库存系统，能随时为公司提供所需的各种物件。现在阿伦特是这个高收益业务的总经理，这个业务在惠而浦公司内部是一个全新且日益成长的品牌。
今天，数以千计的惠而浦员工都或多或少参加过最初75个员工所参加的那种培训。
早期在公司层面推行创新战略计划的时候，惠而浦公司成立了创新委员会，由3个地区…北美、拉丁美洲和欧洲地区的高级管理者组成，这就在区域水平上进行了创新活动的合理分工。创新委员会的成员每个月至少要花半个或者一个工作日的时间坐到一起讨论公司将创新融入到核心能力的进展情况，并总结评估公司正在进行的创新项目。南希·斯奈德说：“这种普通工作日为创新开辟了一条新道路，在这个会议上，以前关注日常工作的一部分精力也被转移到创新上来了。”因此，创新委员会变成了一个将高层管理者的时间和注意力集中在创新上的重要工具。今天，惠而浦管理者的日程表上都有专门的创新委员会例会，这变成了企业文化中根深蒂固的一部分。
作为战略创新计划的一部分，高层管理者被要求挤出一定的时间…既为他们自己也为他们的工作团体…去推进创新项目和支持正在进行的将创新嵌入公司核心能力的流程。人们不光指望这些高级管理者系统化地培养“时时创新、处处创新”理念，还要求他们帮助创新者从常规工作中抽出时间去追求他们的新理念。公司没有具体要求为创新分配多少的常规工作时间，但一般可以达到10％~15％。
通过为员工创造额外工作时空频宽用于关注新理念，惠而浦的领导者将整个公司员工的思想释放出来，产生了大量的创新机会。通常，创新过程开始的时候并不正式，员工自己花费少量的时间去“摆弄”他们的新想法。一段时间之后，如果这个想法被认为是可行的，则会获得可观的资金支持，管理者则负责为员工提供更�
