从核心创新-第27部分
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化转变呢？
唯一的方法就是通过系统的应用这一章里所谈论的机制…政策、流程以及系统…使创新文化逐渐演化并保持下去。当然，由于公司各不相同，具有潜力的机制也就有很多种，没有什么创新的统一处方。但是在我们的经验里，一个有效的创新系统应该有一些共同的特点：
显着的领导参与
支持创新的组织结构
规范的方法来发展技术以及雇用合适的人
生成新想法和机会的工具和流程
资源的再分配机制并创造一个开放的创新市场
关于创新的随时沟通和交流
对各种资源输入的高度包容性
考核、管理问责以及奖励结构
推动创新的规范的文化活动
培养强大的创新能力要求系统的方法，并不是每个企业都可以完成这个任务。然而，惠而浦和西迈克斯虽然曾经都是传统的工业企业，但是它们成功地创造了推动创新机制的整合系统。这就说明了为什么它们能够进行很好的文化转变，而其他企业却失败了。每一个企业都可以进行文化转变，只要它可以很好整合那些促成创新能力的关键因素，并且有效地维持这种能力。如果运用得好，企业就可以获得超出产业平均水平的利润。
为什么很少有企业能够建立深入的创新能力，主要原因在于大多数企业不够专注，总是进行五花八门的活动。他们从来都没有认真系统地深入到创新里面，这样就很难将创新变为企业的核心竞争力，并最终变为企业的DNA。在很多组织里面，企业创新系统仍然很差。
创新要想成为一个自我持续的能力，就应该可以自动地运行，而不需要其他人的有意推动。我们之前也指出过，一个企业的CEO应该成为企业层面创新的推动力量。但是如果他加入到了另外一家公司的话，怎么办？企业突然死亡？
丰田会因为更换CEO而失去它世界级的质量管理能力吗？如果四季饭店的高层更替，会让他们不知道如何为顾客提供完美的服务吗？核心竞争力并不会随着某个人而产生或者失去，它是企业血液的一部分。
因此，文化转变一定是永久性的，它不能依赖于某个魅力型领导或者某个团队的力量。当惠特万将惠而浦的帅印交给费蒂格的时候，公司的创新系统并没有丝毫损失，因为公司的创新已经成为一种系统性的能力，不依赖于某个天才或者一群专家，它已经成为深入的、充满力量的系统，可以抵御来自内部或者外部的任何冲击，并可以保持一定的成长。这种长期的、稳定的转型就是创新嵌入的最终目的。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：怎么才能够开始将创新变为核心价值观的一部分。
领导者的责任：
不要依赖某个魅力型的领导来驱动创新。避免仅仅表面化的创新口号。创新需要更加广泛地嵌入到组织和文化中。
保证公司领导拥有创新主导权。不要低估CEO在公司管理DNA转变方面的重要性。
用全局的视角来分析组织创新能力，关注创新的4个部分：领导力和组织、员工和技术、流程和工具以及文化和价值观。
形成有利于将创新变为一种核心价值观的流程、考核、奖励以及领导行为。
确保每个人都理解创新是自己的工作。
创新挑战：人力资源和人才管理在建立和维持自我创新能力方面扮演什么样的角色？
领导者的责任：
理解创新是可以教授的一门技术，而不仅仅是天才所有。
不要简单地向员工传授创新理论，相反，为员工提供一些可以在日常实践中利用的工具和流程。
通过信息技术建设来使创新工具和技术在组织里被广泛理解和接受。
通过人力资源来推动整个企业的创新能力发展，并将创新放在企业招聘战略的重要地位上。
第十二章 创新可持续化（1）
企业在运用我们前面所提到的方法进行系统化的创新并收获利益的过程中，常常会遇到一个转折点。一旦过了这个转折点，企业的创新就开始出现下滑。主要原因在于，创新并不应该总是由企业推动的，不应该是企业的单一行动，而应该渗透到整个组织，渗透到员工的意识、价值观、技术、行为、流程、管理系统、考核、奖励、组织结构、信息技术解决等各方面。也就是说，创新应该就有持续性，它应该成为一种系统的、日常性的、广泛分布的能力，比如质量、供应链管理或者客户服务等。创新应该成为企业的一种生活方式。
不幸的是，大多数企业甚至很难达到这个转折点，更别说跨越这个转折点。现在有很多途径来进行创新…创造一个孵化器、建立创新中心或者设立头脑风暴环节等。当然，每一个都有它的优点，但是它们仅仅是企业解决问题的一种技巧，而不是系统的方案。只有把创新活动系统化，努力将创新变为企业的组织核心DNA，才能够达到那个转折点。
这就好像是让一位顾客试穿一双很昂贵却很不合脚的耐克运动鞋。这双鞋会有什么实际作用呢？可能会让这位顾客不至于患扁平足，但是永远不可能为顾客的健康带来什么大的改变。他真正需要的是合理的工作休息、更加营养的饮食、新的价值观和行为方式以及一系列的活动。很多企业以为增加一些新的活动或者组织功能就能够在创新方面成功，其实企业更加需要的是进行一些深入的基础性的改变来使创新成为企业核心。
在质量方面也出现过类似的问题。一些组织认为，仅仅控制质量部门或者指定一些新的质量监督员就可以提高产品质量。结果是，这种分离的行动并没有对整个企业质量提升产生多大的作用。经历了前期的一些失败，这些企业应该学习怎么通过建立企业独特的系统的组织能力来提高质量，而不是仅仅靠单一的行动或者单一的部门。它们需要进行各种各样的改进…培训、工具、日常的工作空间甚至是权力的转移等。当然，每一项活动都需要很大的努力才能够摆脱传统的管理刚性。
企业只有重新思考它们的核心管理DNA，才能够建立世界级的质量管理。对于建立嵌入性的创新来说，也是如此。
组织应该仔细分析组织内部对创新不利的政策以及流程，比如传统的、刚性的和渐进的管理流程。他们必须意识到建立一个真正的创新企业不仅仅是要求员工更努力地创新，而是要努力改变那些阻碍组织创新潜力发挥的规则。
识别创新障碍
把创新从萌芽转变为企业能力，企业需要有意识地识别出创新的阻碍和有利因素。简而言之，需要进行一个创新健康检测。
可以问一些简单的问题：组织里什么东西限制了企业的创新？可以从下面几个方面进行分析：
价值观有没有限制创新？
日常文化行为有没有限制创新？
管理流程（战略计划、资本预算、产品发展、管理薪酬、领导培训以及计划等）有没有限制创新？
组织结构或者政治结构有没有限制创新？
有没有技术劣势？我们是不是对某方面很不精通？
这样的目的就是识别出什么限制了新的想法和创新，什么影响了实验过程，什么影响了人才和资本对好想法的投入。努力了解究竟应该做什么来使创新成为企业的一种持续性的能力。txt电子书分享平台
第十二章 创新可持续化（2）
有一些阻碍企业创新的较为普遍的问题，例如，人们都会说：
我们在产品发展过程中的标准过早地限制了新的想法。
我们预算流程的配置刚性很难为新的想法投入资源。
我们的高级经理从来不关心创新，因为企业的考核系统并不测量这方面，薪酬系统也并不为此而奖励他们。
我们缺少熟悉创新工具和技术的人才。
通过这些相似的问题，我们可以发现，在每一个组织里，创新的阻碍由于公司文化、商业模式以及组织文化的不同会有微小的差别。一旦把所有阻碍都识别出来，也就是说一旦将一些得到共识的创新阻碍识别出来，就可以开始逐一处理它们了。
“管理流程改造”
哈默在他的文章《创新管理的原因、内容和方式》（The Why，What，and How of Management Innovation）中指出：“坦诚地说，企业的管理流程可能会有100多种方式来扼杀创新。”就像他所说的，管理者的日常工作都会产生一些创新的抑制剂，比如制定目标、协调活动、配置资源以及应用知识等。①从广泛意义上来说，关键管理流程也会有很多创新抑制剂，比如战略性计划、资本预算、资源计划以及新产品开发等。
如果阻碍创新的力量是深层次的并且是系统的，也就是说它们嵌入在企业的管理规范和流程中，那么就需要更加深入地了解企业的核心管理DNA；需要更加努力地找出政治的和意识上的创新阻碍，消除这些阻碍，并且建立新的、对创新有益的流程，例如：
创造出全新的管理流程来支持创新
改变一些旧的管理流程使它们更加有利于创新
这包括宝洁公司的联发流程，皇家荷兰壳牌公司的GameChanger流程，以及惠而浦的创新E空间。在第十章里，我们也讨论了艾默生电子公司的创新管理流程。读者可以参考艾默生公司的手册来评价自己的管理流程。
在大多数组织里，有3个关键的管理流程会影响创新：战略性计划、资本预算/资源计划、新产品/新流程开发。我们分别简要地分析它们对创新的阻碍作用，并试着阐述如何进行流程再造以便它们更加有利于创新。
表12…1？管理流程改造
传统模式再造模式
战略计划
关注战略的持续性，关注目前市场的增长，关注短期的利润增长目标关注战略的更新
定义更加狭隘，削弱了企业对所处商业环境的识别定义更加广泛，使得企业可以更好地识别目前的商业环境
过于关注企业内部，对变化的市场不敏感更加外向型，将战略与外部趋势等紧密联系
在时间、资本方面过于苛刻，以至于没有给新机会以宽松的环境并不固定每年的预算周期，使得流程更加灵活，更关注战略演变而不是战略计划
过于关注数字，而不是机会，以至于扼杀了处于成长期的很多好的创意更关注机会，而不是数字，使得企业的一些好创意可以成长起来
战略制定过程总是由几个管理人员来完成，缺乏新的声音与新创意广开言路，广泛听取整个组织的建议
战略缺乏与整个组织的沟通，导致对企业目标的迷惑，或者个人目标与企业目标之间的模糊进行战略的有效沟通，在整个组织进行战略的沟通，将员工的个人目标与企业目标进行紧密联系
资本预算与资源配置
在各个方面的资源配置每年都相同建立一个企业内部资源市场，由各个业务来吸引资源，而不是硬性的资源配置 txt小说上传分享
第十二章 创新可持续化（3）
苛刻于时间，使得新机会不得不等下一次预算资金更短的预算周期，建立独立的创新资金库
由那些保守的领导者来进行资源配置，他们会觉得很难测量新创意的价值开放的、全公司的想法提交系统，由全体员工来对机会进行评价
在进行财务分配的时候，对创新想法过于苛刻，询问很多细节的、难以给出答案的问题为创新提供快速的种子资金
资本的获得只有一条路经，即命令链新创意的组合管理
产品和流程开发
偏好于那些适合现存结构产品/流程的逐渐改进更关注在产品/流程上根本性的创新
将创新任务仅仅交给研发部门或者新产品开发部门，而业务经理却不参与跨功能部门合作，来进行创新活动
注重质量管理，不接受与公司现存流程不同的根本性创新建立特殊的企业团队来开发新产品/流程以提升目前的商业结构
作为一个练习，读者可以想想怎么改进人力资源管理流程来使它更加有利于创新，主要可以从培训发展、聘用或者绩效考核等方面来分析。
最终的挑战
假设你的企业已经很好地进行了创新嵌入。在过去的几年，你已经为建立广泛的创新能力投入了大量的时间和资金，现在也涌现出一些好的创意和机会。所有的机制和流程都在有条不紊地进行，那么还有什么让你无法安然入睡？
与惠而浦公司的斯奈德这样的人谈谈，他们会告诉你答案：那就是怎么处理新建立的创新能力与企业其他活动之间的这种持续的紧张关系；怎么维持创新与效率之间的关系；怎么既鼓励全新的创新活动和持续的实验，又鼓励那些短期的运营成就。处理这种紧张关系是创新嵌入过程的最后一个考验。
很多组织把创新活动隐藏在公司的角落里面，比如孵化器等。另外一些企业将创新隔离到研发部门、新产品开发部门或者公司融资部门等。那时候，企业认为创新并不比效率更重要。从某种意义上来说，创新是企业的二等公民。毫无疑问，现在企业不应该再进行隔离，而应该进行系统的整合，这就需要可持续的方法将创新系统建立在企业管理流程中。
成功建立可持续创新的企业会很好地开发流程，领导和团队能更好地把握创新困境，他们会努力平衡创新和效率，这两个方面都很重要。
平衡创新和效率
创新和效率可以同时实现吗？怎么管理两者之间的紧张关系？我们有一个两步的答案。
首先，将创新与效率视为同等公民。这需要在公司的考核、培训以及各种各样的管理流程中体现。应该将创新与运营效率看成是同等重要的。
第二步，时刻注意两者磨合的过程。不要去减少两者的相互作用，企业应该设计自己的组织系统来使两者同时友好地发展。目的是让它们不断地相互作用，却又分别对待，以保证两者的利益都得到保护，保证两者不会出现敌对状态。
就好像一场浪漫主义者与工程师或者会计之间进行的持久�
