从核心创新-第23部分

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公司将会投入多少资源用于这个项目。纸上也会显示出业务部门领导的名字。这些纸根据最终机遇的大小而在墙上垂直排开（比如对收入和利润的增长产生的影响），并且根据机遇在其发展过程中所处的位置而在墙上水平排开（比如仅仅是一个想法，还是已经是一个实验原型，或者将要投放市场？）在任何时间，战争室墙上的纸都多达200多张。
　　每当各个关键部门的领导来参加季度审核的时候，奈特就会找个时间把他们拉到旁边的创新战争室去。他会就每个部门的每一个项目对他们进行询问：项目进展得怎么样了？在最近几个月里有没有进展？某某人还在领导这个项目吗？他们有足够的资源吗？这些领导者不得不非常小心地回答这些问题；否则，“战争室”就会迅速变成一个“弹药库”，他们会被彻底地训斥一番。另外，打个比方，如果一个部门的纸是绿色的，那么他们必须确保当自己走进战争室的时候墙上不会挂满绿色的纸，因为这意味着他们部门绝大多数项目都还没有完成，这样奈特还会找他的麻烦。
　　这个机制虽然简单，但是对于确保关键部门的领导重视创新是非常有效的。它告诉大家，部门领导者要完全对创新负责，并且定期检查部门的创新绩效。而将其作为季度审核的一部分则意味着公司将创新绩效放在与其他重要绩效指标同等重要的位置。
　　确立正确的压力点
　　今天大多数公司所遇到的困境之一是创新压力对于管理者而言并不真实和明确。在大多数情况下，真实和明确的是完成数字指标的压力。
　　业务部门的领导者肩负着各式各样的压力，这些压力强迫他们对运作绩效负责。他们知道每季度或每半年都有一个审核。他们知道公司正在监督着每月、每星期、每天甚至每分钟的数据。他们还知道，有了这些对销售绩效、利润等方面的跟踪监视，任何同预期的偏差都会被公司记录下来。　比如，如果他们开始超出预算或者没有达到收入目标，那么很快他们就会被盯上。另一方面，高层管理者有许多可支配的资源和手段来迅速地使这些指标恢复正常。比如，可以通过不断削减广告开支或者裁员来提高利润。
　　然而，在大多数情况下，企业并没有相似的压力机制以驱使高层领导对创新流程直接负责。许多组织的内部人们都认为收集创新绩效的指标是非常困难的，因为创新的过程要慢得多，反馈时间也更长。另外，当涉及到创新的时候，管理者们通常不会轻易地去改变相关的数据。因此，他们一开始就存有偏见，对效率、短期回报以及每月同预算之间差距的关注要远远多于创新绩效。因此，在需求端建立一整套机制，使得领导者对于创新需求和实现月度指标两者的敏感度和责任感是一样的，这对大型组织是一个挑战。　。。

第十章　动态性地平衡供应和需求（7）
下面是3个用于驱动创新需求的重要工具，每一个都涉及到领导者的行动和行为：
　　1。　制定预算的流程
　　2。　管理报酬
　　3。　大胆地增长目标
　　让我们简要地了解一下它们。
　　制定预算的流程
　　大多数大企业都将其收入的一部分用于研发或者新风险基金，这不是一个新的做法。然而除了把这些钱投入传统的创新架构中（比如研发，特殊团队，孵化器），为什么不让运作部门将固定比例的资本或运作预算预留出来用于满足突破式创新性的要求？大多数业务部门的领导者立即就会说他们需要每一分钱都用于实现目前的绩效目标。除非部门绩效的目标被放宽，否则他们不会愿意放弃预算的一小部分用于创新。
　　公司必须这样回答：“不行。我们希望你能够同时做到这两点…你既要为创新留出资金，同时我们也不会放松你的绩效目标和预算标准。你仍然需要去实现你的指标数字。”实现这种“双重焦点”的能力…不管是短期绩效还是长期增长…都将是高层管理者一个更加重要的特征。尽管这种高难度的能力很难被发现以及培养，但是这种能力能够使管理者对创新负起责任。
　　管理报酬
　　看看一个部门领导者典型的薪酬包。报酬、奖励系统与创新绩效捆绑到了什么程度？其实它们通常根本就没有联系。管理报酬通常是与其他测度指标相联系的，比如成本、效率、速度和顾客满意度…领导者因为努力追求这些指标而得到报酬。因此，我们怎么能够寄希望于业务部门的领导将创新作为头等大事呢？史蒂文·克尔的一篇经典文章提醒了我们：“奖励A，却希望得到B，这是一件很蠢的事情。”①
　　企业目前需要的是一套新的用于评估管理绩效的指标…这个指标要将创新放在同其他绩效目标同等重要的位置上。比如，我们可以问：
　　目前有多少新的想法进入你的创新进程了？
　　它们进展得有多快？
　　那个创新途径在未来潜在收入方面的隐含财务价值有多大？
　　在上个季度里，你花费了多少天用于监督创新项目？
　　你目前投入到创新项目里的工程资金或职员总数的比例有多大？
　　管理者可以清楚地为这些事情负责，并因此得到报酬。
　　通过改变绩效指标和管理薪酬包使管理人员成为创新的领先者，企业可以为核心业务的创新加足马力，并且大幅提高创造新的商业概念和新财富的能力。
　　大胆地增长目标
　　本章前面部分举过的通用电气、宝洁公司以及艾默生电子的例子充分说明了设置大胆的增长目标的价值，这种增长目标激发高层领导和组织的最大潜能。没有企业会做超出其渴望的事情。企业员工的信念已经为可能发生的事情设置了上限。如果你对收入增长的期望定格在产业平均水平的话，那么你从组织中得到的也只是平均绩效…员工会继续用相同的方式做事，甚至可能拆东墙补西墙。另一方面，如果你为你的部门领导者设置了不切实际的增长目标…不理会他们所在市场的故有增长速率…那么他们很有可能找到大大超过平均水平的创新性的方式，他们将被迫将用不同的方式去思考和做事。
　　超越数字的雄心壮志
　　讲了以上那么多，我们必须强调，驱动创新需求并不仅仅同数字有关，它还意味着创造出能够深入员工心中和大脑中、被明确表达的和有意义的挑战。比如：“我们怎样才能将我们的收入增加20个百分点？”这个挑战肯定不如你经常在苹果公司位于库比蒂诺的总部那里听到的那种创新所能激发的创新多：“我们怎样才能改变世界？”。　最好的txt下载网

第十章　动态性地平衡供应和需求（8）
沃伦·本尼斯，《七个天才团队的故事》（Organizing　Genius）一书的作者，研究了一些近代史上伟大的项目团队…从迪士尼的动画团队到洛克希德的特殊团队、曼哈顿工程团队…他想找出一些共有的特征。本尼斯的结论是：毫无例外的，所有真正取得巨大成功的团队都真正“相信他们会引起全宇宙的注意”。他说，这些团队的成员都感到他们加入的理由非常有意义…这些理由被本尼斯描述为“一个令人激动、疯狂的愿景”。①
　　创造一个令人振奋的理由、愿景或企业挑战…对一个产品类别或一个产业从根本上进行再定义；或者强调一些重要的未被满足的消费者需求；或者解决一个目前最为紧要的全球问题，比如环境污染或能源问题…这会成为一个强有力的创新需求的发生器。
　　问一下你自己：员工们更愿意待在哪一类企业？是那种“保持现状，仅仅完成预算”的企业，还是能够激发员工去做更大的事的企业？据我们的经验，当员工感觉到他们处在一个充满活力和创造力、志在创造历史而不仅是利润的企业时，当他们沉迷于创新带来的激动和能量时，他们会自发地开始要求自己和同伴进行更多的创新。因此，对创新的需求不再仅仅是CEO或其他高层领导者的职责。任何规模的组织都可以驱动创新。
　　测度创新绩效
　　正如俗话所说，“可量化，才可管理”。尤其对创新而言，确实如此，创新需要把焦点、清晰性和纪律整合到一个完全创造性的流程中。
　　但是从我们的经验来看，很少有组织拥有一个有效的用于测度总体创新绩效的系统。如果你对此有疑问的话，问一下你自己：
　　与最佳方案相比，我们目前集中针对创新的测度指标有多少？
　　我的同事中有多少能做到这一点：谈到企业创新绩效的次数与其谈到成本效率的次数一样多？
　　组织中有多少人的个人绩效指标同创新相联系？
　　我们是否定期去测度每一个运作单位的创新绩效？
　　我们是否知道如何去获取和测量产业内外其他企业的创新绩效？
　　考虑到创新作为增长引擎的重要性，我们经常惊讶于许多企业仍然未去测度创新绩效。对他们而言，整个创新流程还像是一个魔术那样神秘。
　　然而管理者告诉我们创新指标在两个方面帮助了他们和他们的团队。首先，可以在客观数据的基础上制定开明的决策…考虑到长期性以及同某一创新项目相关的风险，这是尤为珍贵的。第二，管理者可以利用短期和长期的创新日程将目标和每天的努力联系在一起。
　　但是你如何正确收集创新绩效指标呢？首先，仅仅采用现有的那些为研发或新产品开发所设计的指标是不够的。尽管有些用处，但是这些指标只能展示有限的企业创新能力。它们不能够测度出企业全部的创新能力。另一个失败是过度强调技术开发，忽略了其他的创新机遇，比如商业模式创新。这些指标对研发和产品的关注使得它们相比之下不太适合服务产业或者高科技行业以外的产业和企业。
　　同样地，仅仅测度企业创新绩效的一两个方面是不够的。任何一个指标都不能孤立地传达全部的信息。正如一个企业的财务分析，分析家必须参考许多指标才能对企业的创新能力提出一个全面的评价。要想有效地对创新途径进行管理，企业需要在每一个阶段都有测度和指标…而且这些必须同报酬捆绑在一起。书　包　网　txt小说上传分享

第十章　动态性地平衡供应和需求（9）
通常，建立创新产出的测度是非常简单的…比如企业在过去一年里推出的新产品、新服务或者新业务的数量，或者目前创新为企业带来的成本和价格优势，或者企业在过去的3年内推出的产品和服务占总收入的比重。例如3M公司，它的目标是在任何时刻，至少35％的销售额都来自推出不到5年的产品。
　　测度创新的投入也同等重要…例如目前用于创新项目的工时比重或者资金预算比重，还有创新吞吐量…每季度进入创新途径的创意数量，或者在已提交创意中最终发展到实验和风险项目的创意的比例，或者创意从提交到成型再到商业运营所花费的平均时间，等等。
　　一个全面的指标矩阵
　　惠而浦已经将创新途径上各个阶段创新绩效的指标进行了细化。公司不仅仅测度其在全球范围的创新投入、创新吞吐量以及创新产出，还包括领导者对创新的参与和贡献，以及公司在多大程度上将创新纳入企业能力。
　　在认真对待创新之前，惠而浦一直在同公司中对创新的各种偏见作斗争。惠而浦明白，仅仅测度创新产出是不会改进状况的。相反，要想实现创新的雄伟目标，企业必须要测度影响创新投入的因素…比如工程师花费在真正的创新项目的时间比重，创新活动（提交和评审新产品和服务的创意，以及利用创新途径来开发新创意等）的投入占资金预算的比重。
　　惠而浦在一个特定的时间发出了改变的讯号，它要求部门领导者要留出15％的资金预算，将其分配给创新项目。公司并没有给他们额外的15％去用于“头脑风暴”或实验。相反，公司要求他们在自己现有的运作预算中抽取创新资金，同时还要实现与之前相同的绩效目标。这传递出了很简单明确的信息：要开发并实践这样的商业创意：
　　取悦消费者并给其惊喜…这与惠而浦的品牌战略相一致。
　　具有打乱竞争对手阵脚的潜力。
　　具备带来切实增长的潜力。
　　　因我们而生，并对我们有利…这基于惠而浦的竞争力和战略资产。
　　公司告诉他们：“没有伟大的创意，就没有资本。”
　　这个指令的实施并不考虑之前的运作绩效，它很快就引发了大家的关注。部门领导者们开始询问下属：“我们有没有产生足够多的创意？目前我们在创新途径里有多少个创新项目？从事这些项目的人能胜任吗？”这些领导者开始清楚，如果想在制定预算的流程中争取更多的资金，那么他们必须要有本部门目前运作的创新项目的第一手资料。他们意识到自己不能再持有类似“我希望同去年的绩效一样就行”这样的态度。他们必须借助创新来获取资金预算。有趣的是，15％的规定仅仅是个开始。今天，惠而浦将30％的预算用于创新项目。这在焦点转移以及高层对创新的承诺方面起到了至关重要的作用。
　　惠而浦使用过的另一个创新投入的测度是投入到真正的创新产品中的广告比重。这听起来有一些奇怪，但是想一下：从短期来看，与试图通过对新事物投放广告来改变消费者的预期和行为相比，一个部门对现有的产品投放广告更有可能赚钱。绝大多组织的默认做法就是“维持现状”，因此这也使得新产品和未成熟产品的广告费用极其短缺，其理由通常是，“我们不能将太多的钱投入到这个新产品上，因为这个产品还不具有客户群”。然而，如果企业不投入资金和能量寻找新顾客，又怎么能够为那个新产品开发一个市场呢？书　包　网　txt小说上传分享

第十章　动态性地平衡供应和需求（10）
惠而浦不仅仅创立了这些输入的测度，还创造了创新吞吐量的测度，从而追踪提交的新创意数量、正在进行的实验和冒险行动的数量，并且实时了解正在通过创新途径的项目。现在，惠而浦的任何一名管