从核心创新-第21部分
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伴不同，Tesco在2002年宣布与竞争对手喜互惠（Safeway）建立合作伙伴关系以进军美国市场。从数据上看：尽管Webvan烧掉了10亿美元最终还是走向了失败，但是Tesco却建立了在线杂货业务，年销售额逼近20亿美元，年利润超过1亿美元。目前占有英国在线杂货市场66％的份额。网上百货商店每周的订单数超过20万，营业额目前以每年30％的速度递增（见图9…1）。
Webvan的道路Tesco的道路
同Go National竞争开始于英国Osterly的一个商店的网站
建立大规模的新设施在前两年利用现有的店铺和基础设施
只用一个商业模式顾客去店面取货以及送货上门两种方式同时存在
基本单干，排斥合作伙伴2002年同喜互惠结成合作伙伴以进军美国市场
Webvan的结果：烧掉了10亿美元，最终走向失败Tesco的结果：年赢利1亿美元，销售额20亿美元
图9…1？实验…不是“反复试验”
资料来源：策士咨询公司
如果能清楚地识别这个机遇的重要假设，建立小规模、低风险的实验去测试假设的可行性，评估学习效应并做出调整，然后决定是扩大规模还是进入下一个实验循环，然后如此反复……那么Webvan应该能躲过这场耗费巨资的、尴尬的灾难。
这个连续的实验、评估和调整的过程能够防止你误导顾客，或者误导一个机遇的经济基础，每一个实验都在测试一个新商业概念的某些方面。这可以逐渐缩小无知差异，从而反过来降低项目每个方面的决策风险。这印证了一句话：狂妄永远不如低调来得受用。
第九章 创新投资引导与风险管理（7）
更快、成本更低、更好地去学习
世界变化得越来越快，所以你的学习周期应该更短才行。今天的创新先驱测试和完善新想法的速度，足以让传统的竞争对手喘不过气来。比如，宝洁公司以前平均花费两个月的时间创立产品原型并在消费者中测试；而现在，通过互联网以及计算机建模与仿真，有些情况下这只需要一两天就能搞定。
实验，评估，调整；实验，评估，调整。一个公司走完这个循环的速度越快，那么它就能更快地解决一个新的非传统商业概念所必然带来的不确定性，并且更快地将其转化为一个赢利的商业模式。
在现实世界中进行测试
要尽早在现实世界环境中对想法进行检验，或者与市场条件尽可能地相近，并且在真实体验的基础上获取反馈，而不仅仅只有来自实验室的结果，这些是至关重要的。这可能是设计一个市场测试，给少量顾客发放廉价的产品原型。或者“市场”最初是由公司员工组成的。比如，如果苹果公司给200名员工发放牛顿PDA样品（不是牛顿T恤衫），让他们使用6个月，并要求他们如实反馈体验，而不是仅仅听取研发团队告诉每个人牛顿PDA是如何完美，这样公司很快就能够发现产品存在的显着问题。苹果公司可能决定让牛顿PDA这个产品再做几个循环，等一两年之后再将其推向市场。
宝洁公司有一条关于创新的格言：“生产可以少，销售可以少，但是学习一定要多。”公司经常生产少量用来试验的新产品，在测试市场上推出，并且仔细观察消费者的反应。这样，宝洁公司就能够在产品大规模进入市场之前做出必要的调整。
经营好一系列的实验
我们展望未来时会发现很多的不确定性以及越来越多的可能性。没人能够预测10年后这个世界会是什么样子，因此企业只能选择尝试尽可能多的事情，可能许多事情会失败，但有些会成功。为了将在未来取得成功的概率最大化，公司需要建立一系列的实验。但是要想承担得起如此大规模的一系列实验，组织做的实验必须是低成本的。
不幸的是，很长一段时间以来，许多大公司是不屑于这种“小事”的，并且对于经营小型系列实验没有给予足够的重视，而有些想法却需要在这段时间里获得增长的机会。大公司经常辩解说，问题并不是缺少资金，而是管理资源的缺乏。他们担心对小型、缓慢实验的实时管理会很容易打乱组织原本有限的管理资源。许多类似公司的态度是：“我们就等那些出头鸟去做实验和创新，然后我们把它买过来再迅速大规模推向市场。”这倒也不是一点道理都没有。
但是我们相信，从长期来看，追踪和经营各种战略性实验是完全有可能的。比如，在2000年，IBM的战略副总裁J·布鲁斯·哈勒尔德建立了25个名为新兴商务机遇（EBO）的相对小型的风险团队。他在寻找当潜在的机遇还不能完全适合组织现有的业务单元时，如何获取更多的管理时间、能量和资源的方式。当这些团队建立时，他们几乎没有任何收入，只有有限的员工，因此在IBM的“雷达屏”上，他们根本算不上大目标。但是每个月，这25个团队都要接受一个负责战略增长机遇的公司委员会的检查，这个委员会以公司的副总裁为首。同时，IBM的财务部跟踪每月在这些新项目上的花费。 。。
第九章 创新投资引导与风险管理（8）
换句话说，不断跟踪和检查这些新发现，并做出所有投资决定的正是公司的高层领导。这意味着组织中的任何其他人都不能动用这些项目的资金或抢走人力资源。如果有人尝试这样做，那么公司高层的领导马上就会注意到。
结果这种做法相当成功。在最初的25个团队中，有3个没能继续下去，而其余的22个则累计每年为IBM贡献150亿美元的收入…团队的年度收入增长率曾一度超过40％。这说明，从更长期来看，经营一系列的实验可以成为非常赚钱的活动。
同合作伙伴共担风险
降低创新风险的另一个选择就是同战略合作伙伴共担风险。尽管这个选择不容易想到，但是有些公司已经知道如何巧妙地利用合作伙伴来发挥自己的优势。比如，当维珍公司开创其金融服务业务“维珍理财”时，它的原始资本大部分依赖一家澳大利亚保险公司，同时还依靠一家英国银行的后台支持。实际上，维珍推出的所有成功的公司…如维珍大西洋航空、维珍理财、维珍通讯以及维珍铁路等…几乎都涉及外部投资者和战略伙伴。维珍是这样对这种方式做出评价的：“我们非常善于处理缺点。我们通常运用别人的技能和别人的钱。”
当公司决定是否建立合作伙伴关系，以及拥有多少个合作伙伴时，会考虑3个主要的因素：维珍对于自己进入的每一个行业都有一个退出计划，这个计划把对维珍品牌构成威胁的潜在风险降到了最低。
1。 财务承诺：如果扩大规模需要大额、不可撤回的财务承诺，那么合作伙伴可以提供资金帮助。
2。 所需要的技术范围或关键资产：如果公司内部没有这种技术或资产（比如特别的分销渠道），那么就需要寻找拥有这些东西的合作伙伴。
3。 战略窗口的大小：如果公司实现先发制人的想法有风险，那么可以借助合作伙伴来加速产品市场渗透。
有时你会认为公司可以同那些与自己有相同意向的竞争者结成联盟。如果投资或技术障碍很高，或者在一个赢家通吃的竞争状况下，你的选择极有可能就是这样的。联盟成员比合作伙伴要多，他们直接分担一项新创新机遇的风险并分享回报。
创新挑战和领导者的责任
创新挑战：在长达几年的马拉松式的创新活动里，企业怎样才能获得持续进步的动力？
领导者的责任：
首先，要清楚明白你的创新是马拉松式的，还是短跑冲刺式的。
在没有足够了解一个新机遇前，不要过度投资。要循序渐进、有节制地使用资源。
明白实际风险与感知风险的区别，并以此来设计实验。
能清楚地识别出你创新成功所依赖的所有假设，并且设计实验去测试每一个假设。
要明白成功不会是立竿见影的。学会实验、评估和调整这个循环过程。
创新挑战：该如何拿捏创新投资的速度？
领导者的责任：
努力去理解能影响一个想法的商业化速度的所有外部因素，这些因素既可能加速其商业化，也可能使之大大减速。将投资的速度同市场发展的内在速度匹配起来。
对马拉松式的机遇要有耐心。要有长远眼光，不要把未成熟的想法推向市场。
通过新想法的实验把学习/投资比率最大化，以此降低不确定性。在承诺大额投资之前，要检验这个机遇的所有基础假设。
维持经营一系列低成本、快速的实验来降低新机遇的风险。
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第十章 动态性地平衡供应和需求（1）
驱动创新到核心
导读
一把橡树籽撒在地上，你无法确定哪粒会发芽，但你知道其中肯定会有发芽的种子。为确保至少一粒种子…多多益善…发芽，公司应该提供足够的土壤，定期地浇水、施肥，注意温度、空气和光照的变化。创新的环境需要公司有意地培养，包括公司员工的教育，意见流动渠道的建设，反馈机制，等等。其中，公司领导的责任至关重要，必须考虑有助于橡树籽发芽成长的一切因素。不过必须明白，没有所有公司和企业通用的万能创新钥匙。了解你自己的公司、你所处的行业，乃至国家和国际全局事务和趋势，都将促进公司的创新。我们发现每一个创新成功的企业都有一些共同的要素部分，以下这些词语应该给予足够的重视：领导力、组织和基础建设、企业价值观、流程、工具、考核以及技术等。
要想建立和维持强大的创新能力，企业就需要认真对创新的供应端和需求端进行管理。“供应”是指进入创新途径并通过了各个阶段的新想法的数量和质量。“需求”是指业务本身或业务之间对这些想法的自然反映。
当供应量很低，或者（更可能的）质量很低的话，那么就意味着发生了创意的膨胀，即将机遇呈现出的价值比其真正价值要高。这是因为在企业所关注的视野中，其他的增长机遇很少。这里的内在风险是组织有可能在那些很一般的创意上进行大量投入，而这些创新根本不可能带来收入的大幅增长。
相反，当需求很低时，组织不能正常地对有巨大潜力的机遇进行反馈和促进，这样创新活动就萎缩了。而创新者往往就会变得不满和心灰意冷，因为他们看到自己最初的项目一点儿用都没有。最终，进入创新途径的创意流就会枯竭。
不论是对创新的供应端还是需求端进行管理，这都是一项平衡的工作，而要想大幅提高公司的创新产出，就必须掌握这项工作。在这一章中，你会了解到动态管理这个供应…需求等式的原则和技术。
驱动创新的供应
迄今为止，我们已经花费了大量的笔墨用于将创新的供应端最大化…从而确保能够获得组织内外的新想法和新机遇。实际上，我们已经概括出了一系列用来提高进入企业创新途径的创意数量和质量的特定做法。但是，驱动创新供应的真正方法并不像许多企业那样仅仅关注这其中的一两个做法，而是让所有的做法系统地发挥作用，以一种完全集成的方式让它们和谐相处。
另外，要想为企业的创新系统建立高绩效的供应端，这里有几个促成要素：
广泛的培训。
科技基础设施建设。
指导和监督。
奖励和认可。
只有通过再设计让这些潜在的促成要素鼓励和促进创新…让这些促成要素集成在一起，让它们不仅能促进创新活动，还能彼此相互促进，这样，供应端才会逐渐地发挥作用。要想将创新真正地制度化…创造一个能够使突破性的想法持续出现的组织环境…企业必须将这些重要的促成因素看做系统挑战的一个必不可少的部分。让我们简要地来看每一个促成因素。
广泛的培训
高层管理者经常抱怨，从员工那里获取的绝大多数想法都不怎么样…在对创新流程进行*化以后，管理者不得不浪费大量的管理时间在大量的垃圾信息中寻找有趣的想法。
这很奇怪吗？许多创新项目的不当之处在于，普通员工突然被要求提交创新想法时，他们还没有接受像突破式创新者那样思考的培训，即要勇于挑战公司和行业的陈规，去注意那些被其他人忽略掉的趋势，要了解消费者没有说出的需求，要像玩乐高积木那样去重整企业和世界的资产和竞争力。 电子书 分享网站
第十章 动态性地平衡供应和需求（2）
企业没有教授员工如何进行创造性思考，而是将创新寄希望于那些魔幻般的瞬间…或许是人们在淋浴时或是在上下班的路上。
其实企业应该做的是赋予员工拓展自己能力的一套工具（比如我们在第三章概括出的4个概念维度），并教会他们如何利用工具去发现新机遇、产生突破性的想法。另外，企业还应该让员工学会如何通过将自己的创意同一些基础标准对比，从而改进或反思自己的概念构思。可以教授那些具有创新者潜力的员工如何组织一个大的想法…告诉他们将来或许会用到的指导或“准则”，审视一个还未成熟的概念，并且自己勾画出商业机遇的基本经济前景。简言之，组织可以培训其内部任何普通员工如何成为卓越的创新者。
这能够在一个大的规模层面，甚至是企业层面上实现吗？让我们思考惠而浦的例子。它已经在有关创新的技巧和工具方面培训了数千名员工…不仅采用了教室设施，还广泛使用了在线学习的方法（这方面我们会在这一章和下一章中继续描述）。惠而浦没有把发现新的重大机遇的任务拜托给上帝，而是采取了实实在在的措施增加创新生产力，从而显着提高了员工提出大量高品质创意的可能性。
科技基础设施建设
信息技术是当今推动创新供应最有力的工具之一。企业内部网基本实现了组织内部的信息*…普通员工接触到了大量以前只集中在企业金字塔顶部的知识和智慧。信息技术的下一个挑战是要实现创新的*，即
