从核心创新-第16部分
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
用户问题组合
另一个产生“靶心”的机制是宝洁公司曾经用过的，其致力于通过生产改进用户体验的产品来建立品牌资产。在宝洁公司的每个业务部门里，每年都会列出本年度应该努力解决的十大最重要的用户问题。①其中寓意是非常明显的：聚焦于这些用户问题的创新将更快地获得更多资源，并且对创新者的识别也更简单。
创新架构
我们经常使用的第三个机制是“创新架构”。企业规定三四个创新领域，通过这些领域的创新转变现在的商业模式或重塑行业规则。我们用“架构”这个词是因为当一个设计师坐下来设计新房子时，他（她）并不是一开始就试图构想出每个家具的最终摆放位置。第一步要广泛地构思建造一栋什么样的房子…是平房还是两层小楼，或者应该有多少个卧室，等等。然后，随着时间发展，设计越来越详细。同样，企业创新工作的目的在于形成广泛的战略性理论基础…给企业指明关注焦点，使企业以一种奋发向上的方式前进。在本章接下来的部分，我们将向各位读者展示建立创新架构的过程，并且指出诺基亚公司是怎样使用这种聚焦机制与其竞争对手拉开差距的。
形成创新组合
形成创新架构的过程需要发散与聚焦。首先进入发散阶段…就是产生大量不同的创意和战略选择的组合（见图7…1a）。然后进入聚焦阶段：纵观这些选择，找出模式和主题，形成彼此之间相互强化并且为公司指明战略方向的创意组合（见图7…1b）。
发散阶段的目标是识别和定义选择…形成各种将企业带入新领域的战略选择。聚焦阶段的目标在于选择企业应该进入的特定战略领域，在竞争中形成差异化。
图7…1a？创新架构过程的发散阶段
图7…1b？创新架构过程的聚焦阶段
换句话说，目的不仅仅是确保组织进行试验，还要形成关于组织将何去何从的内含的、广泛共享的文化。管理层要对多样化的创意和机会进行相关、一致的组合，从而形成创新组合，这样创新才不会分散组织资源。
这就是创新架构的作用。它有助于形成关于组织愿景的共享价值观，引导组织选择特定的增长机会。因此组织不会追逐大量不相关的目标，而会在广泛的、相关的领域里进行创新。
亨利·明茨伯格曾经说：“战略决策的关键在于整合。”①构造创新组合的任务需要将大量有趣的创意压缩整合到10~15个领域，最后选择3~4个主要领域形成创新架构。我们将这些领域称为“创新领域”，因为它们定义了企业塑造行业未来的方式，并且帮助企业在竞争中寻求突破。
一些可能的创新领域包括：
用户类型：我们将致力于给哪一部分用户提供服务？
用户利益：我们将给目标用户带来什么利益？
产品/服务：我们主要提供什么产品/服务？
地理位置：我们想成为本地领导者、地区领导者还是全球领导者？
核心能力：我们想拥有或利用什么核心能力？
赢利模式：我们的赢利模式（例如，从购买模式转向订阅模式）是什么？
这些领域可以表达为“从……到……”的陈述，表明发展的连续性。例如，一个基于地理位置的创新领域可以表述为“从本地到全球”。如果是关于用户利益的，则可以是“从便利到特惠”。或者如果是关于产品/服务的，则可以是“从产品到服务”或“从产品到体验”。我们将这些创新领域用简单的图来说明（见图7…2），图中描述了它们的发展轨迹，企业希望沿着这些轨迹整合创新工作。
第七章 建立创新架构（3）
当然，建立创新架构的过程…决定企业聚焦的三四个创新领域…是一个相当大的挑战。关于这个架构应该明确包含哪些内容，可能包含哪些内容以及最后忽略哪些内容，通常有很多热烈的争论。这些是对企业长期发展有着重要意义的战略决策，因此做决策非常困难。但是一旦建立了架构，确定了创新的优先事项，接下来的很多决策就变得容易了。例如：
企业的各个项目或计划能够根据它与创新焦点的一致性程度进行评估。
每个资源投入的决策都可以通过这一标准进行评估。
问问你自己
我们建立的“创新架构”是否使我们的机会组合具有一致性和相关性，并且指明了组织的前进方向？
事例：回溯到20世纪90年代，诺基亚成功地管理着这种系统创新的发散与聚焦过程。它的主要目标是打败摩托罗拉，这意味着公司必须更具预见能力，并制订出利用新兴多媒体的增长机会达到目标的方案。诺基亚没有采用传统的自上而下、充满预测的“战略规划”方式，而是让全公司参与。其目的不在于想出新计划，而在于创造一个兼容并包的、*的战略创新过程，希望产生基于非传*略选择的公司视角。诺基亚前任战略部门经理克里斯·杰克逊曾说：“让更多人参与，执行战略的能力就增强了。”①
在这个过程的第一阶段，即发散阶段，诺基亚的团队使用第三章提到的4种方法发展出一套新奇的战略见解。这开阔 了他们的视野，让他们认识到应该改变行业传统，而深刻的变革具有重塑商业版图的潜力，能力和资产能够用来产生超越现有商业界限的机遇以及新的顾客需求。接着，大量诺基亚人…从高层管理者到进入公司才几个星期的新员工…参与到产生创意和机会的活动中。由此产生了各种各样的创意…手机中嵌入数码相机，各种风格和设计的界面，能够用于在自动售货机上购买东西的手机等。一些创意在当时看起来非常古怪，但重要的是形成一种企业文化，在这种文化中能够产生大量关于组织差异化和塑造行业未来的新创意。
这个过程的下一阶段，即聚焦阶段，诺基亚管理层仔细筛选了已经产生的大量创意和机会，并且会问：“这些创意遵循什么模式？企业应该进入哪些领域？”这时正是创意开始集中到各个领域，必须做出战略选择的时候，因为一组创意或一个领域，将企业带入一个方向，而另一个领域会将企业推向不同的方向。诺基亚在追求高差异战略的同时不得不决定它将成为什么样的公司。
最终，诺基亚的创新架构结合了3个领域：虚拟存在以及人性化技术、无缝解决方案，每个领域都积聚了大量的创意和机会。①人性化技术是一组聚焦于怎样更方便和直观使用手机，怎样使之个性化、更有趣、更多彩，以及怎样使手机界面更友好的创意。另一套创意形成了所谓的无缝解决方案…这些创意探索给网络运营商提供套件，这个套件能把手机与提供特定服务的软件以及网络设备整合起来。第三组创意寻求拓展手机功能，除了语音，还要能带给用户虚拟世界的体验。例如，使手机具有电子信用卡的功能，用户能够从自动售货机上购物；或者变成一个安全装置；或变成一个综合沟通设备。这3个领域构成了诺基亚的创新架构，公司中的每个人都非常容易理解（见图7…3）。
第七章 建立创新架构（4）
图7…3？诺基亚的创新架构
资源来源：诺基亚2000年年度报告
创意筛选与排序
有了明确的创新架构对筛选潜在的机会是很有帮助的。创新架构成为一种筛选机制，可以清理出那些理论上很有吸引力但不符合整体战略的创意。如果某人建议抓住不符合创新架构的商业机会，那么他/她就要拿出更多的证据说服众人。通常人们的反应是：“我们为什么要做这个呢？它不符合我们的战略，我们并没有决定要这么做。”因此，创新架构为日常运营和战略决策提供了导向。
另一方面，创新架构不应该一成不变，否则公司会忽视在建立创新架构时没有预料到的重要市场变化。企业应该保持思想的开放性，以适应变化的市场环境和客户需求。即使对于不符合公司战略的激进想法（如果这种想法太好以至于你无法拒绝），也许可以用不同的品牌名称。例如，可能对公司顾客、商业模式或本行业产生重大影响的想法。换句话说，创新架构作为一个非常有用的指导，使公司的创新工作保持协调一致，但我们也需要不时对其进行质疑和更新。
决定创新架构的三四个领域的另一个好处在于，你可以回溯公司人员提出的创意组合，根据时间顺序给这些创意在各个领域里进行排序。例如，诺基亚发现，制造各种风格的手机并不困难…公司能够在6个月内实现这个目标。但是，其他的想法显示出更大的挑战（如技术尚不成熟），这意味着公司在实施方面需要花更多的时间。以这种方式看每一个创意，你可以在选定的领域里绘制出公司未来逐步迁移的路径。创新架构使公司能够制定出本年或下一年以及接下来几年的计划。
这种战略方法…产生大量的创意，将其按组归入各个领域，然后建立创新架构…的主要优点是指出企业应该做什么以及怎么做。不同于以未来的宏伟构想开始，然后回溯工作、寻找实现构想的方法，建立创新架构这种战略方法产生于经过确认的大量创意和机会，企业里的每个人都很容易知道怎样实现战略目标。
一个共享价值观
创新架构的真正力量来自组织内关于企业未来的共同理解。在建立创新架构的实际过程中，在组织范围内产生了大量高层次对话，涉及行业在未来的转变以及公司想如何塑造行业未来。在多数组织中，这种共同的理解…对企业未来愿景的共享价值观…却根本不存在。
我们常进行一个非常具有启发性的实验。我们对一个公司的高层管理者进行随机抽样（例如，从一个公司的前100位高管中随机抽取10到15位），然后问一个他们能够回答的问题：你在未来几年内重塑公司和行业的3到4种方法是什么？我们需要的只是3到4个简单的、陈述性的“从……到……”的句子…“我们将从这类公司变成那类公司。”然后我们会收集这些答案进行仔细分析，并且问以下问题：
1。 我们找到共识了吗？我们有关于公司愿景的共享价值观吗？
2。 这些答案会让竞争对手吃惊吗？或者如果我到行业会议上，会不会听到同样的事情，如“我们要对环境更加敏感”，“我们要更倾向顾客导向等？”
3。 这些答案是否反映了企业的短期目标导向？你能指出你现在…本季度或本年度…做的事情开始将你推向短期目标导向了吗？培养新能力、进入新市场、推出新服务、雇用新员工、与新的伙伴合作，这些都是将你和关于企业未来变革的长远观点联系起来的具体措施。 电子书 分享网站
第七章 建立创新架构（5）
在这样的情况下，很多高管只是简单地重复公司的使命宣言…在组织中对此常常有某种共识。但是他们的使命宣言又是否独特呢？为了找到答案，我们做了另一个实验。我们查看一些公司的直接竞争对手或间接竞争对手的网站或年度报告，写下所有这些公司的使命宣言，然后我们将这些使命宣言贴在会议室的墙上，但是没有写它们属于哪家公司。接着我们让这些高管将这些使命宣言和具体的公司进行匹配。结果怎么样呢？高管们通常无法识别自己公司的使命宣言，更不用说匹配所有公司和使命宣言了…这表明这些使命宣言有多么相似了。
这个实验并不是想质疑使命宣言的价值或必要性，而是指出它的局限性。如果公司的使命宣言是围绕公司现在和未来达成的共识，那么在具体怎么做上达成的共识是什么？如果我们都同意战略的定义是“差异化的艺术”，那么企业具体应该怎么做才能实现差异化呢？加强或延伸差异化有什么措施呢？
想想苹果公司的创新架构，如图7…4所示。当它着手重塑和推广数字媒体时，它的创新架构帮助公司实现了差异化。你的公司是不是也有这种关于怎样重塑本行业的强大共享价值观呢？
图7…4？苹果公司的创新架构
超越使命、愿景或计划
创新架构不仅仅是公司使命，它是战略转型和行业转型的蓝图…一种关于企业现在以及未来5~10年怎样进行差异化的广泛共享的明确价值观。这使得创新架构比商业计划显得更吸引人、更重要并更具变革性。但同时，由于和日常工作相联系并能够引导下一步的决策，它比愿景更实用。
我们对创新架构的描述如下：
扎根于独创的、深刻的洞察……深入的理解。
从大量竞争性的选项中提取出来的……通过透明的程序。
远大愿景……并切实可行。
由高度的承诺而产生……适当的可尝试性。
你能用这种方式描述贵公司的使命宣言或战略吗？它在多大程度上扎根于现实？有多少人参与了它的提出？它有多大的吸引力？对指导日常决策它能起到多大作用？
自下而上的战略
过去大多数的使命宣言和公司战略都是由一小群高层管理者提出的。他们外出几天，坐在一个酒店里进行头脑风暴。当讨论结束后，他们通常会开展一场内部运动，并说：“这是我们的战略，这是我们的愿景。去吧，执行它。”
我们认为战略应该自下而上产生，由上而下驱动。它应该来自员工的心智，产生于他们的激情与洞察力，产生于广泛而明显可见的流程，使他们知道战略从何而来。
以IBM为例。近年来IBM致力于让所有员工参与制定公司战略的全球对话。在一个72小时的网络会议中，通过公司全球网络，全球 319 000名IBM员工受邀参与一个开放会议，讨论什么使得IBM与众不同，以及什么能驱使每个员工的行为符合IBM人的行为规范。IBM董事长兼CEO彭明盛描述了员工们的反应：“对于这个他们试图融入其中的公司，他们是有想法、有激情的，常提出直言不讳的意见。有些是让人难以接受的，因为他们指出了所有阻碍为顾客服务、团队工作或实施新想法的官僚主义的弊端。但是我们决定保持这种对话自由进行并保持坦诚。我认为这样做的
