从核心创新-第12部分
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有的产业结构。想一下类似互联网、个人电脑、数码相机、自动取款机、轿车中的安全气囊和导航系统、电子邮件、语音信箱、闪存或者戴森吸尘器这样的东西。技术创新会对所有产业造成巨大影响。在医疗保健方面，创新成果既提高了医疗保健服务的质量，又改善了病人的体验，比如远程医疗（远程健康监控、诊断和治疗）、电子病历、手提式扫描仪、移动数字助理、药物洗脱支架以及外科机器人。
产品创新：这包括以下革新：苹果公司的iMac、iPod和iPhone系列产品；丰田公司的普锐斯混合动力车；赛格威代步车；新的宝马MINI Cooper轿车；伟哥的畅销药；或者看起来不是那么光鲜却仍然是重要创新的产品，比如加州鲜货快递公司的预清洗服务以及特制袋装沙拉，或者佳洁士的一次性电动牙刷。
服务创新：比如PayPal的支付服务、嘉信银行的在线股票交易，或者恩特租车公司不再将注意力局限于机场，还将汽车租给附近地区的客户。
运作创新：这是指对一家企业的运作流程进行优化或重组，从而使它具有竞争优势。比如沃尔玛的供应链管理、思科进行合并与收购的方式或者联邦快递对信息技术的利用。
成本创新：这为那些位于低工资但是产业集群非常发达的地区的企业创造了巨大的成本优势。比如，在家电产品行业，日本企业和韩国企业相继成功地建立了生产成本优势。在过去10年里，中国的企业已经将逐渐普遍的成本优势扩展为对整个商业模式的重组…而且现在开始在主要产业的“高端”进行竞争，比如家用电器（海尔）、能源（中石油）、计算机（联想）以及时装（宝姿1961）。① 电子书 分享网站
第四章 创造一个新机遇的激流（8）
体验创新：这种创新改善或重塑了客户购买或使用一种产品或服务的体验。比如麦德斯公司将汽车保养服务带入了公共停车场，在喜达屋酒店可以睡“天堂之床”，与你的女儿一起在“美国女孩”专卖店购物，或者为了使讨厌的疾病得到快速治疗而去CVS速治诊所看病。
管理创新：这是指为创造一个持久的竞争优势源泉而进行的企业核心管理流程的创新。管理创新包括战略计划、情景规划、品牌管理、全面质量管理、精益生产以及六西格玛管理。
商业模式创新：这是指对现有的商业概念进行再设计或者创造全新的概念。宜家家居、eBay、苹果、戴尔电脑以及西班牙的服装零售商莎拉，这些企业都已经成功进行了商业模式创新。有时候一个伟大的商业模式可能是围绕一个产品创新而形成的。比如，Nespresso…雀巢的胶囊咖啡系统，消费者除了购买咖啡机之外，还需要持续地购买胶囊，甚至还要加入一个用户社区（Nespresso俱乐部）。
产业创新：这是指建立新的产业体系。比如，为了变革美国人听收音机的方式，XM卫星广播公司必须具备跨越不同产业的三四个元素…娱乐服务提供商、汽车公司、卫星公司…这些都构成了一个全新的产业生态系统。同样的，苹果公司必须将来自不同产业的主体聚合在一起，从而建立并持续增强iTunes/iPod平台。
很显然，从产品创新到商业模式创新，再从商业模式创新到行业创新，过程会变得越来越复杂。另一方面，形成竞争优势以及产生新财富的潜力会随着创新层次的提升而增加。颠覆式的商业模式和行业体系对竞争对手来说是最难复制的创新类型。
尽管我们所能列举的创新类型并不是最详尽的，但是它起到一个提示的作用，让你的思想超越新产品、新技术或者仅仅是“酷炫”的设计，从而大大扩展了你的创新范围。①因此，作为实际的一个步骤，问一下你自己：我的企业目前对战略机遇的寻找是否包含以上创新类型的许多种，或者还包括其他类型的创新？如果不是，那么我们能不能通过考虑和寻求更多最适合我们的商业环境的创新来拓宽我们创新途径的前端？
简言之，你对创新机遇的搜寻范围越广阔、限制越少，那么你发现如何创造新价值的概率就会越大。在本章的后面部分，以及第五章和第七章，我们会为你提供一些指导…关于如何以及何时通过将更多的战略核心引入构思过程以便将精力集中于“靶心”。
增加创意的组合
有时候，仅仅一个战略创意就能够刺激构思、启发新思想，并使你看到一个让人激动的新机遇。但是，就我们的经验看来，那些具备扭转局势潜力的创新往往来自不同类型见解的交叉点。
我们在前面已经指出，突破式商业创新主要是“创造性碰撞”的产物…就是说，它们基于我们所定义的4种不同类型的见解的组合：未验证的信条、未利用的趋势、未充分利用的能力和战略资产，以及未表达出的顾客需求。
你的目标应该是从这4个不同的视角中获取各种各样的见解，并且通过使它们相互碰撞来检验是否为创新带来了新的机遇。
为了说明怎样组合或者碰撞各种各样的思想才能让我们发现突破性的商业创意，让我们看两个案例：费城电力能源公司和惠而浦。
第四章 创造一个新机遇的激流（9）
重新思考能源
费城电力能源公司现在为埃克森集团所有，它的前身就是费城电力公司，自1881年成立以来，曾经一直在公用事业上成功地运营。然而，在1996年，费城电力公司的领导者发现他们以往的统筹战略在很快就要解除管制的市场中会变得一无是处。公司的年度增长已经放缓…徘徊在1％~2％，他们知道，要想在新的竞争环境中得以生存并继续发展，就需要转变战略以及公司的增长日程。
为了抛弃习惯性的战略方式，费城电力公司开始致力于建设探索洞察力的基础，他们的做法与我们在前几章中提到的大致相同。费城电力公司的团队努力检查那些在企业和产业内公认的陈规旧俗，并问自己：如果颠覆这些规则会发生什么事情？为了改变企业的优势，他们开始在市场环境下寻找工作中存在的断层。他们非常了解自己能胜任什么以及优点，并且寻找将它们转化为新的增长机会的方式。他们还有意识地去寻找那些未表达出和未满足的顾客需求。以下是他们的一些主要见解：
陈规旧俗：据说在未来，发电行业所赚的钱都来自下游节点的变化…从管理发电厂和发电网络的“旧业务”，到“零售代输”的新业务（向消费者…主要是企业销售能源服务）。费城电力公司向这种思想发起挑战（而这种思想几乎已经成为行业内部的一个传统观念），并且形成了一个有关零售机会吸引力的相反观点。它的关注点变为：我们怎样才能建立一种战略，而这种战略基于我们所拥有的独特或稀有的竞争力和优势？
陈规旧俗：那时在行业内广为流传的另一个陈规旧俗是能源企业应该谨慎地对待核电。那时候，行业内核电厂所需的资产成本最高，而且大家都对随着核电站而来的调整和消费者的抵触有戒备心理。然而，在其他企业看到不利的一面时，费城电力公司却看到了机遇。
核心竞争力：费城电力公司的“探索团队”的发现之一就是企业独特的核心竞争力在于能够高效地管理大型的、关键的、相对较老的发电厂。这项竞争力来自费城电力公司在宾夕法尼亚州桃花谷的核电站的经验，公司将这个10年前的“问题电厂”成功转变为一个低运作成本、高产能绩效的榜样。这使企业自问：如果我们把核心竞争力引入其他能源公司越来越不愿进入的领域会怎么样，即其他公司厌烦的对老核电站进行的高效管理？
当“探索团队”完成了他们的工作并且将这些新见解放在一起进行“碰撞”时，呈现出的是一个大胆而且非传统的增长战略。当这个产业中的其他所有人都在向零售领域转移时，费城电力公司决定将它已经开始创建的零售营销组织完全剥离，同时努力成为美国的低成本能源批发供应商。作为这个战略的一部分，公司接着购买了北美洲的许多核电站并使之扭亏为盈，这其中包括宾夕法尼亚州臭名昭着的三里岛核电站，尽管这个核电站的账面价值为亿美元，但是费城电力公司仅用2 300万美元便将其买下（那时候好像没有人对它感兴趣）。①
费城电力公司战略转变的结果证明他们这样做是正确的。2000年，费城电力公司与优尼康公司合并，组成了芝加哥电能公用事业公司（Exelon Corporation），这个公司现在是美国最大的核能生产商。它的17个核设施生产的核能占美国全部核能的18％。 电子书 分享网站
第四章 创造一个新机遇的激流（10）
对家电重新定义
在另一个行业…国内电器业，我们来看惠而浦的一款叫做Briva的新式洗碗机的起源。这款高度创新性的产品的创意来自于将不同类型的见解进行组合和碰撞，这些见解包括：产品的中断、未满足的消费者需求、一个陈规旧俗以及一项竞争力。
产品的中断：在过去的20年里，每个发达国家中增长最为迅速的人群就是单身家庭。这个趋势并不是看不见的，它一眼就能被识别出来，但是整个白色家电行业似乎没有注意到，或者至少没有关注它。看一下那些常用的家电…例如洗碗机、冰箱或者洗衣机，它们是为谁生产的？凭大小判断的话，也许是为4人家庭生产的。而现在我们都知道，情况已经不是这样了。
未满足的消费者需求：绝大多数家电生产商忽视了这个深刻的、根本性的社会人口统计方面的变化，这导致一种消费者需求未得到满足：为单身人士设计的家电。传统的家电太大了…比如说，如果一个单身人士每天工作数小时，而且可能白天在家只吃一顿饭，那么要想把整个洗碗机装满要用一到一个半星期，到那时候盘子上可能已经长满了各种各样的其他东西！
陈规旧俗：洗碗机是厨房操作台下面靠近洗涤槽的大盒子。意识到它并不适用于单身人士后，惠而浦通过发问来挑战企业和行业传统：“我们为什么不能让洗碗机变得更像一个微波炉…很小、很紧凑、很快？”
核心竞争力：惠而浦的核心竞争力之一在于设计、生产以及销售低成本、高品质的家电。惠而浦问自己：如何才能利用这种竞争力去创造和销售一款完全适合单身人士生活习惯的洗碗机？
通过将这些见解进行碰撞，惠而浦看到了Briva的机会：一个可以嵌入双缸洗涤槽一侧的小巧、高速的洗碗机，这为厨房节省了很多空间。这款产品专门为低负载使用而设计…这恰恰满足了单身家庭的需求。Briva用大概15分钟就能洗完一次，而传统的洗碗机要花费1到2个小时。Briva与传统的前端装载洗碗机不同，它是顶端装载的，因此它的盖子可以拿下来当做餐具滤干器或切菜面板来使用。当它被闲置时，整个机器甚至可以被提起来从而保持一个完整功能的洗涤槽。
围绕特定的主题进行设想
管理者对于构思流程最经常的担忧是：如果他们将流程开放得过于广阔，那么企业最终会“煮沸整个海洋”，而且产生的创意会很不均匀。他们害怕人们会在许多疯狂的创想方面浪费大量的时间、能力以及资源，这样可能会把企业带入一无所知的领域。他们不需要担忧，这里有3个原因。
第一，在我们的经验中，组织通常被自己的陈规旧俗所羁绊…陈规旧俗就是他们对于企业和客户的狭隘观点。这并不是说人们的思想越来越深远，我们要把它们拉回来；恰恰相反，大多数时候人们需要被推到遥远的另一端。
第二，如果你的企业做过我们在上一章讲过的那种严谨的探索工作的话，那么你为构思所做的努力是会得到回报的。换句话说，你所得到的创意将会建基于那些产业内你了如指掌的事情、世界上正在变化的事情、你的组织中真正的竞争力和战略资产（或者潜在的合作伙伴企业），以及真正的消费者需求。尽管这些探索得来的见解可能不完全是数据驱动或者分析驱动的，但它们在某种程度上也算是数据驱动…它们都代表了你能测试和验证的现实。这意味着它们所激发出来的创意同现实世界相联系，并不只是疯狂、无限制的创新想法。
第四章 创造一个新机遇的激流（11）
第三，既然你可以为你的构思流程提供一个非常广阔的视野…比如，整个企业正在寻找全新的战略方向…那么你也可以通过将你的构思聚集在某一个具体的企业挑战、顾客问题或者行业事务上，从而缩小范围。我们的同事加里·格尔茨把它们叫做“靶心”。比如一家金融服务企业将其目标确定为“夺取退休金业务”或者麦当劳的“重夺早餐市场”。①在某些情况下，靶心可能会是一个广泛的产品平台，比如宝洁公司的“个人护理”系列产品。在其他情况下，它可能是一个“以顾客为中心”的事务，比如电子产品零售商努力使他的店铺变得“对女性更友好”一些。
让我们来看看它是如何发生作用的。皇家荷兰壳牌公司有时在寻找解决方案时会识别到一个大问题，然后它会邀请世界各地的人员花费几天的时间去思考这个问题，并且贡献出他们的想法。例如“城市…乌托邦”…这是一个关注大城市中过度拥挤和污染引发的问题的构思项目，它产生了许多使壳牌公司能获得突破性方案的潜在机会。
有时候，一个企业会在一些预定的机会域内产生一系列的选择…就像是看看捕鱼洞里面到底有什么。比如，一个国际食品和饮料企业决定开发利用围绕“水”的一系列机会。这家企业的领导者明白，他们对进入某一特定的领域感兴趣，然而从一开始他们并不完全确定自己到底要做些什么…是在第三世界国家推广便携式饮用水还是用一些新颖奇特的方式同毕雷矿泉水竞争？起初，他们只是想产生一些战略选择，而我们在本书中曾列出的探索和构思流程在这里成为他们捕获潜在机会的工具。
在第三章中你学到了怎样
