领先之道-第6部分
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窈凸芾砉桃蕴岣吡榛钚浴⒎从Χ龋跎偈奔浜头延谩！ � 明确何处增加价值，决定何处应集中注意力，使市场成功最大化，并保持利润。 ■ 开拓组织间的协同作用，说服他人贯彻新观念以有利经营。 第二，创造性思路。 ■ 创造竞争者和其他人未想到过的新方式，为公司提供竞争优势。 ■ 理解并有效利用市场、运作、收益利润之间的联系。 ■ 处理好相冲突的策略之间的优先次序和各种机会，以寻求创造长期辉煌成就的途径。 成为“英雄领袖” 是否具备了以上这些特质就可以成为英雄领袖呢？——图中我们对英雄领袖所阐述的概念里明确地提出了“因”。这其中包含了两个重要的因素，或者说是成为“英雄领袖”的必要前提，即，“发展自己，发展他人”和“企业长期发展的使命感”。英雄领袖并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物，他们不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质并给他的企业成长带来深远影响。特别值得注意的是，我们的研究并不是强调一个人的品质，品质很难作为我们衡量的客观依据，我们希望找到的是他们值得借鉴的优势。 发展自己，发展他人 没有什么魔法可言。英雄领袖的经验就在于他们能够发现和培育斗士，再让这些斗士发展他自己，建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识；此外就是激发员工的工作热情，让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。 经历了上个世纪末的互联网浪潮，华为的规模扩张加速度达到了最高值。到2003年，华为的营业收入达到317亿元，22居国内通信设备商之首。华为从1996年开始进入国际市场，1999～2002年海外市场年销售额的复合增长率达到了133％。23 2003年年初，思科以知识产权侵权的名义起诉华为，尽管这个起诉讼最近已中止并有望达成和解，但仍然说明华为已经足以令其国际对手紧张。华为似乎已经站在了迈向“世界级企业”的最后几节台阶上。回忆华为企业网络创业的过程，我们力图探究是什么支撑着华为在短短三年多的时间内，从推出接入服务器、高端路由器等一系列产品开始，进而形成了自己“满足客户需求”的解决方案。毕竟我们所能看到的只是华为的如同冰山一角的产品，下面支撑的是技术平台、研发体系和更多与人有关的底蕴。 华为总裁任正非是一个敢于自我否定并把自我否定作为一种领导者关键气质的人。2001年是华为飞速发展的一年，外界称那段时期是华为的春天。但在春天里，任正非在内部会议上提出华为要为过冬作准备。这曾被IT企业称为行业的盛世危言。也正是在他的倡导下，华为人始终没有放松学习。从创业伊始，任正非就有很强的人才资源意识：华为是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。 很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。24在人才使用上，任正非特别注重员工内在素质与潜能的培育与开发。从1996年开始，华为凭借高薪积聚了大量来自著名高校的毕业生，一年招聘进几百、上千名大学生，甚至一次性招聘5 000人。为确保企业形成良好的学习型组织，任正非最早在企业内部建立起适合企业需求与人才成长特点的分层分类的人力资源开发、培训体系，如在各业务系统分别建立管理者培训中心、营销培训中心、研发培训中心、客户培训中心等。在中国本土企业中，任正非引领的华为是为数有限的在人力资源培训开发方面倾注大量热情和资金的公司。 基于人力资源的价值链管理模式，任正非尤其重视员工的价值评价与价值分配这两方面，率先建立并推行了员工考核评价系统，考评直接与工资奖金挂钩，坚持在分配上充分拉开差距，报酬向核心人才倾斜。华为的评价体系就像一个“炼炉”，不断使人“过堂”。2002年华为的综合实力在各方面都得到了印证：员工数量达到了22 000多人，交换接入设备网上应用突破一亿端口，3G产品同步世界领先水平。 ＇返回目录＇
第二章 英雄领袖（8）
直至2003年华为专利申请一直保持超过100％的年增长率， 任正非高度重视对自身知识产权的保护和投入，每年对研发的投入超过其销售额收入的10％。以2002年为例，华为研发投入就达到30亿元，用于专利申请的费用超过了1 000万元。在华为两万余名员工中，研发人员占到46％，达一万多人。华为在全球范围内包括北京、上海以及印度、俄罗斯、瑞典、美国等地成立了10多个研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片都是跨国同步开发的。25 任正非将成功的很重要的一部分归结为这些年轻人的团队意识和勤奋工作。华为吸引到的是90年代毕业生中的优秀分子。虽然他们的工资只有发达国家的1/5~1/3，但他们确是华为在中国甚至是世界的高科技领域内的制胜法宝，他们令华为成为走向海外市场的先行者。 英雄领袖通过不断学习和持续改进提高组织能力，他们的出发点基于： 第一，为将来培养技能和人才。 ■ 介绍人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导，相互帮助和学习。 ■ 投入时间及精力为未来的经营培养技能，而不只局限于达到目前的目标。 第二，创造一个不断学习的组织。 ■ 不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战。 ■ 推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。 在我们提及华为的海外发展时，我们非常敬佩华为作出的代表中国技术的产品和营销。在俄罗斯，华为承建了俄罗斯3 797公里超长距离320G国家传输网。在欧洲，他们的STM…64光传输系统成功应用于德国PFALZKOM本地网和BERLI城域网；又与法国LD公司签订了DWDM国家干线传输网合同。自2000年起，华为进入了大收获“季节”，当年海内外销售收入达到220亿元；2001年则达到225亿元，海外销售超过3亿美元；2002年，是全球IT业的低潮，华为的年销售收入仍达到了220亿元，更重要的是海外市场增长了70％，达到亿美元。26按照任正非的认识，这其中最重要的原因是： 我们把代理销售取得的点滴利润几乎全部集中到研究小型交换机上，利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大。技术的领先带来了机会和利润，我们再将积累的利润投入到交换机的升级换代产品的研究开发中。如此周而复始，不断地改进和创新。尽管今天华为的实力大大地增强了，但仍然坚持压强原理，只在自己最擅长的领域做到业界最佳。27 在对华为的分析研究过程中，任正非在管理杂志上每隔一段时间所发表的针对华为管理的感受和心得深深吸引了我们；从这些任正非的文章里我们感受到的是他始终如一的善于发展自己和他人，并引导组织不断学习的态度。华为面对跨国公司，任正非并没有将它们看成简单而可怕的竞争对手，他认为它们是老师也是榜样： 它们让我们在自己的家门口遇到了国际竞争对手，知道了什么才是世界先进。它们的营销方法、职业修养、商业道德都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则，在竞争中学会了如何赢得竞争。 科学的入口真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。像饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网、混乱不堪，不由得对这些勇士肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。28 类似地，二十多年来，格兰仕一直秉承“人是格兰仕的第一资本”的人才观。梁庆德认为，格兰仕从无到有，从小到大，最大的资本和资源就是人。格兰仕是靠全体员工努力拼搏、艰苦奋斗创造出来的，市场也是靠人拼出来的。格兰仕之所以在涉足的领域中能迅猛做大、做强、做精、做透，与所有格兰仕人的辛勤劳动与拼搏创新是密不可分的。 “如果真的不行了，一定要保住所有的人，一定要让所有的员工都安全。”这是1994年格兰仕遭遇百年不遇的水灾时梁庆德在“汪洋大海”的厂区中看着为了抢救集团财产而昼夜奋战的员工们说的一句话。从企业成立之初的十余人发展到现在两万名员工，格兰仕不但为社会创造了大量的就业机会，而且为广大人才提供了广阔的发展空间。 梁庆德希望人人都能成为企业的有效资本，更希望那些积极工作、有奉献精神的好干部、好员工能过上好日子，鼓励集团内部树立正气，树立好典型，大力表彰好人好事，建立更有效的激励机制。不仅如此，梁庆德还率先拿出巨额奖金，成立总经理奖励基金，上不封顶地频频重奖好干部、好员工，大大激发了广大员工的工作积极性，越来越多的员工在格兰仕锻炼、成长，走上了重要岗位。格兰仕3 000名促销员，其中有2/3是下岗工人，通过格兰仕的煅炼培养，有的变成了销售明星。梁庆德认为格兰仕要做一个百年企业，就要做一个有社会责任感的企业公民。无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以世界范围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者，个人也要成为行家、专家、强者。29 ＇返回目录＇
第二章 英雄领袖（9）
对于“发展自己，发展他人”的优势，我们可以这样理解，即，带领组织形成不断改进的环境，发展自己以激励他人，发展他人以激励自己。这种能力包括： 第一，要求他人表现。 ■ 创造、寻求、期待有竞争力的工作进度，不容忍低标准/差表现。 ■ 通过给予他人更大的经营自主权和机会增加其责任感。 ■ 处理妨碍较好表现的人事问题时干脆果断。 第二，创造不断改进的环境。 ■ 创造团队自身不断提高标准及表现的高效、高成就的工作环境。 ■ 洞察他人的能力并激励他们设立更高的目标。 ■ 预见及正视有关人事的复杂决定，果断且公正地处理人际关系和经营效果。 企业长期发展的使命感 “成为世界级领先企业”被写入《华为基本法》第一章第一条，是华为的目标和理想，也是任正非多年来从未有任何变化的口号。英雄领袖在中国的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入，这种使命感也是成为英雄领袖的起点。 更多的案例告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。我们必须列举到某些企业领导者的失败个案。以中国红极一时的“春都”火腿肠为例。30高凤来如果在春都危机初起的时候急流勇退，对春都乃至对整个社会，都是公德无量的事情，至少他不至于那么匆忙地离开这片土地。遗憾的是，他不会轻易放弃靠打拼才换来的利益。在中国特定的历史情形下，出现了许多类似“秦池”、“三株”、“巨人”等重蹈覆辙的案例。可以这样说，很多企业领导者在创业初期展现了自己企业家的创业热情和能力，而当他们略向成功之路迈进一些后，就不由自主地向公关专家、行政专家、政治家的角色转型，他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力。由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标。从步鑫生、年广九、王遂洲，到史玉柱、吴炳新、高凤来，几乎都沿袭了相同的思想路线和思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，因此企业没有进一步发展而是走向衰竭。 很显然，立足企业长期发展是成为英雄领袖的起点。在我们对239份问卷的研究过程中，我们发现英雄领袖使人与经营紧密联系，形成立足企业长期发展的方式是： 第一，将个体吸引至共同目标。 ■ 鼓励积极参与及提出建议，帮助人们扩大视野及认识自身职位的重要性。 ■ 在不同技能、态度、类型的人之间建立高度信任和有效的协作精神。 ■ 使员工感受自身价值，帮助他们将他们的个人目标和成就与组织目标和成就相联系。 第二，将人与经营紧密相连。 ■ 创造对未来远景的热情及兴奋感使人们渴望成为其中一员。 ■ 视人们的文化差异为财富，充分利用这些差异使公司取得最优成果。 ■ 激发个人及团队高度的自我尊重，提高其自豪感及对经营成功的认同。 在我们的研究中，创维集团有限公司董事长黄宏生是尤其生动的例子。1988年“下海潮”正热时黄宏生辞去公职选择了独自创业，在香港注册了一个小公司“创维”。31之后，从1992年彩电出口德国掘到第一桶金开始，创维10多年来一直苦心营造的出口通路顺畅，厚积薄发在2001年创维的腾飞中起到了关键作用。2002年销售额95亿元人民币，比上一年度增长43％；毛利润亿元，比上一年度增长57％；净利润亿元人民币，比上一年度劲增243％。电视机销售量增长48％，达到690万台，跻身国内彩电业三甲。创维能取得如此优异的成绩，黄宏生当然功不可没。 2003年创维成为中国彩电行业增长速度最快的企业之一。创维彩电月销售量突破100万台，同比增长40％，其中创维数字高清彩电更是占据同类产品50％以上的市场份额。从梦想当一名拖拉机手，到现在的中国民营彩电大王，黄宏生在前进的道路上不断寻求更高的目标。在创业初期黄宏生就把公司命名为创维，据他自己说就是为了要体现其公司的使命感，不断在创造中成长，不断创新思维。那时
