领先之道-第30部分
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种利益的共享关系：一是价值链之外的利益关系，包括与政府利益共享以及来自社会的支持等，也包括与竞争对手结盟或是其他利益的共享；二是以企业自身价值链为研究基础的价值链上的利益共享，包括企业和内部员工、股东，与价值链上游的供应商，下游的客户等等。我们认为企业自身必须先具备“站得高”的能力；而企业的内外利益共同体驱动企业“站得更高，望得更远”。可以想像，如果以30英里的速度开车，我们可以设计一个持续20年的远景使命，因为我们需要20年才能到达下一座城市，只需要在少量地方调整方向。但如果我们现在以100英里速度行进，只用10年或5年就到达了，所以我们考虑到的只是5年或10年的规划，必须更快地调整自己，避免在高速公路上发生事故。既然我们身处不断加速的世界经济环境，我们必须清楚原先的长期规划时间段已经被缩短了；企业领导者要考虑得更多更细；时刻带动相关成员向目标靠近；必须协同外部力量为公司调整和制定下一个远景，激发内部员工向同一方向努力。 价值链成员：远景使命的对象和执行者 TCL收购施奈德之后的第一件事是寻找一个足够好的首席执行官。6李东生看重的第一人是当地人，条件都已谈妥，结果对方突然家里出事无法上任。第二个也是当地人，但他做的年度预算目标董事会没有通过。就此，李东生只好把在香港上市的TCL国际（控股）的运营总经理孙熙伟调来兼任首席执行官；然后又把集团研发中心的负责人、前微软研究院副院长任健派去当运营总监，最后总算请到了一位在德国工作多年的荷兰人做营销副总裁，核心管理层才算组建起来。而中层还是以原公司的骨干为主。没有了生产部门的施奈德尽管只有80个人，但人均成本却是国内的十倍。 毕竟罗马不是一日建成的。TCL在这个案例中的无奈折射的正是中国企业不断壮大和发展的过程中面临的一个最直接挑战：如何网罗和留驻合适的人才以推动企业的长期运营。员工加入一个公司，都要和公司签订一个合同，表示自己愿意在公司从事相关工作并和公司成长的意向，但是这仅仅是个书面的契约，严格说来只是约束了双方的劳资关系。事实上，企业还需要做进一步的工作，就是与员工建立起组织的心理契约，这个契约需要让员工明白企业的目标和自己的目标，双方达成一致员工才会卖力工作，同时降低员工流动的不确定性。 2000年11月，在4年内一手将创维电视的销售业绩从7亿元做到43亿元的前创维中国区域销售部总经理陆强华，发表了《致创维销售体系全体员工的公开信》。7 陆强华在信中彻底公开了他与创维集团4年来的恩恩怨怨，并携 150多名精兵强将投奔竞争对手“高路华”。一个原本简单的高层员工流动，却演变成一次对原企业的致命打击。我们不得不关注这样一个问题，为什么企业发展了，经理人却是选择了离开？——当企业越是发展，内部越容易忽略利益分享，不健全的制度成为挫伤员工积极性的重要原因，也常常削弱了员工对企业的感情。 我们认为企业的远景使命应当以企业价值链上的利益共同体为基础和对象，这指的是参与企业运营的员工、管理者、供应商和客户群，即各个要素环环相扣，相互依存，相互补充，相互促进。企业领导者根据自己的理想主张确立了企业初步的远景使命，他必须以价值链上利益共同体认可的方式作出阐述——包括经济价值的整合和精神价值的塑造。这意味着企业通过把各单元的价值进行重组和提升，将企业领导者的价值观转变为价值链各成员的共同取向与意志，对内取得向心力和凝聚力，对外构成形象力和影响力。 与员工设立共同“远景” 企业要构建什么样的远景，8才能令员工早上一觉醒来发现自己在银行里有了足够多的钱，完全可以不再上班的话，依然会留在这里工作？哪些更深层次的目的会激励员工继续把自己的创造力奉献给公司？德鲁克曾指出，最好的和最具奉献精神的员工，是彻底的志愿者，因为他们有机会做一些除了谋生之外的事情。面对社会的流动性日益增加、对公司生活的悲观和怀疑、经济上日益扩大的创业成分，企业比过去更需要明确地了解自己的目的，以使工作更有意义，从而吸引、激励和留住出色的人员。 ＇返回目录＇
第九章 激励前进力量的灯塔（4）
由于企业不仅是企业领导者的企业，也是员工和社会的企业，随着企业走向发展与壮大，企业必须经历企业迈向社会化的过程。这是“基业常青”企业的必然经历。先锋企业的领袖对智力资本在未来信息时代的价值非常重视，将经理人作为平等的资本所有者来对待，寻求彼此的协调一致，令企业对员工产生吸引力和凝聚力。海尔集团将不少业界精英聚集在他的周围，很多经理人认为是“那种氛围吸引了我”。企业吸引经理人的最重要条件之一就是提供了足够、合适的发展空间，即所谓“选择了一个企业，就是选择一种生活”。如果企业领导者可以树立长远的经营目标，摆脱短期化经营行为，就是赢得经理人信任的关键一步。先锋企业对企业发展进行长远的规划，使企业经营走向理性化。对经理人来说，他们需要看到的是规范化的现代企业模式，面对一个有充分发展活力、有充分归属感的企业，经理人会很容易找到自己的平台，看到自己光明的未来。无论企业提出怎样高标准的目标和要求，他们仍然会选择忠诚地留下。 “个人生涯计划与海尔事业规划的统一”是海尔在塑造共同“远景”时提出的观点。9 张瑞敏认为，海尔要实现企业的总体目标，首先要实现个人生涯计划与海尔事业规划的统一。要调动全体员工的积极性，不断提高产品的质量，首先要解决共同价值与个体价值的关系问题。企业的基础是个人，没有个人能力的发挥，没有了解个人能力是怎样发挥作用的，企业就不能成为一个有机体，也就不可能形成企业活力。事实上，企业的所有问题都在于人，而每个人都有自己的意愿。设立企业的共同远景就要关注个人、个人的意愿、心智和思考方式。如果员工本身没有被充分激励，没有向实现个人价值的目标挑战，就自然不会有企业的成长。所谓共同远景，就是要充分兼顾职工个人的利益、个人的人生目标、个人的爱好和志向，充分调动每个员工的积极性，激励他们为企业的共同事业规划贡献力量。海尔在进行团队文化教育时，还特别强调共同价值是个体价值得以实现的根本保证，因为，一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的企业不但在经济上缺乏效率，由此导致的狭隘个人利益的增进，也不会对企业和社会带来好处。 与供应商、分销商长期的共同约定 将价值链之中的供应商、分销网络的合作和发展和企业的远景使命结合在一起；先锋企业选择供应商与代理商，原则是希望建立长期利益共享的约定。事实上，无论是与供应商还是与分销商的合作都是双方相互选择的过程。他们虽然不是企业的内部成员，但合作本身的价值更体现在双方共同的商业合作前景与双方各自秉承的约定上。 华为将企业面向分销渠道的渠道原则定义为“公平、互动、双赢”。10关于公平，华为阐释说：“公平是要使合作各方的利益能够有一个契合点，这个契合点不是以牺牲某一方的利益，也不是以打击某一方的行为作为代价的。华为希望能够在一个比较公开、平和、稳健的环境下去达到公平。” 关于互动，华为认为，厂商与合作伙伴之间的互动关系除了商业利益之外，还包括很多对市场策略的分析，对长远发展以及未来若干年后面对新的市场环境的演变而进行的互相交流。通常，华为会把未来3～5年之后的产品研发方向、整体市场目标“交待”给合作伙伴；同时，华为也希望合作伙伴能够将自己的商业模型、运作体系，以及增值的希望和发展的方向跟华为坦诚交流——这是真正的互动的境界。双赢一般被理解为利益上的共享与分配，而华为认为更高的层次是合作各方应着眼于共同的市场前景和发展前景，在面对严峻的竞争环境时，可以共同致力于推动品牌在各地区市场的不断进步，从而使合作各方都能获得更大的市场份额。 价值链之外的成员：提升企业未来前景 《孙子》中用整整一篇讲“势”，其中的精髓浓缩在这几句话中：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”孙子认为，战略的最高准则是以“势”取胜，而不是苛责部下以苦战取胜，这就把“势”提到了指挥艺术的最高峰。他并未给“势”下定义，而是巧借自然现象作比喻，说：“激水之疾，至于漂石者，势也。”意思是说：激流飞下，能够冲走石头，正是因为迅猛的水势所造成的，所以成语中有“势不可当”一说。我们认为价值链之外的成员对于企业正是“造势”者，他们帮助和驱动企业在自己的经营宗旨基础上，提升企业未来前景。我们可以从实例中看到企业如何通过与地方政府、竞争对手、技术持有者合作开拓企业在未来市场的前景。 以联想为例，在迈向“高科技的联想”的进程中，联想主动与竞争对手和技术持有者进行各种技术上的合作。2003年7月，联想、康佳、TCL、海信、长城5家企业发起成立“信息设备资源共享协同服务标准化工作组”。11这个工作组是在信息技术领域内从事行业标准制定的技术工作组组织，旨在通过开发IGRS协议（信息设备资源共享协同服务协议），在有限范围内实现家用电器、IT和通信设备之间自动发现、动态组网、资源共享和协同服务。“闪联”工作组定义为开放式的组织，任何从事IT、家电或通信产业的相关企业，只要能够对标准的制定有所贡献，就可以加入工作组，和其他成员共享标准成果。在“闪联”成员中，TCL、长城在手机上是联想的竞争对手，而康佳、海信、TCL又都是彩电及手机上的竞争对手。由于中国企业必须要有自己的专利和标准，这些原本在产品上有竞争的企业意识到设备之间互联互通的趋势，最终选择合作突破知识产权，提高中国企业在产业中的地位。 ＇返回目录＇ txt电子书分享平台
第九章 激励前进力量的灯塔（5）
继此之后，2004年初联想与###签署战略合作协议，双方合作开发基于关联应用技术及宽带网络的被称为“闪灵通”的新一代数字信息终端产品及服务；联想电脑产品将逐步预置ADSL宽带接入和互联星空应用服务。同时，联想与###在业务捆绑、产业推动等多个领域开展合作，并基于联想关联应用进行联合开发。 类似地，华为的远景是成为电子信息领域世界一流的设备供应商。在华为竞标发展中国家、拓展海外市场的项目时，中国政府和银行的援助已是屡见不鲜。华为从1996年开始有步骤地拓展国际市场，一直是屡战屡败，屡败屡战。2001年，俄罗斯最大的电信运营商Rostele为圣彼得堡到莫斯科、莫斯科到南部地区的两条光纤网络在国际上开始第一阶段的招标。在第一轮投标过程中，日本电气公司（NEC）胜出。但中国政府在第二轮投标中发挥了关键的作用，不但亲自参与了谈判过程，而且还向Rostele提供了优惠贷款，使胜利的天平逐渐向华为倾斜。2001年，当时的中国总理###出访俄罗斯期间，中俄双方签署了关于两条光纤网络的合同，这场国际竞标也以华为笑到了最后而告终。华为随后在承建连接至西伯利亚的光纤网络的角逐中再次胜出。与上次不同的是这次华为并没有依靠政府的帮助，而是完全依靠商业银行提供的贷款获得了这个项目。此后，华为还陆续获得了俄罗斯其他的固定及移动线路合同，俄罗斯也因而成为华为最大的海外市场。 目前华为已在美国、英国、俄罗斯、巴西、新加坡等40多个国家设立了代表处或分支机构，12产品已进入了法国、英国、德国、西班牙、巴西、俄罗斯、沙特、埃及、韩国、新加坡、泰国、秘鲁、南非、中国香港特别行政区等40多个国家和地区。2002年华为公司在海外市场共实现出口销售亿美元，2003年实现海外销售亿美元，涉及交换、接入、传输、移动、智能网等一系列产品。我们在国际著名咨询公司RHK公布的2003年度全球光网络市场统计报告中看到：华为技术有限公司已崛起成为全球光网络设备第四大供应商，也是排名前十位厂商中惟一的中国通信设备公司——华为仅以近七年时间，与其利益共同体提升了“成为电子信息领域世界一流的设备供应商”的前景。 2004年2月，中国进出口银行授予华为6亿美元出口信贷，13以帮助其拓展海外市场。这笔信贷额度相当于华为2003年海外销售额的60％。作为支持中国开放型经济发展的国家出口信用机构，成立十年来，中国进出口银行始终把支持高技术含量、高附加值的机电产品和高新技术产品扩大出口作为融资重点，综合运用多种政策性金融工具，支持中国有比较优势的企业拓展海外市场。事实上，自进入海外市场初期，华为就得到了中国进出口银行等中国金融机构的大力支持。目前的6亿美元出口信贷协议表明，中国进出口银行随着与华为的深入合作，加大了对华为公司海外市场拓展的支持力度。走向国际市场是华为的远景也列入了华为人的经营使命；华为通过政府与银行的支持有力地提升了企业在国际市场的未来前景。 梦想与现实：选择实现远景的方式 今天的中国更类似于19世纪末与20世纪初的美国，在那个年代，“钢铁大王”安德鲁？卡耐基与“汽车之父”亨利？福特这样的企业巨子建立�
