领先之道-第25部分

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不拥有这种特制的核心竞争力，我们在将来会失去哪些可能的机会？　　企业内部战略性资源的创新  ＇返回目录＇  

第七章　推动核心竞争力（7）
资源上的创新可以带给企业核心竞争力的第个三特征，即，“多样化的潜能”，企业战略性资源创新的一种形式是将企业现有核心竞争力向关联性业务转移扩散，以形成良性多元化的格局。例如，摩托罗拉公司建立在其无线电通讯技术专长基础之上的核心竞争力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、移动电话和其他无线移动通讯装置的产品领域也遥遥领先。　　在核心竞争力的观念进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识地塑造和提升行为的影响相比，要慢得多，弱得多。与此相比，根植于核心竞争力观念的企业领导人往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后他们建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。同时，这一切反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。　　培育和提升企业的竞争能力，并把它转换成竞争优势的内部管理机制，一般包括企业的组织结构和流程制度，而管理风格、企业文化和资源状况则构成了转换环境。成功的企业往往能够完善这种转换机制和环境条件，从而实现以核心竞争力制胜。以高屋建瓴之势首先打开欧美家电市场的海尔，其核心竞争力就是根据不同市场和客户所需价值不断创新的能力，这种能力的形成以及显示出来的竞争优势，得益于海尔文化的完善。在海尔，创新能力同企业文化水乳交融，张瑞敏对此的解释是：“创新是海尔文化的价值观。”　　核心竞争力的变革与维护　　动态的核心竞争力：变革　　核心竞争力对变革战略的作用和变革战略的管理是一个包括辨识变革需求、确定变革目标、实施变革措施和衡量变革效果等步骤在内的循序渐进、周而复始的循环过程。从核心竞争力的角度看，变革战略管理也是一个核心竞争力的辨识和评估，培育和提升，以及再评估的循环过程。核心竞争力的变革过程需要经历三个主要阶段。　　辨识变革需求　　辨识变革需求就是要回答“是否需要变”的问题。变革的最终目的，是使企业能拥有持续的竞争优势，从而能在剧烈而多变的市场竞争中取得主动，实现永续经营。作为持续竞争优势的源泉，核心竞争力自然成为辨识变革需求的出发点和落脚点。面对竞争环境的变化，变革的始作俑者首先要根据核心竞争力能否转换成持续的竞争优势来判断变革的必要性和迫切性。　　确定变革目标　　确定变革目标是要回答“在哪些方面变，变成怎样”的问题。变革的首要问题是企业的业务或者业务组合是否需要变？核心竞争力基本上决定了这个问题的答案：建立在核心竞争力基础之上的业务可以发展，否则就不要涉足；甚至是在企业现有的业务中，如果存在其核心竞争力已经消亡的，也要忍痛割爱，将其从业务组合中裁减掉。客观地看，核心竞争力是否能转变成竞争优势，取决于相应的转换机制和环境条件是否促进这种转换。因此，在确定变革目标的过程中，还需要对企业的组织结构、流程制度、管理风格、企业文化、资源状况等进行评估，按照是否有利于促进培育和提升企业的核心竞争力，既而向持续竞争优势转化的标准，决定在哪些方面进行多大程度的改革。　　实施变革措施　　实施变革措施实际上是解决“怎么变”的问题。在决定“业务组合是否需要变”，以及“在核心竞争力的培育、提升和转换的机制和环境条件上，有哪些方面需要做多大程度的改革”等问题之后，就可以制定和实施具体的变革措施。在这个过程中，变革措施的实施者要对照并修订变革措施，使变革措施的实施最终达到预期的目的；同时，在衡量变革效果中，是否有利于增强和转换企业的核心竞争力，应该成为变革成功与否的判断标准。　　实施基于核心竞争力的变革　　实施基于核心竞争力的变革战略，在考虑核心竞争力的基础作用的同时，要以人尤其是企业高层的变革为突破口。成功的变革大多是由高层发动、自上而下的，并且拥有一个推动变革的灵魂人物，如通用电气的韦尔奇、IMB的郭士纳、诺基亚的奥利拉等。在中国，12科龙集团、长虹电器、联想集团、华帝燃具等都在高层推动变革方面也作出了极大的努力和尝试。我们以宝钢股份的核心竞争力形成和发展来看其走过的变革之路：在经营方针上，宝钢股份经历了从追求产量和利润到追求效益和价值实现的过程；在发展模式上，经历了自我积累扩张（一期工程到三期工程）到资产重组扩张的过程；在经营理念上，经历了从以生产为中心到以用户为中心的过程；在管理方式上，以集中一贯管理体系为基础，逐步建立起以用户需求为驱动、以产销流程为核心的ESI体系等。　　基于核心竞争力的企业战略，并非一定就是专一业务经营的战略。企业决策的关键，在于所经营的业务是否建立在自己的核心竞争力的基础之上。在实施基于核心竞争力的多元化经营方面，佳能公司提供了一个很好的例子。以照相机起家的佳能公司，经过专注经营，以独特的影像技术为核心，集成了最先进的精密机械技术、光学技术和微电子技术，构成了图像化方面的核心竞争力。在此基础上，把业务领域从原来单一的照相机业务，延伸到复印机、打印机、传真机等新行业，取得了多元化经营的巨大成功。同时，进入新业务领域的成功，并未影响照相机的技术领先和市场地位，反而促进了照相机产品的更新换代和继续发展。1988年，该公司提出了“二次创业”，再次以自身的核心竞争力为基础，进入信息机器、映像机器和液晶装置、半导体这三大发展潜力大的新领域。如今，该公司已经实现了从“影像的佳能”到“信息的佳能”的过渡，并开始迈向“社会生态学的佳能”。  ＇返回目录＇  　。。

第七章　推动核心竞争力（8）
发展的核心竞争力：维护　　我们在描述核心竞争力的特性时已经提出即使是企业经过长期努力培育起来的核心竞争力也会在不同的商业环境中丧失。一方面，随着时间的推移和科学技术的迅速发展，企业的核心竞争力会演变为一般能力。比如20世纪80年代，苹果公司以“用户界面友好”作为其核心竞争力并获得了巨大的竞争优势。但是，随着软件产业和技术的发展，如今用户界面友好已经成为所有软件竞争必备的基本能力。另一方面，如果企业缺乏对其核心竞争力的专门管理，部门之间沟通不畅或缺乏必要的资助，均会导致企业核心竞争力的丧失。我们认为企业可以在几方面进行改进：　　首先，关注企业核心竞争力的健康发展，对其持续不断地进行投入和创新。普拉哈拉德和哈默尔这样提醒：成功常常导致狭隘性，使过去成功使用过的知识和思维方式制度化。而不汲取新思想，竞争力就会失去它的多样性和多元化潜能。其次，安排专职经理（如知识总监）全面负责核心竞争力的管理，特别是要防止其在业务经营中流失。如企业在对外联盟过程中，要注意预防核心竞争力的泄露和被竞争对手学习掌握：在对外剥离企业经营业务时，要注意避免因不了解企业核心竞争力而误把它排除在企业资源范围之外而出售，特别是出售给自己的竞争对手或潜在竞争对手。另外，加强各部门之间的沟通，并以企业核心竞争力的投资、开发与运用为中心议题进行定期评估，以在产业发展的相对稳定时期保持企业核心竞争力发展的均衡性，加强企业核心竞争力的巩固。　　随着中国加入WTO后的时间推移，知识产权的保护以及企业凭借自有知识产权获取竞争优势，日益凸现其重要性。松下、日立等著名的电子企业拥有专利达5万件以上，每年其使用权收费高达10亿美元之巨。虽然较跨国集团公司，中国企业在专利和知识产权管理上存在较大的差距，然而近几年来先锋企业在行业中率先推进知识管理的做法已取得较大成效。以TCL为例，集团每年申报专利以50％的速度增长，到2003年累计申请专利181项，获授权专利127项，专利实施率达100％。TCL通过一系列方式为企业的可持续发展打下了坚实的基础：　　建立健全专利管理制度　　知识产权管理的重要性在集团高层领导中引起了共鸣，13由经国家认定的技术中心负责集团专利的管理。制定了集团专利管理办法，明确了集团专利工作任务及专利工作者的职责与权利，规定了集团专利工作者应具备的条件，规范了集团专利申请、专利保护、专利文献利用、专利奖励等一系列管理措施，要求各企业根据实际情况并结合集团专利管理办法制定各自的专利管理制度，做到从根本上对专利管理进行规范。同时，对集团下属企业专利管理机构进行了调查，并有针对性地进行了调整，改变了原来各企业专利管理不规范、管理水平参差不齐的局面。根据集团专利管理办法规定各企业均配齐了专利管理人员，集团每年组织1～2次专利管理培训班，邀请资深专家来集团授课，普及专利法知识，提高企业领导对保护企业自有知识产权的认识，有力地推动了企业知识产权管理进程。　　投资兴建集团专利文献库，加速新产品研发　　为使企业加强自主知识产权产品的开发，掌握更多的核心技术，集团逐步加大了对研发的投入，每年研发经费投入达产品销售收入的3％，集团为加速企业技术开发进程，充分利用国内外专利信息，防止研发中专利侵权，投资30多万元建立了“TCL中外专利信息系统”，该系统涵盖了集团属下各企业产品所涉及的领域，包括电学、光学、声学、信息、机械工程、照明、测量、测试等诸多领域，使研发人员能及时迅速地了解世界最新专利成果，并有利于制定知识产权战略，为未来能在知识产权上获取巨大的收益奠定了基础。每年开发新产品近百项，掌握了微缝视屏幕墙、丽彩芯片、背投彩电、回放电视、基带信号发生器、固态聚合物锂电池、数字无绳电话机、HID家庭信息显示器、ISDN数字电话机等的核心技术，通过这些核心技术的开发，提高了TCL产品的技术水平，增强了TCL品牌的竞争力，同时也提高了TCL品牌的价值及美誉度，为集团创造了良好的经济效益。尤其是在移动通信终端产品方面，其研发投入已占其销售收入的10％以上，逐步将产品设计从外观上的突破过渡到底层核心软硬件的开发，在国内率先掌握了部分核心技术，拥有了自主知识产权的产品，并争取在3G手机上获得质的突破，掌握其所有核心技术，将产品竞争力延伸到全世界，2001年其利润已居全国同行第一名。　　以项目为纽带　　把集团的市场优势、资金优势、生产优势与高校、科研院所、国外公司的人才优势、技术优势结合起来，加快掌握自主知识产权的速度。与一所大学合作，利用其3个专利并与自有2个专利结合，仅用几个月的时间就成功开发、生产出拼接缝隙小于1mm的具有世界领先水平的微缝视屏幕墙，大大节约了人力、物力，赢得了竞争机遇；与西北工业大学合作，利用其人才资源优势开发其中的嵌入式软件，结合TCL集团的彩电硬件开发优势，很快就开发生产出深受市场欢迎的具有自主知识产权的网络电视。集团每年通过各种合作的项目达到几十项，充分利用了国内外技术与人力资源，解决了研发中心高技术人才不足的困难，是及时掌握核心技术的良好办法。  ＇返回目录＇  

第七章　推动核心竞争力（9）
尽管与世界级企业比，中国企业的知识产权管理水平还较落后，核心技术拥有量也不多，但通过先锋企业从加强知识产权管理的基础入手，逐步提高产品的技术竞争力，中国先锋企业可以拥有来自企业内部战略资源的差异竞争优势。　　本章小结　　在这一章中，我们首先讨论了企业核心竞争力的动态和发展的特征。我们认为从企业各种经营和管理的能力来看，企业需要一种能力将这些功能能力组织在一起，沿着一个明确的方向运动。这种能力是其他多种关键能力的核心，是它们的灵魂，也是企业真正的核心竞争力。而从企业相对行业竞争对手的角度看，核心竞争力是一个企业的差异化竞争优势，它立足于企业在追求客户价值实现的过程中，向客户提供优于竞争对手并且不易被竞争对手所模仿的、为客户所看重的消费者剩余价值的能力。这其中包含三个特征：　　■　　核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；　　■　　核心竞争力对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献；　　■　　核心竞争力是竞争对手难以模仿的能力。　　在将客户所需求的价值通过企业自身或外购的核心技术而生产出的核心产品/服务是企业核心竞争力的物化表现。取自市场的战略可以令企业有效地具备核心竞争力的特征之一，即，“对最终产品中客户重视的价值作出关键贡献”；同时，来源于企业内部管理的企业自身管理能力可以令企业具备核心竞争力的另外两个特征，即，“具备进入多样化市场的可能”和“竞争对手难以模仿的能力”。当企业通过实现市场和客户价值得到了效益时，企业就必须通过内部管理进一步提高效率，这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。  ＇返回目录＇  

第八章　机会从来都没有过剩（1）
不需要自己做每一件事，90％你要做的事别人会比你做得更好。　　——约翰？布劳菲　　一个被兼并的冰箱厂厂长问张瑞敏，我们的