经理人的整体足球课:完美游戏-第8部分

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　　公平
　　人们与老板闹翻的主要原因是因为他们认为跟其他同事相比，他受到了不公正的待遇。其实，这也是闹上法庭的主要原因。用什么先例来确定受到不公正待遇一方的预期呢？老板对他的要求是一视同仁吗？
　　歧视在很多领域都是非法行为（所以要走上法庭），歧视的领域在未来还可能增加。撇开违法行为不说，你的管理实践中肯定出了问题。不要错误地以为影响只是“受害者”，周围其他的人也会看清周围发生的事情，只不过他们不愿意卷进来，他们会由此来评价你。
　　过于密切
　　作为管理人员，最难的就是与他们的关系保持恰如其分。在“健康的单位”中，你与所管理人员的关系可能处得很好，否则，怎么可能激发你的和他们的最大潜能呢？但到后来可能的结果是关系过于亲密。
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第八章　管理至上（4）
有些老板喜欢跟员工交往，认为这是“凝聚团队”行为，但也有人不这么心切，他们认为与员工保持适度的距离会建立更好的工作关系。这并不是说你要超然处之，如果周五下班后大家邀请你去酒吧，拒绝会显得没有礼貌。但你要知道自己的位置，如果他们还想在外面过夜的话，你要适时溜掉，既不要让大家扫兴，又不要显得太蠢。
　　大师
　　现在再来看看麦克莱恩的观点：
　　“作为教练，你身处休息室，与大家一起喝咖啡，一起说笑。但作为总教练你则不能这样，从某种意义上说，你应当保持一定的距离。我认为最难办的就是这种转换：从队员身边走开，保持一定的距离，不要再像在球场那样的亲密和随便。别人对你不一样，所以你的行动也要不一样。”
　　在本章一开始，我们谈到经理承受的冲突压力，经理要在很多事情上保持平衡，而很多事情是互相冲突的。设想你跟大家一起外出游玩，成了好朋友，可到了星期一上午，由于开支的压力，你不得不裁员20％。
　　当然，即使与他们不亲密的话，这种工作也很难办。转眼就解雇朋友，大家会认为先前的亲密是虚伪的，所以对留任的职员以后的管理将非常困难，让你彻夜难眠。管理虽然是孤独的，但总比刚才提到这两种情况好。
　　如果一位大师的观点还不够，再让我们看看另一位大师是怎么说的，他是前英格兰队长布莱恩·罗布森。
　　大师
　　“你不能真正成为球员的朋友。我认为有时人们走极端，对球员很凶，或者说对球员不太尊重。”
　　“我认为你应当追求一种良好的工作关系，他们尊重你，你也尊重他们，从而彼此做出最好的表现。”
　　超越朋友关系
　　很大比率的长期关系和婚姻是在工作中萌发的，因为人们在每天一起工作8到12小时，所以这也并不奇怪。
　　如果想在任何情况下都跟同事保持某种工作关系则有些天真，不现实。但如果你要以职业性的标准实施管理的话，与某一职员保持放纵的关系则是不行的，无论前景多么美妙。
　　如果这样时间长了，别人不可能不指出你的偏好，如果这种关系散伙了，将更难管理这个跟你闹掰了的人！
　　动力
　　老板：喔，你的目标是提高20％工作效率，中午吃饭时间减到15分钟。
　　雇员：那么我的动力是什么呢？
　　老板：保住饭碗！
　　在工作中仍然存在十分蛮横、霸道和不明智的管理模式，这种方法是通过吓唬、凶狠来臣服雇员，让他们多干活。这是恐吓管理。但让雇员作得最多与作得最好之间则完全不一样，在前面所说的霸道管理模式中，其效果也不能持久。
　　另一个极端是超级好老板，他被认为是谁都可以欺负的对象。“见鬼，如果他受不了我们，怎么能受得了董事会呢？”尽管在开始的时候有这样一个“好老板”会很好，但不久一些人就会不再尊重他，变得没有动力，尽量偷懒。
　　平衡点在中间，要明确任务是什么，让大家都知道每个人要完成的任务是什么，毫不含糊得说明工作完成后的报酬是什么，跟踪任务的进展情况。
　　在最后部分，我们让你学会随时知道周围发生的事情，这样才能在事情偏离方向时，及时做出调整。在广义上我们称之为“执行管理”，如果有危害团队或者任务的行为，可以及时制止，鼓励积极行为，从而调动员工的积极性。
　　我们并不是要太注重管理工作中不好的一面，但要知道所面临的问题却并不是坏事，上面我们列举的种种弊端在其他商业领域中也普遍存在。从实用的角度出发，简单的方法就是让别人去作分配给他的工作，如果他们不作就处理他。多数情况下，正面鼓励的效果胜过纪律处分，制止强于治疗。接下来我们要讲任务分配系统，用它可以计划你这位经理的时间，也可以最大发挥你团队的潜能。再往后，针对偏离计划的情形，探讨处理冲突的方法。
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第八章　管理至上（5）
训练小窍门
　　20条任务安排系统
　　无论我们多么努力，“篮子”里总有没做完的工作，而且没作完的好像还是重复性质的工作。原因是多方面的，其中至少有一条是事实，那就是只要有时间，就有工作在等待。如果总有因没有完成设想中的任务而遗憾，那确实让人难受、疲惫。如果你还管理别人，对别人来说也很糟糕，但别人没有完成的工作，却压在你的头上。
　　下面这个系统对这种问题是一个很好的短期解决方案，但至少要坚持3个月。开始时，把所有要作的工作都列出来，要说道作到！把所有腾出时间来做的事情都列出来，从清理办公室到清理邮箱等等，有尽量具体，把较大的任务细分成容易控制的小块，甚至最好细分到每1小时完成一块。
　　保存好这个原始单子，因为你以后要经常回顾。现在要挑出未来20个工作日中要完成的工作，也就是说在这个工作月中每天一件。
　　可以包括日复一日的工作，但不要在这个单子上只填一个项目，要细分成20个单元，否则“篮子”里的工作总不能减少。另外，还要包括各种不同的事情，其中，有些是需要全身心投入的，有些可以阶段性关注。
　　如何来处理这20条工作，完全由你自己决定，但要把工作均匀安排，因为把各种目标展开安排比较好，这样会给你更大的成就感，所以要争取提前完成天分配20天的任务。
　　每划掉一项，就会有很大的成就感，如果这些工作是以前很烦或者通常没有时间做的事情，成就感会更大；另外的一个好处就是能主观判断什么重要，什么不重要。
　　到周末，回顾这个单子，看看都完成了什么，然后就能为下周重新确定目标。月底总结是必要的，因为既可以看看进展，又可以为以后确定目标。
　　可以把本月的工作带到下月，但要争取放在优先的位置，否则的话，到季度结尾，这些工作还没有完成。当回顾原始的单子，发现以后的单子上都没有其中的某项任务时，无疑，说明这个任务并不重要，所以不用为此忧心。
　　作为经理，这是分配时间的理想方法，如果能让团队中的成员都这么做则更好。要注意让别人确定他们自己的任务，而不是把你的观点强加给他们。
　　大多数人本能知道应当做什么，当有没有完成某项任务时，也难受，所以推行这套系统并不难。
　　每周的结尾，拿出10分钟时间，检查大家做得怎么样，对于完成的要给予表扬，并鼓励他们在下周取得更大进步，这样就多了一个调动大家积极性的机会。
　　刚开始时这是个为期3个月的练习，也许你想延长施行时间，但最好还是先开展3个月，这样会有时间短、效果明显的效果。之后，可以终止这样的安排，几个月后再推广这个系统，确定新的任务目标。如果它成为日常工作计划一部分了，这些工作就会是“篮子”底层的工作—我们知道以前从来没有人工作这么彻底！
　　当大家都努力工作，争取完成单子上的任务时，你会发现工作效率到达最高的层次，然而，如果有人落后了，你会怎么办呢？
　　处理矛盾
　　本章我们大多讲的是积极的因素，但现实生活中，不可避免的要与员工在某些场合发生一些摩擦。此时，回顾“纪律”那一章去寻找处理这种矛盾的方法。另外，我们还可以使用如下方法，我们称之为7A　行为管理：
　　发怒——发怒从来不会有助于有效处理摩擦；等待你和对方冷静下来；
　　听众——有别人在场不好；关门一对一处理矛盾，对双方都有利。在其他雇员面前公开批评某位雇员不是管理，是在大庭广众面前羞辱；
　　果断——准备好要说的话；如果必要，加大火力，不要回避问题—如果事情让你生气或者不安，不要害怕说出来；
　　权威——记住，你是老板，你有权说事。只要你公正，一视同仁，你的行为不会招致批评；
　　

第八章　管理至上（6）
肯定——开始讨论时，都要指出发生的事实，咬住不放，这些事实是毫无疑问的事情；
　　避免——不要有人格性批评，讨论的是他们的行为，而不是他们高矮胖瘦或者美丑问题；
　　调和——一定要让他们有机会申辩，解释其行为背后的原因，但不要让他找到太多的理由，而不为其行为负责。
　　执行纪律谈话
　　我们前面已经说过了，但还要重复一下—闭觜，去倾听！一旦你讲完了会面的原由，简明指出关注的事项，至少让对方有机会从他们的观点来描述当时的情况，证据确凿无误的情况除外。
　　如果遇到你认为有人违法了，那么就不要再做作，像法律咨询顾问一样跟他谈。
　　在法庭上，我们看到，律师使用的技巧是先说出大家都知道的事实，然后常常用这些事实来形成一个假设后果，再让证人来证实或者否定假设。
　　虽然你现在不在法庭，但就这种技巧很实用，要切记运用时要适当有些变化。千万不能这样：“尼娜，丢钱了，你一直说手头紧，所以我想钱是你偷走了。”
　　相反，这种说法到可以：“哈纳，我已经注意到安迪得罪了顾客，但你在给我的邮件时说这事时，复制发送给其他所有人，好像你要点有意对他使坏。”
　　所以，开始时说：“我们知道的事实是1、2、3，”接着说：“这样，我的想法是4、5、6，”再说：“在我做出结论之前，我像听听你是怎么想的。”
　　如果你讨厌这样的谈话会面，最好在一开始就实施好的管理方法，来避免这种现象的发生。如果大家一开始都知道对他们的期待是什么，你就不会经常面对这样的局面。
　　经理们风格各异，大小不一，没有千篇一律的成功管理模式。你必须自己决定如何表现，为了激发大家思考，我们来看看英超中两种风格迥异，但都非常成功的两位俱乐部主教练。
　　前面，我们说过德里克哈顿对阿历克斯·弗格森爵士的评价，弗格森爵士是公认的当今最成功的俱乐部主教练之一。他因毫不妥协而出名，同时，他很关心球员，像父亲一样关心手下的球员。
　　他的对手，阿森纳队的尖刻主教练苏格兰人阿瑟·温格则完全不同，他感情不轻易外露（这种对立的性格被小报添油加醋，为了提高报纸销量）。这两位都有调动球员的积极性的天赋，下面我们主要通过与他们有接触的球员和专家的看法来看他们风格的差异。
　　大师
　　关于阿历克斯·弗格森　爵士：
　　我认为俱乐部是阿历克斯爵士的化身，因为俱乐部中最重要的人显然是主教练，所有的事情都来自他那里。
　　——马克·休斯
　　我们在温布尔登被揍了，这是我人生第一次经历这样的事情。阿历克斯说到做到，因为他把茶杯摔得到处都是。真的，他把休息室里的东西都摔了，他说：“我要考验大家性格，如果谁懦弱，我的俱乐部就不要谁——我的俱乐部需要坚强性格的人。”
　　——布莱恩·罗布森
　　他买的球员都是符合他口味类型的，球员要能被作为曼联队球员对待，他才买，如果精神和不坚强，曼联的环境对职业球员来说很要命。
　　——马克·休斯
　　如何让球员有最佳的表现，他非常、非常有一套。我认为现在还是这样，看看他带大的球员以及其成长中的纪律，这正是他的影响力。
　　——马克·麦格
　　一个赛季胜利后，再重头再来，我非常崇拜他这种能力，因为他有巨大的激情—他要确保球员也有激情，而球员几乎就是他的翻版，在最最伟大的经理中，他在当代足球中是无人超过的，真是难以想象。
　　——马丁·奥尼尔
　　关于阿瑟·温格：
　　我深知他标准很高，这是绝对无疑的。从个人性格、态度、行为、冷静上看，他表现出的是另人难以置信的举止，他拥有所有的美德。
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第八章　管理至上（7）
——约翰·巴恩威尔
　　当阿瑟进来时，阿森纳球队休息室里弥漫着担忧，不知道训练会是什么样，担心这个人带进来大陆的思想，毁掉阿森纳足球俱乐部，但阿瑟真是非常、非常聪明，在一周之内他赢得了小伙子们的信任，因为他的训练是与众不同。
　　——大卫·普拉特
　　显然，对要获取的目标，他心中有数，他的举止显示了他炽热的激情，他不是那种老式主教练：紧握拳头，咬牙切齿，一走过来，你就要必恭必敬，他老练，是当代主教练的典范。
　　——约翰·巴恩威尔
　　非常、非常勤学苦干，平易近人，对足球比赛有独到的理解；他坚强，但无声而威；凭借场上训练，他极短的时间内赢得球员的尊重。
　　——大卫·普拉特
　　我们无权来评价哪种风格更好，重要的是要认识到这两个人性格上毫不掩饰，以所知道的最好方式来开展自己的事业，对足球都充满激情（尽管表现的方式不一样），他们的决心都给俱乐部带来了成功。
　　由此，我们知道教练成功的道路多种多样。
　　战术
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