细节营销-第4部分
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把这一章的内容印发给员工，人手一册。
打破组织内部的条块分割，销售部、服务部、宣传部等各部门联合起来沟通协作，这有助于消除长期累积的摩擦和矛盾，但并不是每个人都会感到高兴。公司组织小组讨论，使用4P…4C框架提问题，解决问题，当然会很有帮助，但是对于相关的负责人来说是件很痛苦的事，因为大家会说，如果别人可以想出可行的解决办法，为什么负责此事的经理倒没有首先想到呢？
最近，我为一家生产数码电视机的公司做培训。讨论中，我发现在有些地区数码电视机的维修有时长达6个星期。我提出，如果维修时间超过4周，你就永远地失去了这个客户，他再也不会买你的电视机以及你的所有其他产品，你也失去了许多潜在的客户，因为这个客户会逢人就讲他的数码电视机的悲惨故事。所以，我建议可以在维修期间给这个客户提供一台替用电视机，就像汽车维修时的替用车一样。负责此事的经理表示反对，他说，我们有好几个不同型号的电视机，这样做会是一个物流管理的噩梦。我回答说，汽车经销商提供替用车时，没人期望得到完全一样型号的车，甚至牌子不一样都可以。那个经理回答说：“数码电视机和汽车是不一样的。”（“我们的业务不一样”，这是无能之辈最后的借口。）
接着，其他经理参与进来，提出了很多建议。他们提的建议越多，比如减少营业网点、现金补偿、*票等，这位经理就越激动，左挡右挡，将所有建议全都驳回。他满脸通红，斗智斗勇；在他眼里，我明显看到他对我的怨恨。
一提这个问题，他情绪如此激动，倒让他坐实了这个虚名，这样一来，大家越发觉得这是他的问题，而不再是整个公司在客户方面的问题了。看他这样自作多情地对号入座，真好笑。我这样说可能有点嘲讽刻薄了。不过，作为学员，他们都是我的客户，奚落羞辱客户可不是好的市场营销和客户服务，所以当时我就建议，把大家提的建议都记下来，让这位负责售后服务的经理回去评估各项提议的成本和利益，我就这样把这个问题“物归原主”了。
我怀疑这是因为市场营销经理不愿意承认自己的无能，别人看到了出路，他自己还在摸瞎。工程师一般都从善如流，虚心好学。市场营销经理则往往正相反。不要允许你的市场营销经理这样做。这样的行为也许是出于天性，但是代价太高昂了。
愿意去观察、尝试、接受新方法的人是很少的。
语 录
找出世界上最成功的公司，研究它们的市场营销方法，调整修改，为你所用。
市场营销中，小办法可以解决大问题，但是你必须得做个有心人。
你的产品离开工厂后情况如何呢？去做研发。
公司至少要有几个真正的市场营销经理。
寻找该问的问题。
不要让市场营销研发成为管理者事业发展的绊脚石。
把这一章的内容印发给员工，人手一册。
愿意去观察、尝试、接受新方法的人是很少的。
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第三章 作为一种经营理念的市场营销（1）
提纲挈领，吊你胃口
爱君者唯君耳
自知之明，虽不能至，心向往之
像折磨客户那样折磨自己，感同身受
营销之道
有一次和一朋友共进晚餐，他问我：“什么是营销之道？”我得争取时间思考一下，于是我先问他：“道之道为何道？”他想了许久才回答我。我仔细思考了这个问题后，觉得最佳回答是：营销之道是通过客户的眼睛看世界、从客户的角度看问题。
遗憾的是，通过客户的眼睛看世界是不可能做到的。为了见客户所见，我们必须不知道客户所不知道的东西。可是知道了就是知道了，再擦掉是不可能的。对于我们的公司和产品，我们的了解总是比客户多。
我们看到太多的广告，只有做广告的公司自己看得懂，一个原因就是做这个广告的公司已经知道这个广告要表达什么意思。做广告的公司知道得太多了。就像一个字谜一样，一旦你知道了谜底，你就很难想象为什么其他人识不破。所以，我们要从客户的眼睛看世界，见其所见是很难的，因为我们已经知道的东西不能再变成不知道。
所幸的是，市场营销就像打高尔夫球。赢球不需要完美的成绩，只要比竞争对手稍好一些就可以了。就算老虎伍兹也不可能击出18个连续一杆进洞的球。那么我们该怎么做才能提高我们从客户的角度看问题的能力呢？本章提出了练习六*。这些练习不能直接帮你解决问题，也不能直接帮你拉到生意，也不能直接帮你降低成本。但是这些练习会提高我们从客户的眼睛看世界的能力，从而提高我们做出正确决策的概率。
公司的价值在哪里
市场营销的经营理念认为，公司资产的价值取决于它的客户。比如，油田在石油公司的账本上是一项资产，但是千百年前，人们尚未利用石油的时候，这些油田是一文不值的；等到哪一天，人们不再需要石油的时候，这些油田又将变得一文不值。没有客户，公司的账面价值最多只是虚构的历史产物。这就是为什么必须要从客户的角度来经营管理公司，因为这才是唯一重要的事情。在市场营销中，我们知道，拥有好客户的人会有好结局。
负责人力资源的人可不这么想。他们认为，是员工创造了一个企业。换句话说，拥有好员工的人会有好结局。有一次，我听到一个资深经理（人力资源背景）这么回答质疑他公司的市场进入战略的提问者，他说他计划招聘最优秀的人才，高薪留人，培养他们，组建精明强干的专业团队，等等。做市场营销的人的想法正好相反，好人找好事。如果公司的市场营销战略错误百出的话，优秀的人是不会加盟这家公司的，去了也不会久留，因为他们太聪明了。
财务人员的思维方式也不一样。比如，股票分析师试图和他们负责跟踪的公司的管理层搞好关系，以及时得到消息，他们不希望“坐冷板凳”。而做市场营销的人则认为，这些股票分析师应该和他们负责跟踪的公司的关键客户搞好关系，客户对公司的看法比公司管理层对这个公司的看法更说明问题。彼得？林奇管理的麦哲伦共同基金业绩斐然，彼得就是根据公司的客户满意度情况来决定买还是卖该公司的股票的。1 从公司的客户的角度而不是首席执行官的角度去判断该公司的价值，这种方法为彼得和他的投资者带来了巨大财富。 。。
第三章 作为一种经营理念的市场营销（2）
一家公司的价值取决于它的客户。
从客户的角度看问题，做不到是常态
不幸的是，从客户的角度看事情，说起来容易做起来难，多半是做不到的，做不到是常态，做到是例外。公司口口声声“以客户为导向”，说得热闹漂亮，横幅标语高高挂，使命愿景众口夸，客户为先，客户为上。然而，说归说，做归做，日子照常过。
银行在你上班后开门，在你下班前打烊。这给所有上班讨生活的人带来很大的不便，除了那些在银行工作的人。因为在银行工作的人从来没有碰到这样的不方便，所以银行改革上下班时间以给客户提供更多方便，做得是很不情愿很不够的。
我在荷兰的银行列有一项中午时间不予办理的费力耗时的业务清单。我曾经认为，这样做是因为中午总是比较忙的缘故。为了证实我的猜想，有一次我问了一个出纳，而她的回答是：“因为中午我们有的出纳出去吃饭了。”
我给移动电话公司做咨询或课程时，每次我都发现，我是在场少数几个自己买过手机、付过账单的人之一，有时就我一个。移动电话公司里每一个稍有头脸的人，公司都给配手机。手机型号取决于你在公司的级别地位，账单反正都是公司付的。
汽车公司的首席执行官自己不选车买车，他们不会去开“柠檬车”（劣质车），他们也不用开车到经销商那儿维修。比尔？盖茨自己也不会为了解密微软的错误信息而浪费时间。跑鞋公司的高级主管也不用买自己公司生产的跑鞋，公司会免费发的。
很多高级经理人对于他们自己公司的产品和服务都没有任何真实的消费经历。你越是位高权重，你碰到以下情况的概率就越小：仓库经理作梗；电话系统折磨死人，左等右等，七转八转；电脑信息系统错综复杂，变幻莫测；还有那每每逼人发疯的财务部。你越是位高权重，就越不需要买自己公司的产品，越不需要自己掏钱付使用费。
一个公司缺乏从客户的角度看问题的能力，往往会制定一些荒唐的计划或公告，旁人看来完全是痴人说梦。比如，通用汽车北美公司的总裁罗恩？扎勒拉（Ron Zarrella）在2000年雄心勃勃地说：“到2002年，人们将公认凯迪拉克是北美顶级的奢华车品牌。”2 只有在通用汽车工作的人才会当众一本正经、毫不脸红地说出这么完全不可能实现的话。尽管凯迪拉克的设计很棒，2007年丰田凯美瑞还悄悄地模仿了它的设计，但是不管怎么说，凯迪拉克不是排名前三的奢华车品牌，现在不是，在可预见的将来也不会是。
如果你和你的客户生活在两个完全不同的世界，那么你就很难见其所见。
这种自以为是的心态滋生了“人人都爱我”的病态心理。这么多人购买了我们的X产品，他们肯定很爱我们，肯定急不可耐地要购买我们的Y产品。这种病态心理连续感染了3家视频游戏公司。雅达利（Atari）在20世纪70年代末80年代初是一家十分成功的视频游戏公司。它随后决定生产个人电脑，取名为Atari 800或Atari 2000。我想你大概没有买过它的电脑，其实买它电脑的人少之又少。
任天堂一厢情愿地要借助它在美国的客户基础，升级硬件，并提供家庭银行业的服务。曾经一度，美国国会都有些担心，怕美国家庭银行业务被日本人掌控，好在这种情况还没有发生，你可以松一口气了。。 最好的txt下载网
第三章 作为一种经营理念的市场营销（3）
索尼现在也认为，下一阶段，它的PlayStation的成功将取决于是否能顺利地提供家庭银行业服务，或者电视节目服务。继续做梦吧，索尼。也许，索尼和通用汽车可以做一下交易，索尼可以向通用汽车解释奢华汽车和通用汽车之间的区别，而通用汽车也可以向索尼解释PlayStation和银行服务的区别。3
爱君者唯君耳。
荒唐的想法、不高兴的客户、错失的良机，都是没有能从客户角度看问题、没有能感同身受体会客户的痛苦所付出的代价。优秀的公司也可能因为不再关心客户而不再成功。戴尔公司这几年就做得不是很好。迈克尔？戴尔说，客户对价格越来越敏感了。亲爱的迈克尔，也许是因为只有对价格敏感的客户还买你的电脑，其他的都跑光了。
惠普和康柏困难重重的合并，给了戴尔千载难逢的好机会。本来康柏已经开始全面模仿戴尔进行电脑直销，合并后，惠普为了保护它在零售渠道中的打印机业务，强硬压制康柏，两家公司合并后的市场份额倒下降了。但是戴尔并没有抓住这个机会打败劲敌，怎么回事呢？4
原来，戴尔公司制定了考核客户服务代表的新办法，根据他们每天接的电话的数量来决定奖金。5 客户要解决一个问题，必须打无数个电话进来，所以电话上等待的时间一下上升到30分钟，客户再购买意向急剧下降。2007年年初，在Googlefight上输入“我恨戴尔”，搜索结果是12 200条6 （IBM是875，惠普是580，东芝是756，索尼竟高达26 900，令人惊叹）。
戴尔的高层竟然没有一个人知道1998年捷威（Gateway）制定了同样的根据客户服务代表每天接通电话的数量来确定奖惩的考核制度后公司近乎破产的故事。捷威拒绝给多花时间帮助客户解决问题的客户服务代表发奖金，“客服人员很自然地就会想方设法打发客户，让他快点挂电话，招数很多，比如：假装信号不好听不清、索性挂客户电话、更经常的也是对公司来说代价最高昂的办法就是直接给客户换部件或整机。这样一来，毫不奇怪，捷威的客户满意度从行业最佳降到平均水平以下，更糟糕的是，客户不再向亲朋好友推荐捷威的电脑了，推荐业务占比从原来的50％骤降至30％以下。”7
戴尔的联席首席执行官戴尔和罗林斯肯定不知道捷威的这个故事，他俩肯定也不知道考克斯（Cox）有线网络公司的故事。在美国，有线网络公司收入占了电话营业收入的8％，而考克斯有线网络公司在这个市场上的份额高达20％。有篇《商业周刊》的文章这样写道：
“考克斯的优势是什么？……考克斯不像其他公司那样鼓励呼叫中心的客服代表尽快打发客户，迫使客户一次又一次打电话进来，而是鼓励客服代表在客户第一次打电话来时就耐心地帮助客户解决问题，客服代表的业绩评估是根据他们解决问题的多少而不是接通电话的多少进行的，对上门服务的维修人员也采取同样的考核办法。考克斯甚至还建立了一支‘野人维修队’，帮助客户解决技术问题，不管客户是不是用它的设备。”8
这让我想起我和三星的故事，三星DVR录制的DVD碟片在苹果和索尼的设备上都不能播放。三星的客户服务代表建议我去找苹果公司和索尼公司。建议得很好，他将问题推给了别的公司。不过，更好的办法是去商店把三星的DVR换成其他的DVR就好了。
第三章 作为一种经营理念的市场营销（4）
不从客户的角度看问题、设身处地、感同身受，不去体会一下你浪费他们的时间给他们带来的痛苦，这样做的代价是很高昂的，捷威已经明白了这个道理，戴尔也已经明白了这个道理，也�
