短命:谁谋杀了一个公司-第11部分
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但是不论怎样的朋友，沟通如何具有建设性，由朋友中的一方领导另一方，这种不对称的关系，处于被领导的一方，应该做好在适当的时候离开的准备，不要试图依靠朋友关系获得事业上不属于自己能力之内的发展，那样既不利于自己也不利于朋友。或许有这样的意识有些悲观，但自己应当有此准备。《后汉书》中记载了韩信的一段话：狡兔死，走狗烹；高鸟尽，良弓藏；帝国破，谋臣亡。这句话适用于朋友之间的合作关系。
讨论：员工的挫折感与管理者应有的态度（1）
工商管理专业 黄婷婷
一、从讲究“脸面”的人格看“性骚扰”事件影响
对于中国人来说，“面子问题”十分重要。面子，说得好听一点，就是所谓的尊严。而猴子在众人面前说斑马在办公室对他实施“性骚扰”一事，应该是让斑马介怀的一个症结。我个人认为，这关乎一个女人的面子问题。这就不难理解为什么猴子当作玩笑让大家都一笑了之的事，斑马过后还会提起。
鲁迅认为，“面子”是理解中国国民性的关键。由于中国人重视“关系”和“人情”，“情”与“面”相联，造成中国人脸面观的异质化，“表现在中国人不再倾向于通过自我形象来获得他人的心理地位，从而导致中国人不但在脸面、心理与行为中偏向面子，而且还造成了脸和面子的分裂。这意味着，中国人的做人重点已不落在自己的人格与品行的施展上，而是放在以他人为重或表面应酬上，即处处考虑情面。”
如此一来，斑马表现出来的“小气”就比较容易理解了：与自己关系那么好的好朋友当着众人让自己“丢脸”，觉得窝火也在情理之中了。更气的可能还在于看到“罪行”的施加者一脸无辜、一副事不关己的表情。
二、从挫折理论看迟到事件引发的正面冲突
在心理学上，挫折是指人们在通向目标的道路上遇到障碍而又不能克服，从而产生的紧张状态或情绪反应。挫折产生的原因可分为两大类，即客观原因和主观原因。客观原因如噪音、照明、温度以及由政治、经济、法律、道德、宗教、风俗习惯等人为因素影响而产生的人际关系紧张、才智发挥受阻、教育方法不当、管理方式不妥等。主观原因分生理原因如智力、体力、生理缺陷等和心理原因如由于能力、经验、态度而产生的个人欲望与整体利益、理想与现实矛盾等。
猴子对她的怒语相加，包括当众谴责，肯定让斑马感觉到了挫折。女人本来就是十分敏感的，而一个从事文字工作的女人就更不用说了。
据心理学研究结果表明，人受到挫折后，在行为上的代表特征主要有攻击、退化、固执和妥协等。
1． 攻击：攻击行为和挫折没有必然的联系，可能发生，也可能不发生。攻击发生时可能指向构成挫折的人和物，也可能迁怒于人和物，把愤怒的情绪发泄到其他人和物上去。
把一叠稿纸直接扔到猴子身上，这种“攻击”行为，就直接指向了给她造成挫折感的猴子。而猴子会觉得斑马的这种行为损害了自己的尊严，或者说是作为一个领导的权威感，两个人自然就针锋相对起来。
2． 倒退：指人在受到挫折时可能表现出来的一种与自己年龄不相称的幼稚行为。如不能控制自己的情绪、无理取闹、不相信自己、轻信谣言、毫无来由地担心、盲目地执行他人的指示等；领导受挫后对下级大发脾气、对人粗暴、为小事大发雷霆等。
从这一条来看，斑马会做出过激行为是有这层原因在里面的。虽然其行为确实不对，甚至可以说错得厉害，但是，考虑到并非主观故意，只是一时情绪失控，在这里也就不做过多的责备了。
3． 固执：是指被迫重复某种无效的动作或行为，是人们受挫后较为常见的一种现象。
4． 妥协：是指缓解受挫后紧张状态的措施，表现为：
文饰作用——自己安慰自己，自己原谅自己，为自己的失败辩护，求得精神上的解脱；
投射作用——把自己的不良品质强加于他人身上来减轻自己的不安、内疚和焦虑；
反向作用——表现的行为或情感与内心感受完全相反。反向作用有积极的一面，但因其压抑性，所以对身心健康危害极大。
由此来看，斑马事后给出的两点解释（第一，已经道过歉；第二，是很熟的朋友）并没有让猴子接受和信服，就很正常了。因为斑马知道自己是不对的，做出的解释都只是为自己的过失辩护，寻求的是给自己安慰，让自己原谅自己，以求得精神上的解脱而已，想要骗的只是自己，压根就没有想让别人信服。
另外，斑马在会上听到批评就即刻发飙，吼出“受够了”、“不想再干了”之类的话，不妨用投射作用来解释，她当时这样做，很可能只是单纯地想要把过错转嫁给别人，以一个受害者的姿态出现，从而减轻自己的内疚和不安。
由这些分析看来，犯错误的斑马其实也是很可怜的。有句话叫做“可怜之人必有可恨之处”，其实倒过来说“可恨之人必有可怜之处”，也是不无道理的。
当然，用挫折理论来分析斑马的种种行为，并不是想为她开脱，只是想让管理者在管理的时候能结合心理学的知识，客观地看待这些曾经是不可原谅的错误是怎样引发的，之后，再来考虑，自己应该以怎样的姿态来面对和处理这些错误。
讨论：员工的挫折感与管理者应有的态度（2）
作为一个优秀的管理者，遇到这样的“情绪失控者”，以暴治暴、以牙还牙的做法自然是有失身份和水准的。在实际操作中，以下几种做法才是值得提倡的，才是一个领导者有度量的表现。
首当其冲的是，做领导的要采取容忍的态度。遇到攻击时，不要针锋相对，否则只能激化矛盾。正确的方法是将受挫者看成是需要帮助的人，对其攻击行为采取容忍的态度，在和谐的气氛中疏导并妥善解决矛盾。当然，这一点并不容易做到，可是古话说得好“宰相肚里能撑船”，要有容人之心，才能成为一个出色的管理者。退一步可以这样想，要是他有你那样的修养，就该他来领导你了。
接下来，还应该改变环境。一方面管理工作者要注意运用处理人际关系的艺术和技巧，首先疏导被管理者的不良情绪；其次，还要创造和谐的氛围以利于进一步沟通；最后，要适当应用发泄方法：即创造一种情境，使受挫折者可以自由表达他们受压抑的情感。这种方法可以缓释和消除受挫折者紧张、焦虑的情绪，使其恢复正常的理智状态。如发牢骚、自由表达情感等。
认识到这些，对一个管理者来说，应该是很重要的。用挫折理论分析挫折原因，进一步排除挫折，以增强工作的效率。这不失为一名优秀管理者应具备的有用素质。
讨论：朋友如何做上下级
工商管理专业 贾琰
员工能与管理者保持良好的关系是很关键的，但是在企业这个特殊的场合中，这种关系应保持怎样的度，员工到底应扮演怎样的角色也是值得思考的。
一、下级应如何扮演好自己的角色
1。 朋友还是同事？
通常情况下，我认为朋友是同事更加亲密，而朋友型同事应该是被推崇的，人人都似朋友般地亲密，不正能使工作气氛格外融洽吗？但是，换个角度来想，企业毕竟是一个工作的地方，要有它的严肃与正规性，所以在工作交流中更应该以同事的身份来看待彼此。
像案例中的猴子与斑马，他们原本是私交很好的朋友，但是在工作中出了问题的时候，如果还保持着朋友的态度，就难免发生案例中的消极结果。从斑马的角度来看，因为她一直把猴子当作朋友，所以就没有对猴子关于工作时间的要求给予足够的重视；问题出现时也没有认真对待自己的错误；在工作会议上更没有平和地接受猴子的批评，这都是由于朋友感情太深了，而忽略了在企业中处事的原则与规范性。
案例中的冲突其实是可以避免的。在编辑部中，如果斑马以同事的身份看待猴子，无论是对于规章制度还是问题的处理，都保持严肃与诚恳的态度；在私下里，再以朋友的身份交流关于个人对这个事件的看法与不满，寻求更好的解决方法，岂不两全其美。
2。 激化问题还是解决问题？
从案例中看，冲突的起因不过是一次很普通的迟到事件，但是由于冲突双方对待问题、解决问题的态度与方式不同，使小事变大，并导致了大家都不愿看到的结果。
在企业中，员工应如何对待领导处理问题的方式与方向呢？领导者的解决方式并非是完全正确的，但是他在解决问题的时候肯定有他的初衷与目标。所以，无论自己的观点是否与领导一致，员工都应该首先以肯定的态度接受，认真分析与理解领导者的意图，再与自己的观点进行对比，如果真的有冲突，就在私下里与领导交换意见，求得新的解决办法。这样的方式是比较平和的，也给冲突双方以足够的思考与改变观点的时间，有利于问题的解决而非问题的激化。
二、上级应如何既有威严又得民心
面对案例中如此紧张的局面，作为斑马的领导者，猴子应该怎样做呢？当时的他也没有很好地理解斑马的所思所想，而是按照比较常规的方法解决了问题。事实上，在人际危机面前，管理者更应该显示出其高度的忍耐性、冷静的分析能力以及理智的解决问题方法，要清楚常规解决问题的方法并不是对每个员工都有用、都适用。总的来说，领导者要掌握如下待人的艺术：
1。 批评人的艺术
弄清问题的真相，选择适当的时机，区别不同的对象，先表扬后批评，主动承担责任，寓教育于批评之中，用勉励的口吻作为结束语，这都是批评时要讲究的艺术。像案例中的猴子，在批评斑马的时候就应该在以下方面注意：
（1）发怒和批评是两码事。员工犯了错误，对工作造成损失，领导者心里着急也是情有可原的。但是如果发怒，不但达不到目的，反而会引起对方的不满，并降低自己的威信。
（2）切不可当众人的面批评。有别人在场，会增加员工的心理负担，影响他接受批评的态度，通常应和员工个别交谈，让他体会到领导者的关怀和体贴，有利于员工认识自己的问题。
（3）切不可与员工争吵。在面对共同问题的时候，双方难免会情绪激动，作为管理者首先应该表现出领导风范，以平和的心态面对，或是先将事情冷置，等双方平静下来再解决。
2。 沟通的艺术
沟通对于企业来说是至关重要的，因为沟通是信息表达、情感交流、关系建立、达成共识的关键。作为领导者，无论在什么时候都要注意与员工的沟通，让他们了解自己的观点，同时倾听他们的想法，在沟通中要充分流露出自己的耐心与诚恳，要让下属有“听得进去、听得乐意、听得合理”的感觉，这样就达到了沟通的目的。
案例中，猴子如果能在事件发生前就迟到的问题与斑马多做沟通，在事件发生后就处理事件的方式进行沟通，或许就不会出现会议上那令人尴尬的一幕，以及由此产生的消极结果。
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扣稿酬惹争端，猩再告状大象（1）
如果说以前猴子对熊还只是有一些间接不满的话，那么，熊与猴子的第一次直接冲突，发生在为第一期刊物发放稿费、发放编辑费的时候。
按着熊已经批准的红头文件上面的规定，每个页码200元编辑费和每千字200元稿费的标准，猴子提交了开支清单，总计约四万元。
当这份帐单摆在熊的面前时，熊一看就急了。他没有想到会这么多，立即说：“不能按这个标准给。”
但是，这个标准是当初红头文件确认过的，编辑费是编辑们一直期望的，稿费标准也是编辑们向作者约稿子时明确告诉过人家的。如今要下调，编辑们姑且不说，就没有办法向作者们交代。
编辑费和稿费一拖再拖，没有如期下发。
猴子请猩猩出面协调，猴子和猩猩当时都提出，至少第一个月按原来定的标准发，从第二个月起，再定新标准，这样至少可以给作者一个交代，否则给人家的感觉是这家公司言而无信。但是，熊仍然坚持不能这样发。
编辑们开始怨声载道，士气受到了一次强烈的外部冲击。也就是从那时开始，面对外部压力，编辑部内部大多数人之间更加团结，与公司的对抗情绪也开始滋生。
这时，猩猩已经意识到凡事都越级向大象报告有些不妥，但稿费事关重大，涉及到刊物的信誉以及同作者未来的合作问题。所以，猩猩还是为这事儿找了大象。
正巧大象到了北京，一次开中层会的时候，这事就被提到会议上了。
大象先说：“公司的决策涉及到员工利益，涉及到合作伙伴间的关系，需要非常慎重。如果决策错了怎么办？如果会影响到公司信誉，错了也要错下去，也要按当初的决策来办，损失些钱没有关系，不能影响公司形象，否则损失更大。”
大象说这些的时候，熊脸色铁青，低下了头。而猩猩和猴子都感到快慰，一个困扰多日的难题又解决了。
但是，谁也没有想到，大象话锋一转，又说到：“但是，在公司创办初期，还是要以勤俭节约为主，能省就省……”
此时，熊抬起了头，面部表情开始放松，一个劲儿地点头，做出对大象指示的心领神会、万分支持的样子。而猩猩和猴子则满脸困惑，不知道大象到底支持哪一边，更不知道编辑费和稿费应该如何发放了。
大象走后，熊以大象总“勤俭节约”的指示为理由，让财务部制定出一套新的标准。其中包括，编辑费改为一个版面100元。这在当时的北京媒体中算是中等标准，也与猴子当执行主编之初的设计相吻合，猴子没有太多异议，并且劝说猩猩认可。猴子又对编辑们认真地解释了一番，每个编辑每个月�
