企业过冬-第7部分

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　　全世界无数百年以上的公司，没有一个没有经历过经济的灾难，没有一家公司在一百年周期里不碰到毁灭性的打击，但是为什么这些公司能够渡过难关？但是问题是，他们面对难关时不管是什么原因肯定是化险为夷了。这才是最重要的。
　　2、 不死法则
　　不死才是硬道理，当面对寒冬的危机时。正所谓，做战略的本质在做“不死”！
　　那么，企业又该如何做或者在哪些方面作为才能避免不死而活着呢？
　　1） 信心比黄金还重要。
　　曾有一位著名社会学教授说：“当一个人对世界完全失去信心时，早上甚至没办法从床上爬起来。”可见，信心对人何等重要，尤其是这个冬天的时候。
　　有信心就有希望、有希望就有奔头。特别是在这场金融危机中更是这样。有人说了连雷曼兄弟这么巨大的银行说完就完了，我还有什么希望和信心呢？其实，雷曼兄弟银行的破产纵有千条理由，其中肯定有一条是它自己的储户对其失去了信心所致。一个个对其失去信心的储户，一夜之间都取走他们多年的存款，加速了其破产的速度。
　　当然，企业领导者的信心应该是第一位的。这种信心一方面来源于企业主自己，但更重要的应该还是来源于我们有英明的领导和优越的社会主义制度，我们完全有理由相信政府有能力抵御国际金融危机影响。当然了，在这非常时期，企业的团结和信心比黄金还重要。
　　2） 现金比妈妈还重要。
　　“现金为王，甚至比你的母亲还重要！”这是红杉资本致旗下公司CEO的一封信中提到的。这充分说明了在这个冬天里，现金的重要性，尤其是对于中小企业而言。如果可能，要尽可能变现一切可能的资源和资产，把这些东西换成实实在在的现金。
　　3） 优化业务进血。
　　有人说曾夸张地说，企业说白了就是不断的进血，但同时又不断地出血，当进血多于出血时，企业能正常的活着，反之，则企业无论如何也活不长。
　　因此，优化业务进血是企业活下去的关键之道。第一，广开进血之路，第二多进血，第三特殊时期进血人员实行特殊政策。
　　4） 控制出钱管道。
　　王永庆经常说，你赚到的每一元收入并不是你的利润，但你节约的每一块钱，却全部是你的利润。危机下，减少每一分的开支即是企业最大、最干净的利润。这时候需要做的就是千方百计压缩开支，控制出钱管道，记住：少即是多，少出即是多挣。
　　说“节流”，几乎每个企业首先都会想到裁员，这自然是一种办法。但泛泛意义上的裁员，不是解决之道，关键是裁掉确实无效之才而留作惋惜人才，只有这种结构化的危机下的裁员更能帮助企业进行人才结构的优化。
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收缩：剩者为王
面对即将或已经到来的经济形势上的“冬天”，不同（行业、规模、阶段、偏好）的企业家，都应该有自己的判断和打算。在困难的时候，减少消耗可能是等死，而奋力一搏，或许可以起死回生。但反过来说，以不变应万变，让时间来选择，暂时蹲下，或断臂求生，等着下一次跳起，熬到头就是胜利——剩者为王，也不失为好策略。
　　冬天企业收缩：剩者为王
　　从概念上讲；收缩型战略是指企业从目前的经营领域和业务领域收缩或撤退，且与原有战略偏移较大的经营战略之一。与稳定型战略和增长型战略相比，收缩型战略是一种消极的发展战略，在很多情况下，是一种迫于情势的选择，也是经营者不太情愿采用的一种方式。
　　一般来讲，企业实施收缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业捱过风暴和危机之后转向其它的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速的实行自身资源的最优配置。从另一种意义上讲，收缩型战略是一种以退为进的战略。
　　采用收缩型战略的企业一般有下列的一些表现：
　　1、　收缩型更多是一种短期性的适应、调整及危机应对行为；
　　2、　企业对现有的业务实行收缩，比如砍掉某些业务单元或产品品种或市场区域；
　　3、　企业紧缩资源开支，严格控制和削减，很多时候减薪减员、控制成本、控制采购等。
　　企业采用收缩型战略，应该是面对情势的合理选择，不是“逃跑主义”，更不是“溃不成军”，更多的是一种调整行为，而且收缩型战略也有其存在的必要性。
　　1、　出于效益的考虑主动采用紧缩型战略。
　　收缩掉一些效益不高的产品和部门，将企业的资源使用在更有效益的部门和产品上，将好钢用在刀刃上，在某种程度上，这不失为一种明智的调整，但前提上不能否定和抛弃战略根基。这种类型的收缩型战略可以称之为“调整型收缩”。
　　2、　出于发展前景的考虑采用收缩型战略。
　　这种战略一般表现为此消彼长，企业为了适应新的环境或抓住新的机遇而紧缩原来的资源，比如将一些瘦狗型业务的资源转移到新的发展点和业绩增长点上。这种即为“转移型收缩”。
　　3、出于应对企业困境或危机采用收缩型战略。
　　通过收缩型战略节约开支、渡过难关、保存生存实力，而不是坐以待毙。这时候的收缩型战略大部分情况下为“适应型收缩”。
　　4、　出于应对企业经营失误采用收缩型战略。
　　由于前期的经营失误特别是重大型失误造成企业经营状况恶化或者竞争地位下降，纠正经营失误，或者减少损失，或者对经营方针进行修正，这种收缩一般被称为“纠编型收缩”。
　　收缩战略从现有的实践和应用来讲，它主要包括以下几种类型：
　　1、　抽资
　　抽资或转向战略会使企业的主营方向转移，这有时会涉及到基本经营宗旨定额变化，其成功的关键是管理者明晰的战略管理理念，即必须决断是对现存的业务给予关注还是重新确定企业的基本宗旨。
　　当企业遇到以下情况，可以实施抽资或转向战略：
　　（1）　面临更好的发展机遇和产业机会，且企业又确有经营能力；
　　（2）　企业现有业务或产品的市场状况不佳，且赢利水平有限；
　　（3）　现有的总体收益结构和财务状况低于行业平均水平且有下降趋势；
　　2、　放弃
　　放弃战略是指企业将其一部分（子公司、业务单元、产品线、区域市场、赢利点等）转让、出卖或者终止经营。
　　放弃战略与清算战略并不一样，由于放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主，所以企业管理人员应该说服买主，认识到购买企业所获得的技术资源或资产能给对方增加利润。而清算战略一般意味着基本上只包括有形资产的部分。
　　3、　清算
　　清算是多数企业不情愿和无奈的选择，一般是在其它战略和方法均不能凑效时采用，基本上就是卖掉企业的资产或者终止企业的存在。
　　如果情势不能扭转，且毫无希望的情况下，企业应尽早的制定清算战略，才可能尽可能多的收回企业资产，从而减少全体股东的损失。因此，清算战略在特定的情况下，也是一种明智的选择。要特定支出的是，清算战略的净收益是企业有形资产的出让价值，而不包括其相应的无形价值。
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节衣缩食过冬：为后天备早餐（1）
“我愿邻曲谨盖藏，缩衣节食勤耕桑。”
　　——宋·陆游《秋获歌》
　　“本来，有关本业的东西，是无论怎样缩衣节食也应该购买的。”
　　——《鲁迅书信集·致赵家璧》
　　节衣缩食过冬：为后天备早餐
　　寒冬很冷，政府的调控够紧。整个楼市股市和企业界基本已经哀鸿遍野、风声鹤唳，不绝于耳的救市之声，不断曝出的地下钱庄借贷，日前更是因为一则天价地块退地传言被炒得沸沸扬扬。
　　“危机已经来临，政府调控的效果还未显现出来，此时就是处在一个整合开始前的喧闹、骚动期。此时企业界已是草木皆兵，许多中小企业更像一群无头苍蝇，到处乱撞，所以这个时候会很吵闹，不过一旦整合和寒冬过去了，许多不合格的企业就会被淘汰掉。这只是寒冬下企业过冬的真实写照。”
　　那么，企业在这种风声鹤唳下寒冬环境下，又该如何通过管理上的节衣缩食实现节流保温安全过冬呢？
　　1、精减人员工资
　　精减人员工资，从目前的企业的真实运作来看，主要集中于基础工资减薪、发放时间滞后、奖金顺延、人员数量减少以及部分企业的恶意的扣压员工资等变相的操作。
　　但精减人员工资充其量只能缓减企业局部的现金流问题，并不能从根本上解决企业的生存和发展难题。
　　但是，这种策略不仅仅在很多小企业里得到广泛应用，也在很多在企业中也得到了或明或暗或多或少的推行。
　　以万科为例，则是通过少发放部分奖金的形式来实现精减人员工，如万科员工二季度奖金只发50％。
　　2、压缩差旅支出
　　差旅支出对于大中企业来说，是一笔不小的支出，尤其那些品牌型企业，往往由于出差类别繁多，再加上出差标准较高，以及庞大的差旅人员数量，在这方面的支出往往会占到企业较高比率的费用。因此，压缩差旅费用便成为很多企业的不二选择。
　　根据媒体报道，在经济环境趋紧、费用上涨的背景下，越来越多的公司要求，职员申请出差要有充分理由。很多公司还为此制订规章制度，要求员工在差旅报销标准上就低不就高、入住经过财务预先核准过的酒店、在车辆和住宿房间等方面与其他人共享等。此外，一些企业还要求管理和销售人员考虑用电话、电视会议等方式代替面对面的会晤和会议，以及采取更多的网络员工培训等。
　　与此同时，也有不少企业开始与专业的差旅管理公司合作，一方面是借用第三方的临时资金，另一方面也是为了借助这个机会达到压缩差旅支出的合理目的。
　　3、严控制造费用
　　制造费用是产品生产成本的重要组成部分，它是指企业各个生产单位（事业部、分厂、车间）为生产产品或提供劳务而发生的各项间接费用和没有专设成本项目的直接生产费用。
　　制造费用包括各个生产单位管理人员的工资、奖金、职工福利费，房屋建筑物和机器设备等的折旧费、修理费、租赁费（不包括融资租赁固定资产的租赁费），以及各生产单位耗用的机物料、低值易耗品摊销费、保险费、取暖费、水电费、办公费、差旅费、运输费、设计制图费、试验检验费、劳动保护费、季节性生产和固定资产修理期间的停工损失、在产品盘亏和毁损以及其他制造费用等。
　　如何正确分配制造费用和如何控制制造费用的发生，成为企业管理和控制制造费用的重点。而分配法则包括直接分配法、顺序分配法、一次交互分配法、代数分配法、计划分配法以及际分配率分配法和年度计划分配率分配法等。

节衣缩食过冬：为后天备早餐（2）
4、死扣采购成本
　　在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30％～90％之间，平均水平在60％以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本（包括原材料和零部件）要占60％，人力资源投入要占20％，各种费用占15％。因此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业（尤其是制造型企业）成本控制中最有价值的部分。
　　那么，过冬企业如何死扣采购成本才能达到有效控制无谓的支出和浪费呢？
　　1）建立采购成本数据库，对采购品种进行分类
　　在战略采购中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80％采购成本的20％核心A品类，然后考虑这些材料的采购数量、采购需求预测、采购物资的规格、定价因素、供应商地点、供应商的表现等采购管理类别。
　　2）选择核心A类生产性采购品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。
　　通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，可以初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。
　　综合考虑原材料供应市场的复杂度和原材料对企业生产的影响程度，可以确定四种采购类型，并针对这四种不同的采购类型确定不同的采购策略。
　　3）确定短期内采购成本下降、供应商绩效提高的目标和策略以及实施方案。
　　在这个阶段开始谈判并选择供应商，在这个过程中，一般会经历两到三轮的供应商谈判和供应商实地考察。在采购选择通过后，实施采购决定并根据采购管理的类别设计采购绩效评估体系，评价供应商表现。
　　4）根据方案实施和供应商反馈情况，建立A类采购品种供应商管理体系和战略采购体系及规范，并形成战略采购操作手册。
　　5）基于战略性采购与供应商管理体系，建立供应部的采购管理体系，包括：采购业务流程设计、供应部组织结构设计与岗位设置、基于采购流程的内部控制制度设计、供应部绩效管理体系和薪酬体系设计。
　　在以上所有工作有效开展的基础上，将战略采购纳入持续的采购流程中，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。
　　5、盘活闲置资产
　　对于过冬企业来说，盘活闲置资产是一种非常行之有道的办法和策略。但是要掌握好方法和，防止变相资产流失。
　　1） 对远、偏、闲、散房屋、土地和公有住房坚决卖，不求所在，只求所好，以卖盘活；
　　2） 对地段较好但优势不大的门面，先内后外一次性出售盘活。
　　3） 对地盘较大且有