德鲁克管理经典-第87部分
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仅仅在几年以前，抨击美国工业界“有计划掉队”的人层出不穷。人们长期以来特别喜欢批评工业界，特别是美国工业界，认为它们强制推行的是“失去活力的标准化”。可惜，工业界现在正在做他们应该做而没有做的事情，但他们还是饱受责难。
美国的大公司愿意和能够供应任何特定产品、满足任何多样化需求，甚至刺激这种需求，它们以此为荣。许多企业吹嘘说它们绝不会自愿放弃一个产品。因此，大多数大公司最后生产的产品系列包含成千上万个品种，而真正适销对路的品种常常不超过20个。然而，这20个或不足20个的品种所创造的收入不得不弥补9999种卖不出去的产品所消耗的成本。
实际上，美国现在在世界上的竞争优势的基本问题可能是产品的混乱。如果成本合理，我们的大多数行业生产的主要产品应该是完全有竞争力的，尽管我们的工资水平高，税收负担大。但是，我们为数量庞大的特定产品提供补贴，其中只有少数产品真正收回成本，从而把我们的竞争优势浪费在大批量生产的产品上。例如，在电子产品方面，日本便携式晶体管收音机的竞争基础是日本人集中地在这个产品系列内发展几种产品，而美国的制造企业却无节制地和过度地发展几乎毫无差别的产品。
在人员配置上，我们在这个国家同样是肆意妄为。我们的座右铭似乎是：“让我们什么都做一点”——人事研究、高等工程学、顾客分析、国际经济、运筹学、公共关系等。因此，我们的人员编制庞大，然而我们没有集中地在任何一个领域付出足够的努力。
同样，在控制成本的过程中，我们的精力是分散的，而不是哪里有成本，哪里就是我们关注的领域。降低成本的典型计划的目标是让所有活动的成本都减少一点，比如5％或10％。这种一刀切地降低成本的方法最多是无效的；在最差的情况下，它易于削弱创造出成果的重要工作，而这些工作在启动阶段得到的资金通常满足不了它们的需要。但是，纯粹属于浪费的工作几乎得不到降低成本的典型计划的关注；这是因为它们在一开始就拥有了充足的预算，这非常具有代表性。
这些是企业的现实、大多数企业在大多数时间很可能认为正确的假设，企业以这些概念为出发点处理企业经营任务。这里只是对它们的粗略描述；本书将详细地讨论每一个问题。
我们应强调的是这些只是假设。它们必须经受实际分析的检验；我们会发现在某个特殊的阶段，某个假设可能不适用于某个特定的企业。然而，它们会成为管理者了解他们的企业所需要的分析基础，这样的可能性非常大。它们是完成所有三项企业经营任务——让现在的企业有效运转、寻找企业的潜力以及创造企业的未来——而需要开展的分析工作的出发点。
管理者不仅需要以这样的方式了解结构单一的小企业，他们同样需要以这样的方式了解非常复杂的大公司。管理者不仅需要了解现在要求提高有效性的紧迫任务，他们同样需要了解许多年以后要做的、有关未来的工作。它是任何认真履行企业经营职责的管理者所必需的工具。它是一个既不会为他而改变，也不会为他而受人支配的工具。管理者必须亲自参与它的形成与应用。设计和发展这个工具的能力以及使用这个工具的能力应成为企业管理者的基本素质。
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第2章 成果区（1）
成果区在基本企业分析中，管理者首先要研究企业的现状，即企业是通过过去的决策、行动和成果传给我们的。我们需要了解实际的骨架，即构成经济结构的基本材料。我们需要了解资源与成果、付出的努力与成就、收入与成本的关系和互动作用。
我们首先特别需要发现和了解企业在哪些方面可以用数字衡量成果。这种成果区（result area）是规模较大的综合性企业中的企业、产品和产品系列（或服务）、市场（包括客户和最终用户）和分销渠道。本章将介绍这个任务。
第3章介绍成果区与它们贡献的收入的关系以及与它们产生的成本费用所占比例的关系。它分析每一个成果区的领先地位和前景，并考察关键性资源（如知识分子和资金）在每一个成果区的分配关系。第4章是在前几章的基础上临时性地诊断成果区。
最后，第5章采用类似的方法分析成本流。
这样的分析在某种程度上是“了解事实”。但是，第一项工作（即发现成果区）甚至要求人们提出经营意见。它要求管理者就企业的基本经济结构做出决策，而“事实”无论有多么丰富或多么准确，都不会产生决策。此外，它要求管理者就重大风险做出决策，这种决策将会让许多人感到不快，将会与他们根深蒂固的习惯格格不入，将会引发激烈的讨论和异议。
这些反对意见是非常重要的。因为它们，与实际发生的事实最接近的人会开始在脑海里搜寻有关公司及其产品、政策和方向的问题。当然，提出问题的人曲解了他们所经历的事情，尽管如此，这些经历是真实的和相关的。由于这些反对意见如此重要，因此它们不应当被藏在心中或被搪塞过去。在重要和影响深远的问题上，没有什么比鼓掌通过的决策更危险了。它肯定会成为有关错误问题的错误决策。
因此，这个阶段的工作重点应是找出产生分歧和意见的地方，而不是让企业分析在技术手段上达到尽善尽美。管理者需要找出的不是“正确的答案”，而是“正确的问题”。
这不意味着在这个初始阶段，如果企业非常复杂，要求使用非常先进的工具和技术（运筹学或市场分析、先进的会计系统或复杂的计算机程序），而且拥有足够的使用经验，管理者也不需要这些工具和技术。但是，在这样的分析中，成果的有效性与工具和技术的复杂性之间通常存在着对立关系。我们应始终问：“我们要取得令人满意的成果，什么方法最简单？什么工具最简单？”阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）毕竟从没有使用过任何比黑板更复杂的东西。
总而言之，在任何分析中，若分析的结果很可能会引起激烈的讨论和尖锐的意见，管理者就应强调利用最简单的工具和技术。否则，不受欢迎的结果就会在遥遥无期的、有关技术的伪学术讨论中被压得透不过气来。或者，由于听众对复杂和神秘的方法存在疑惑，怀疑它是掩盖无知和傲慢的学术态度的烟幕弹，而且他们的怀疑常常是情有可原的，因此这种结果将被人们束之高阁。
因此，在负责这项研究的人开始得出尝试性的结论前，他们应让最高管理层了解到他们之间和高级管理人员内部存在的疑问、模棱两可的倾向和分歧。只有最高管理层才可以真正地决定这些事情；这是因为这些决策都不是有关“事实”的决策，而是涉及企业本身及其未来的行动方针。
第2章 成果区（2）
几名工作人员可以在很短的时间内完成这项分析。在某个中等规模的公司中，在三四名从主要部门借调来的、朝气蓬勃的年轻人的帮助下，最高管理层的一名成员用6个月完成了这项分析。他们完全利用的是会计数据和谁都可以得到的有关经济和行业的统计数字。对于所有其他信息，特别是各种意见，如产品系列的前景，他征求了公司管理者的意见。在某些方面，他们做了小规模的抽样调查。例如，为了检验某个产品的领先地位，分析小组的一名成员向大约20个销售人员和24个分销商了解过情况，并聘请外面的公司对消费者进行了小规模的调研。每3个星期，整个小组会完全详细地向最高管理层和所有部门的主管汇报。6个问题需要的时间就超过了最初规定的6个月。对于其中的两个问题，企业需要在外部付出大量的努力：研究分销渠道的变化（要求聘请咨询公司开展有关运筹学的工作，包括使用大型计算机处理大量工作）；以及研究外国市场及其趋势、购买行为和分销体系。然而，在调研小组最初开始投入工作后的一年内，这些活动没有妨碍公司在这期间实施的主要决策。负责调研的管理者被提升为高级副总裁，全权负责公司的经营发展；他管理的雇员非常少——从来不超过四五个人，他们都是年轻人，都是从主要部门抽调过来的，每三四年换一批人。
顺便说一句，这个公司不再是“中等规模的公司”，已发展成为规模相当大的公司。
定义产品
在分析成果区时，企业必须先分析产品（或服务），特别是分析“产品”的定义。每一个经验丰富的管理者至少都知道和了解有关产品定义的问题，尽管这些问题不是简单的问题。单单这一点就使得产品分析成为最好的出发点。
几乎所有企业都提供某些根本不是真正产品而是其他产品一部分的“产品”，如附件或促销品。如果按产品的标准评价这些“产品”，我们就会产生误解。企业应按对真正产品的影响评价它们，例如按提升销售额的能力。相反，企业可能认为实际上就是产品的东西是促销品或附件，即“成套产品的一部分”，它们这么做，如果只有一个原因，那就是成套产品的其他部分不是买来的。
吉列公司（Gillette）的安全剃刀是看似产品、但又不是产品的典型例子，而这种产品实际上产生了销售额。吉列安全剃刀实际上是大批量赠送的，为非常有利可图的剃刀片打开了市场。指望安全剃刀带来高额利润是不得要领的。对这种产品提出的问题不是它本身会带来什么，而是它实际上能否为剃刀片打开市场，以及这些剃刀片随后能否产生经济成果。
某个办公复印设备制造企业的经历恰恰相反。它的“安全剃刀”是复印设备本身。它的“剃刀片”是耗材，即墨水、特殊蜡纸和清洗液等，在使用复印机器进行复印时需要使用这些耗材。这种机器在市场上非常畅销。但是，分析报告指出耗材业务并没有形成——这项业务被独立的文具供应商抢占了，它们提供更优质的产品，价格更低。因此，复印设备十分畅销的事实是无关紧要的。它不是“产品”。就它本应该为真正的产品打开市场而言，它自己的成功实际上是一种失败。但是，复印设备最后能够真正成为非常成功的产品。在该设备的广告不再宣传说用户需要购买该公司自己的耗材（质劣价高）才能使用该设备后，即使价格几乎翻了一番，它的销售额仍急剧增加。顾客比制造企业更会算计，这种情况屡见不鲜；这是因为在这种机器的使用期内，花在耗材上的钱比花在设备上的钱多得多。。 最好的txt下载网
第2章 成果区（3）
这些是重要的企业经营问题，而不是咬文嚼字。管理层如何回答这些问题决定着企业将选择什么样的行动方针。
某个消费品制造企业的最高管理层由3个人组成，在企业生产的产品系列中，每一个人对其中的产品A的定义都是不同的。它的销量非常大，但非常具有季节性。在最终用途、成分、商标和宣传、成本与价格上，它都是截然不同的产品。但是，大多数这种产品（可能占4/5）都不是单独销售的，而是和另一种产品B（季节性不是非常强）捆绑在一起成为套装，价格大约只是单独购买这两种产品的费用的3/4。然而，广告宣传说这个总价是A的全价加上B的半价。
因此，对于财务主管来说，A不仅是独立的产品，而且还是公司最好的产品。在他的账簿中，它的利润率非常高——套装的全部降价空间都是由B承担的。因此，他想推广A，生产更多的A，把促销费用更多地用在它的身上，诸如此类。公司的零售商对他的想法表示认同。
然而，对于制造经理来说，A根本就不是“产品”。它是一种奖励品，目的是在销售低迷时增加B的需求量。对于他来说，季节性产品A要达到的主要效果是尽可能让标准产品B全年都保持稳定的产量和较低的成本（顺便说一下，这是最初开发A的目的）。他希望的是少生产A，但用它推动企业销售更多的B。因此，他赞成给A定一个较低的价格，尽可能地与较多的B捆绑在一起销售。同时，他只会推广B。
最后，市场营销总监认为唯一的“产品”是套装，但属于真正和非常独特的产品。他想推广套装，但是由于他认为两种产品合在一起的利润率相当低，因此他表示担心。为了保护B的市场地位，他希望让这两种产品均等地承担套装的降价幅度——而他的同事出于不同的原因都表示反对。
即使有所罗门国王的智慧也不能判断他们3个谁对谁错。然而，公司必须选择一种方式或另一种方式发展。只要一大堆产品不幸完全出自一个生产流程，而且每一种产品都有自己的最终用途和市场，企业就会面临同样的难题。石油精炼的副产品（即用于生产塑料、杀虫剂、药物和染料的各种原料）全都是一种产品吗？在原油精炼时，它们几乎是按需要被生产出来的。生产什么产品和每种产品生产多少主要是由原油中所含成分决定的，精炼企业想要什么就生产什么是不可能的。或者，玉米在通过工业化处理后分离出来的淀粉、黏合剂和植物油又是什么样的情况呢？
或者更简单地说，企业销售的物品有不同的尺寸、形状和颜色，它们都是一种产品，还是一个产品系列的许多种产品？按照市场营销逻辑，企业通常会得到一种答案，按照制造逻辑，企业又会得到另一种答案，而按照财务分析理论，企业常常还会得到另一种答案。
企业成果的三个因素
企业通过卖出产品收回货款，这个事实是显而易见的，以至于谁也忘了这个事实。但是，还有一个事实同样也是显而易见的，但常常被人忽视，即产品必须有市场。产品自生产者处进入市场还必须通过分
